Beyan bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını

3.4. Değerlendirici Hataları

İnsana yönelik hiçbir değerleme hatasız olamaz. Bu hatalar sistemden, değerleyiciden ve değerlenenden kaynaklanır. Bir işletmede uygulanan performans değerleme sistemi ne kadar mükemmel olursa olsun ona işlerlik kazandıracak kişi değerlemeyi yapan kişidir. Uygulamada değerleme sürecinde yapılan hataların büyük bir kısmı değerleyiciden kaynaklanmaktadır. Bu süreçte değerlenecek personelin bağlı olduğu ilk yönetici değerlemeci olduğuna göre öncelikle yöneticilerin bu konuda eğitilmesi gerekir. Yöneticiler değerleme aşamasında yapılan hatalar konusunda bilinçlendirilirse, elde edilen bilgiler daha güvenilir ve geçerli olacaktır (Yıldırım, 2009: 79).

3.4.1. Hale Etkisi

Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır. Kişinin hale etkisinde kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri, kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir takım olumsuz yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir çalışan olarak değerlendirecektir (Büyükfırat, 2009: 48).

Hale etkisine neden olan diğer bir durum ise, kişinin performansının bir yönünün/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu yönde yapmasıdır. Şayet bu hatalar bilinçli olarak yapılmıyorsa bu konuda yapılacak eğitim, hale etkisi sonucu gerçekleşen hataları en aza indirebilir (Bayraktaroğlu, 2006: 132).

Hale etkisiyle varılan yargılara başka örnekler vermek gerekirse; bir kişi zeki ise, aynı zamanda dürüsttür; bir bayan personel güzelse aynı zamanda yeteneklidir; en iyi çalışan kişi diğerlerini en iyi eğitebilecek kişidir.

Değerlemeci, değerlendirici çalışan hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır. Bu nedenle değerlendirme sürecinde açıklık yaklaşımı benimsenmeli ve değerlemecilerin, çalışanı sadece gözleyebildikleri somut davranış özelliklerine ya da belirlenen hedefler bazında değerlendirmesi sağlanmalıdır (Yetişkin, 2010: 46).

3.4.2. Merkezi Eğilim Hatası

Bazı değerlemeciler, çalışanın performansını değerlendirirken, çok iyi veya çok kötü şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınırlar. Bunun yerine, değerlemesi yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Merkezi eğilim hatası, boş kadrolara terfi ve transfer kararlarının yanlış olması sonucunu doğuracağından, performans değerlendirmesini yapan kişilerin bu hatayı yapmaktan mümkün olduğu ölçüde kaçınmaları gerekir (Bilgin, 2003: 52).

Değerlenen kişi hakkında yeterli bilgiye sahip olunmaması, bazen yöneticinin gözlemleme becerilerinin yetersizliği, bazen de bu konuda fazla zaman harcamak istememesi bu hatanın yapılmasına neden olabilir. Çalışanın performans düzeyleri arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasına engel olan kararlarda performans değerlemesinin etkisini dikkate almak mümkün olmayacaktır (Büyükfırat, 2009: 49).

3.4.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Performans değerlemenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında yaşanlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır (Hançer, 2001: 68).

Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astların performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Not tutma bu tür hataların unutkanlıktan kaynaklananlarını bir ölçüde önleyebilmekteyse de, yöneticiler bazen bu hatayı bilinçli olarak yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yöneticilere göre özellikle dönem sonuna doğru giderek performansı yükselmekte olan kişiye geçmişteki hatalarını hatırlatmak, gelişme ve ilerleme sürecini yaşayan bu kişiyi olumsuz etkileyerek belki de bu gelişimi durdurmaktır (Hançer, 2001: 69).

3.4.4. Aşırı Müsamaha ve Katılık

Bazı değerlemeciler, personelle kötü olmamak ve herkese karşı iyi olmak düşüncesiyle değerleme işleminde herkese yüksek puan veren aşırı ölçüde olumlu bir davranışta bulunarak hata yapmaktadır. Aynı şekilde bazı değerlemecilerde çeşitli nedenlerle değerleme işleminde aşırı ölçüde katı ve olumsuz yaklaşımda bulunurlar (Bilgin, 2003: 53).

Aşırı müsamaha ‘‘ değerleme enflasyonu’’ adı da verilen bu durum, aşırı iyi niyetten, teşvik edeceğini düşünmekten, ya da iyi geçinme arzusunda kaynaklanabilir. Ancak bu durumda işgörenin bu performansının zayıf taraflarını da görmesi gerektiği ve doğru geri beslemenin önemi göz ardı edilmiş olmaktadır. Katı değerlemede ise değerlendirici, yalnızca eksikliklere, aksaklıklara ve zayıf yönlere bakarak işgöreni değerlendirir. Bunun sonucunda olduğundan daha düşük değerlendiğini gören işgörenler işten soğur ve performansları daha da düşer (Uğur, 2008: 242).

3.4.5. Kontrast Hataları

Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi art arda değerlendiriyorlarsa, ardı ardına yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleriyle karşılılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin ‘‘ vasat-ortalama’’ bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yönetici tarafından başarılı olarak görülecek ya da tan tersi olarak, aynı işgören çok başarılı birkaç kişinin ardından değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda kalabilecektir (Hançer, 2001: 68).

Çalışanların performans kriterleri ve standartları yerine, birbirleri ile karşılaştırılmaları durumunda ortaya çıkan kontrast hataları, değerlendirmeye başlamadan önce, performans kriterlerinin açık ve somut bir şekilde tespit edilmesi ve değerlendirmenin belirli bir periyoda yayılması ile ortadan kaldırılabilecektir (Yetişkin, 2010: 46).

3.4.6. Objektif Olamama ve Önyargılar

Organizasyonlarda performans değerlendirmelerinde objektifliği hiç elden bırakmamak gerektiği halde organizasyonlarda en çok karşılaşılan sorunlardan birisidir. Performans değerlendirmeleri yapılan işi, üzerinde anlaşılan amaç ve hedefler bakımımdan değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki kişilik, davranış ve diğer konularda da ilin içine karıştırılır. O zamanda yönetici sübjektif değerlendirmeler yapar. Kişisel kanıların işin içine girmesi, işteki performansa dayalı objektif bir değerlendirme yapma dayanağını ortadan kaldırır (Bayraktaroğlu, 2006: 132).

Çeşitli kriterlere göre önyargılar geliştirebilirler. Bu kriterler; geçmişteki ilişkilerden kaynaklanan önyargılar, cinsiyet, din, siyasi düşünce, ırk, dil vb. olabilir. Şirket içinde belli bir birim veya grupta çalışan kişilere karsı önyargılı olmak da olasıdır. Kişisel önyargılardan kaynaklanan değerlendirme sorunlarının ortadan kaldırılabilmesi için, değerlendirmeyi yapan kişi ya da kişilerin, bireye değil, bireyin performansına odaklanmaları gerekmektedir. Şüphesiz böyle bir odaklanma, değerlendirmeyi yapan kişi açısından sahip olduğu düşünce kalıplarından bağımsız düşünebilmeyi gerektirir (Argon ve Eren, 2004: 239).

3.4.7. Tek Ölçüt Hatası

Genellikle bir personelin yaptığı iş birkaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu nedenle eğer yönetici tüm değerlemesini tek bir kriter üzerinden yapacak olursa ortaya bir sorun çıkar. İşin performans ile tamamlanması gerektiği halde, yönetici en çok göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinebilir.

Performans değerlemenin önemli sakıncalarından biridir. Burada değerlemesi yapılan kişinin sadece bir yönden, örneğin; üstlerin örüşü bakımından değerlendirilmesi söz konusudur ya da sadece eş düzeylilerin veya müşteri görüşlerinin kullanılması performans değerlemede tek yönlülüğü oluşturur. Bu durumda ulaşılan sonuçların yanlış olmasına neden olabilir. Performans değerlemede amaç bir kişiyi bir bütün olarak ve tüm yönleriyle değerlendirecek şekilde çok yönlü bir bakış açısı sağlayabilmektir (Bulut, 2003: 73).

3.4.8. Pozisyondan Etkilenme

Değerleme sürecinde bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri kişilerin bulundukları pozisyondan etkilenerek, işletmede önemi kabul edilen iş ve pozisyondaki kişileri yüksek, önemsiz görülen pozisyonlarda çalışanları da düşük performans düzeyinde değerlendirme eğilimine girmektedir. Değerlendirme de ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından yararlanmak ve her çalışanı kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirmek bu hataların önlenmesinde yardımcı olacaktır (Büyükfırat, 2009: 50).

Özellikle sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için oldukça uygundur. Tüm astlarını tüm potada toplayarak genel ya da global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, genellikle üst düzey pozisyonlarda bulunan kişileri listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yaralan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir (Hançer, 2001: 70).

3.4.9. Atıf Hataları

Atfetme hatası, davranışların kişisel özelliklere atfedilmesi eğilimidir. İnsanlar, davranışların nedenini açıklamakta taraflı davranabilir. Davranışın durumsal nedenlerine olduğundan daha az önem verilebilir ve davranışı gösteren kişi üzerinde durulabilir. Kişi üzerinde odaklanma içsel nedenlere atıf, içinde bulunulan duruma odaklanma ise dışsal nedenlere atıf olarak kabul edilir (Şeneldir, 2008: 88).

Atıf hatalarının performans değerlendirme ile ilişkisini kuran çeşitli yazarlar, özellikle temel atıf hatasının sakıncalarını vurgulamışlardır. Temel atıf hatası, kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme olarak eğilimi olarak ifade edilebilir. Özellikle durumsal / çevresel faktörlerin günümüz çalışma yaşamında ne denli önemli olduğunu düşünecek olursak, bu tür bir değerlendirme eğiliminin performans değerlendirmedeki olumsuz etkisi daha da iyi anlaşılacaktır (Hançer, 2001: 70).

3.4.10. Farklı Kültürler

Her değerlemeci farklı kültür ve alt yapılardan gelmektedir. Bu nedenle, farklı kültür ve alt yapılardan gelen değerlemecilerin bazı hataları yapmaları kaçınılmaz olmaktadır. Örneğin; batı kültür ve değerlerine göre eğitim görerek kendini yetiştirmiş bir Alman yönetici, doğu kültürüyle yetişmiş bir Türk, Japon ve ya Pakistan kökenli bir çalışanın performansını değerlendirirken hata yapabilir. Bu nedenle, farklı kültürlere mahsup kişileri değerlendirirken kültürler arasındaki farklılıkların bilincinde olması gerekir. Aksi takdirde, doğru ve güvenilir bir performans değerlendirmesi yapıldığı söylenemez (Bilgin, 2003: 53).

3.4.11. Teknik Hatalar

Performans değerlendirme formunun sağlıklı hazırlanmaması, aceleye gelmesi, ölçütlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması; seçilen dilin değerlendirici tarafından anlaşılamaması gibi hataları kapsar (Budak, 2008: 449).

3.4.12. Çalışma Süresi Hatası

Bazı yöneticiler örgütte uzun süredir çalışan personelin yalnızca hizmet süresi farklı olması sebebiyle yüksek değerlendirilmektedirler. Burada hizmet süresi az olan personelin düşük değerlendirilmesi durumu da ortaya çıkmaktadır (Bulut, 2003: 74).

3.4.13. Bilgilendirme Eksikliği

Çalışanların sistem hakkında yeterince bilgilendirilmemesi hallerinde, işgörenler değerlemenin kendilerini nasıl etkileyeceğini, neler istendiğini, kriterlerin neler olduğunu bilememekten kaynaklanan tepkiler ortaya koyabilirler. Çalışanların desteğini kazanmayan hiçbir sistem uzun vadede başarılı olamaz (Demir, 2009: 53).

3.4.14. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması

İşler arasındaki bağlantı iyi kurulamadığı takdirde değerlendirme işleminde hatalı kararlar verilebilir. Kendisinden bir önceki basamaktaki isi yapan personelin iyi çalışmaması durumunda, sonraki basamaktaki verimliliği düsen personel başarısız olarak değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını isleyen bir personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarılı personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir. Bu tür hata, performans değerlendirmesinin kapsamlı yapılmamasından kaynaklanır (Akçakanat, 2009: 50).