Cumparatorul nu ar trebui sa fie un spectator in testarea de produs

De ce ati putea avea nevoie sa redefiniti concurenta

Impotriva cui sau a ce concureaza compania voastra? Pentru majoritatea ofertelor de produse sau servicii de tip B2B, raspunsul este putin probabil sa se limiteze la o lista conventionala de “concurenti” care se aseamana in linii mari cu organizatia voastra. De fapt, cheia pentru a va atinge potentialul la maxim se afla in redefinirea sensului vostru sau a cum arata concurenta voastra cand este vorba de timpul si atentia potentialului client.

Dar inainte de a putea lua in considerare peisajul competitiv, e necesar sa fie clar ce piete abordati, cum arata cei mai valorosi potentiali clienti si ce probleme solutionati pentru acestia. De fapt, pentru valoare mare, cum sunt considerate mediile B2B, a fi clar asupra “problemei pe care o solutionati” este critic pentru a va defini peisajul competitiv.

Iata de ce: concurenta efectiva include toate celelalte optiuni deschise pentru un potential client care recunoaste problema si decide sa intreprinda ceva legat de aceasta. Aceste optiuni ar putea include alti furnizori, care seamana sau par sa se incadreze in aceeasi categorie cu compania voastra, dar includ de asemenea solutii personalizate, modalitati complet diferite de a se adresa problemei si decizia de a nu face nimic.

 A concura impotriva “nu fac nimic”

A avea un potential client care decide sa nu faca nimic dupa o campanie de vanzare lunga si cu resurse alocate este in mod particular frustranta, dar se intampla destul de des. Problema pur si simplu nu pare destul de dureroasa pentru potentialul client pentru a risca perturbarea starii de fapt. Remediul e simplu: este nevoie sa “vindeti problema” inainte sa investiti o mare parte din timp si din resurse in solutia de vanzare.

Daca nu puteti obtine ca potentialul client sa asocieze niste costuri semnificative sau durere cu a continua in starea actuala,  va face exact acest lucru. Si veti fi pierdut in fata celui mai de temut concurent, inclinatia de a pastra starea de fapt.

A concura impotriva unor optiuni radical diferite

Uneori, nici nu veti recunoaste ca potentialul client ar putea sa ia in considerare o abordare diferita pentru rezolvarea problemei – si daca nu intrebati, probabil nu veti stii decat cand este deja prea tarziu. Deci asigurati-va ca oamenii vostri de vanzari isi intreaba potentialii clienti cum au incercat sa solutioneze problema inainte si ce alte abordari pentru rezolvarea problemei iau in considerare chiar acum – indiferent cat de radicala este aceasta.

A concura impotriva “Fac eu insumi”

Potentialul vostru client s-ar putea sa gandeasca faptul ca pot solutiona problema prin propriile lor eforturi – iar departamentul lor de IT ar putea incuraja acest aspect. Acest lucru poate fi dificil pentru a concura impotriva. In cazul in care au incercat sa solutioneze deja problema de unii singuri si au esuat, va puteti promova expertiza si experienta. Dar daca va dati seama ca au in vedere solutii proprii ca o prima solutie, ar putea fi nevoie sa incurajati potentialul client despre experientele anterioare. De cate ori o abordare proprie de solutionare a avut rezultatele asteptate la timp? Si cat de mult control au de fapt asupra resurselor interne?

A concura impotriva concurentilor conventionali

Ultima dintre toate, concurenta evidenta – alte organizatii care arata ca a voastra (si care pare a juca in aceleasi categorii). Aici e nevoie sa puneti in aplicare o strategie “similara, dar diferita” – si iata de ce: daca potentialul client considera ca are nevoie de o anumita categorie (de produs sau serviciu) pentru a solutiona problema, vreti sa fiti gasiti in acea categorie cand incep cautarea pentru o solutie.

Dar cu exceptia cazului in care doriti sa vindeti in functie de pret, atunci e nevoie sa va diferentiati puternic compania voastra de ceilalti jucatori – si cea mai buna metoda de a face acest lucru este sa explicati de ce organizatia voastra are o alta abordare (si probabil superioara) catre a solutiona problema. Cel mai important este sa aratati cum si de ce sunteti diferit inainte de a sustine ca sunteti mai bun –  ordinea aceasta este critica.

Cu cine (sau cu ce) sunteti intr-adevar in competitie?

Deci, cu cine sau ce ce organizatie sunteti intr-adevar in competitie? Cat de bine se descurca vanzatorii vostri in a descoperi celelalte optiuni pe care potentialii clienti le iau in considerare? Si cat acestia sunt de capabili sa diferentieze oferta voastra fata de toate alegerile pe care clientul le-ar putea face?

Sursa

Apollo Bob (2012), Why you may need to redefine your competition, disponibil la: http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/81928/Why-you-may-need-to-redefine-your-competition (accesat 15 Februarie 2012)

Spune-ti parerea: Care sunt principalele avantaje competitive care va diferentiaza?

Parerea ta conteaza pentru noi. Spune-ne care sunt tipurile de concurenta pe care le intalnesti si cum te pozitionezi fata de acestea? Lasa un comentariu mai jos sau trimite-ne un email la contact [at] salesperformance.ro. 

Maximizarea impactului prin managementul vanzarilor

Managementul vanzarilor reprezinta unul dintre cele mai dificile posturi – cu precadere ca manager de vanzari in prima linie. Fundamental, munca noastra este de a maximiza performantele echipei de vanzari – la nivel tactic si strategic. Am citit recent o postare, How the VP of Sales can Inspire their Sales Team with 4 Simple Habits.  M-a facut sa reflectez asupra cum managerii pot maximiza impactul si unde ar trebui sa isi dedice timpul, nu doar Vice Presedintele de vanzari, dar la fiecare nivel de management in vanzari.

Articolul ofera cateva sugestii interesante, dintre care cu unele chiar nu sunt de acord. Sa incepem cu zonele in care suntem real de acord.

Cel mai mare impact pe care directorul de vanzari il poate avea la orice nivel este sa fie acolo cu oamenii sai si in fata clientilor. Cu toate acestea, de prea multe ori – managerii petrec prea mult din timpul lor concentrat intern. Acestia sunt legati de birou, conducand sedinte interne, conducand raportari interne, alocandu-si timp pentru a raporta ceea ce se intampla. O parte din aceste lucruri sunt necesare – e nevoie sa comunicam cu restul organizatiei, e necesar sa obtinem resurse si suport pentru oamenii nostri, e nevoie sa obtinem ajutor pentru clientii nostri. Dar de prea multe ori, managerii se consuma cu aceste lucruri. Se opresc din vizitarea clientilor, se opresc din vizitarea oamenilor lor.

A fi legat de birou, a fi axat pe raportare, a sta orientat intern pe politicile interne nu produce venituri si nu imbunatateste capabilitatile oamenilor de vanzari.

Fara indoiala, numarul 1 al prioritatilor managerilor de vanzari sunt clientii si oamenii sai! Daca majoritatea timpului nu este petrecut in acelasi domeniu de lucru cu oamenii vostri si vizitarea clientilor, atunci prioritizati lucrurile incorect. Nimic nu ar trebui sa impiedice sa va petreceti timpul asa – Punct. Acum cativa ani, am fost Vicepresedinte Executiv de vanzari pentru o mare organizatie. Am fost programat pentru a sustine o prezentare in fata consiliului de administratie. Era o prezentare “importanta”. Pe parcurs ce acea zi se apropia, a aparut o situatie critica la un client. Era clar ca implicarea mea era necesara si din pacate, singurul timp disponibil pentru client intra in conflict cu capacitatea mea de a sustine prezentarea in fata consiliului. Decizia a fost usoara pentru mine – mi-am transmis scuzele catre seful meu si catre membrii consiliului de administratie, spunand ca solutionarea problemei cu clientul este mai importanta. Din fericiere, seful meu si consiliul au aplaudat aceasta decizie si am obtinut comanda.

Deci, managerii trebuie sa isi prioritizeze timpul in functie de clienti si de oamenii sai. E nevoie sa ne eliberam de birourile  noastre si sa ne petrecem majoritatea timpului in domeniul nostru. Luati-va acum un moment si uitati-va la calendarul vostru din ultimele 30 de zile. Daca nu ati petrecut un minim de 50% din timp pe teren cu oamenii vostri si cu clientii, inseamna ca nu va maximizati impactul.

Acum, odata ce ne-am angajat ca ne vom petrece timpul in teren, unde vom avea cel mai mare impact? Aici cred ca articolul greseste cel mai mult. Acesta sugereaza ca managerii sa isi petreaca cea mai mare parte a timpului lor cu jucatorii cei mai buni si cu clientii lor. Nu vreau sa ignoram vanzatorii cei mai buni, dar problemele nu sunt aici, nu aici managerii au cel mai mare impact – atat in a determina performanta oamenilor de vanzari si in a contribui la inchiderea vanzarilor. Prin definitie, vanzatorii cei mai buni, de tip A, chiar nu au nevoie de ajutorul vostru, deci poate fi iresponsabil in a ne concentra majoritatea timpului vostru cu ei, cu exceptia cazurilor in care vreti intalniri in care sa va simtiti bine.

Noi ca manageri avem cel mai mare impact cu vanzatori de tip B si C. Maximizarea performantei vanzatorilor din gama de mijloc – vanzatorii de tip B determina cea mai mare rentabilitate pentru timpul unui manager.  Lucrand cu ei, avem mult mai mult impact, mult mai mult loc pentru a-i ajuta sa se imbunatateasca. De asemenea, creste impactul pe care il avem lucrand cu ei pe ofertele lor, ajutandu-i sa isi consolideze pozitionarea competitiva si avansarea vanzarii prin ciclul de cumparare a clientului. (Pentru o perspectiva diferita decat valoare adusa pe orientarea asupra vanzatorilor de tip B, uitati-va la ceea ce spun autorii de la Challenger Selling).

Poate fi mai distractiv petrecerea timpului cu vanzatori de tip A, vanzatori de top, dar nu este punctul central al muncii noastre ca directori sau manageri de vanzari. Rolul nostru este sa maximizam performanta organizatiei noastre. Trebuie sa investim timpul nostru acolo unde are cel mai mare impact si acolo unde este necesar. Prin definitie, acesta nu va fi cu vanzatorii nostri de top.

Acest lucru nu inseamna sa ignoram vanzatorii nostri de tip C. Scopul nostru este sa maximizam performanta, aceasta incluzand a gestiona si problemele de consultanta. A va antrena si a face coaching cu vanzatorii de tip C – pentru a deveni vanzatori de categoria B si A (care poate fi in afara companiei) este responsabilitatea noastra ca si manageri.

Indiferent de nivelul de management la care va regasiti, petreceti-va timpul acolo unde puteti crea cel mai mare impact – intotdeauna acesta este cu clientii si cu oamenii de vanzari. Cand iesiti pe teren, nu va ascundeti – adresati-va direct oamenilor si clientilor care pot aduce cea mai mare valoare si impact, unde sunteti cel mai util. Nu va ignorati cei mai buni vanzatori si clienti, dar acestia nu au foarte mare nevoie de voi in general. Vanzatorii de tip B si C au nevoie de voi si de atentia voastra ca manager.  Cel mai mult va puteti ajuta oamenii de vanzari si clientii, in situatii dificile.

Serviti-va echipa de vanzari si clientii, restul se rezolva pe parcurs.


Autor

David Brock este un speaker recunoscut in vanzari, marketing si management, adresandu-se catre audiente din mai mult de 40 de tari de pe glob. Este prezentat in numeroase publicatii renumite precum Selling Power, CEO Express, ThinkSales, Forbes, the Wall Street Journal si alte jurnale din lume. Blog-ul lui este renumit la nivel global si apare tradus in mai multe limbi.

Sursa

Brock David (2012), Maximizing Sales Management Impact, disponibil la: http://partnersinexcellenceblog.com/maximizing-sales-management-impact/(accesat 15 Februarie 2012)

Spune-ti parerea: Care sunt principalele aspectele pe care un manager / director de vanzari ar trebui sa se concentreze?

Parerea ta conteaza pentru noi. Spune-ne ce parere ai despre opiniile exprimate de invitatul nostru in acest articol. Lasa un comentariu mai jos sau trimite-ne un email la contact [at] salesperformance.ro.