Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021

2.2. Müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması prinsipləri və bu prosesə yanaşmalar

Strateji planlaşdırma nəzəriyyəsinə, strategiyanın hazır­lan­ma­sı prosesinə müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Müəssisələrin inkişaf strategiyasının işlənilməsində bu yanaşmaların hər birinin bu və ya digər formada xüsusi əhəmiyyətə malik olduğu üçün onları nəzərdən keçirək.

Korporativ planlaşdırma (corporate planning) bir yanaşma kimi strategiyanın hazırlanmasında tarixən ilk dəfə for­ma­laş­mış­dır. İ.Ansoff, A.Çandler və s. kimi strateji planlaş­dırma klassiklərinin nəzəriyyələridir. Bu proses üçün ya­naş­maların əsasını müəssisə haqqında göstəricilərin mahiyyətini təyin etmək təşkil edir. Beləki, bu yanaşma müəssisənin möv­cud vəziyyətini dəyərləndirməyə və onun perspektiv inkişafını təmin edən istiqamətləri, yolları müəyyən etməyə imkan verir. Yəni, strateji təhlil strateji seçimi, bu isə öz növbəsində strateji fəa­liyyəti müəyyən edir. Bu yanaşmanın əsas konsepsiyası zə­ru­ri (dəyərli) məlumatlar əsasında strateji inkişafın seçilmə­sində müəyyən əlverişli səviyyənin təyin edilməsindən ibarət­dir. Bu halda strateji planlaşdırma idarəetmənin yüksək səviyyəsinə aid olan, yəni qərarların qəbulu prosesindən ciddi mərkəz­ləş­dir­mə prosesi olması daha çox ehtimal olunur, ancaq idarəetmənin orta və aşağı səviyyəsinin idarəetmədə fəaliyyəti yuxarı səviy­yənin müəyyən etdiyi qaydalar çərçivəsində yerinə yetirilir.
İterativ planlaşdırma (logical incrementalism). Əvvəlki yanaşma ilə müqayisədə konstruktiv deyil, daha çox des­truk­tiv­dir. İdarəetmə klassiklərindən C.B.Kvin hesab edir ki, bu müəs­si­sənin həqiqətən həyata keçirdiyi strategiyanın for­ma­laş­dır­ma­sı prosesini müəyyən edir. Burada yuxarı idarəetmə səviyyəsinin rolu prosesin təşkilatçısı kimi ayrı-ayrı struktur­ların stra­te­giyalarını vahid, bütöv şəkildə birləşdirməsindən ibarətdir. Ancaq yuxarı rəhbərlik on­suz­da strategiyanın memarı olaraq qalır. Beləki, birincisi inkişafın baza yönümünü müəyyən edir, ikincisi strateji planlaşdırma pro­se­sinin zəruri məlumat bazası və səviyyəli mütəxəsislər ilə t­ə­min olunması üçün şərait yaradır. Buna görə də müəssisənin ye­kun və həl­ledici inkişaf strategiyası iterativ rejimdə (vəziyyətdə) həyata keçirilir. Strateji planlaşdırma prosesinə yuxarıda qeyd olunan yanaşma baza yanaşmasıdır. Adətən bunlar “yuxarı-aşağı” və “aşağı-yuxarı” yanaşmalar kimi bir-birinə qarşı qo­yu­lur. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, bu istiqamətdə işlərin dərin təhlili göstərir ki, bu baxış səthi yanaşmadır. İkinci yanaşma birincinin məntiqi davamı kimi strateji planlaşdırmanın mahiyyətinə daha dərin təsir edir.
Müasir şəraitdə strateji planlaşdırma geniş mənada nəinki planın hazırlanmasını və eyni zamanda onun reallaşdırılmasını da özündə əks etdirir. Ona görə də planlaşdırma prosesinə nəzər­də tutulan tədbirləri həyata keçirən konkret icraçılar da mütləq cəlb edilməlidir. Bu zaman bir tərəfdən planlaşdırma prosesi çox pilləli olur, digər tərəfdən planın həyata keçirilməsi ehtimalı daha çox artır. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, hal-hazırda xarici şirkətlər strateji planın hazırlanması prose­sin­də maraqların qarşılıqlı razılaşdırılmasını təmin edən qaydalar hazırlayır və ondan istifadə edirlər [114]. Sonda iterativ planlaşdırma həm yuxarı və həm də aşağı səviyyələrin rəhbərlərindən yüksək mədəni strateji düşüncə tələb edir.
İntuitiv planlaşdırma (muddling through) adətən müəs­sisənin inkişafının strateji planlarına üçüncü yanaşma kimi baxır. Qeyd etmək olar ki, bu yanaşma interativ planlaşdırma ilə yaxındır, yalnız “son qərarın qəbul edilməsi”nin məqsədə uyğun­luğunun qeyd olunan dərəcədə olmasını təmin etməməsini nəzərə almasaq [114].
Yuxarı rəhbərlik böyük olmayan, ancaq müəssisənin inkişaf etməsini təmin edən sadə lakin qlobal məqsədlər qoyur. Ona görə də onların rolu ilk iki yanaşma ilə müqayisədə az məntiqli və professionaldır.
Bu yanaşmanın tərəfdarları təsdiq edirlər ki, bu yuxarı rəhbərliyin intuisiyasına əsaslanır və məqsədlərə kooperativ idarəetməyə nisbətən daha rasional və az dəyərlə nail olmağı təmin edir. Əgər müəssisədə yuxarı idarəetmə strukturunda strateji planlaşdırma sahəsində mütəxəsis yoxdursa, onda birinci və ikinci yanaşma müvəffəqiyyətsizliyə məhkumdur. Digər tə­rəf­dən strateji planlaşdırmada bu yanaşmanın ça­tış­mamazlıqlarının bu sahədə müxtəlif zamanlarda aparılan araş­dır­malar və tarixi təcrübə əsasında müəyyənləşdirilir.
Nəhayət, strateji planlaşdırmaya dördüncü yanaşma- xaotik (qarışıq) planlaşdırma (garbade can)- hansı ki, buna planlaş­dırma demək olmaz. Bu sahədə mütəxəsis B.Riçardson qeyd edir ki, bu halda strateji seçim haqqında qərar bir-birindən asılı olmayaraq problemlərin qarşılıqlı təsiri və iştirakçıların qərar­la­rı­nın nəticəsi kimi müəyyən edilir. Problemlər hər yerdə göz­lə­nil­mədən baş verə bilir. Həll isə problemlərin olub ol­ma­ma­sın­dan asılı olaraq həmişə vardır. Qərarlar isə tez bir-birinin ardınca qəbul edilir. İqtisadiyyatın müasir vəziyyəti üçün strateji plan­laş­dırmaya təklif olunan klassifikasiya tamamilə nəzəri xarakter daşıyır. Bu bir neçə səbəblə şərtlənir. Bizim fikrimizcə, bunların ən başlıcası bazar iqtisadiyyatına keçidin dəqiq iqtisadi islahat strategiyasının olmamasıdır. Keçid dövrüdə iqtisadi və sosial şəraitin stabil, bazar infrastruktur elementlərinin mü­kəm­­məl olmaması ilkin təsərrüfat struktur­larına uzun­müd­dətli inkişaf planlarının hazırlanmasına imkan verir. Ona görə də müəssisə rəhbərləri bir çox hallarda strateji planlaşdırmanın zəruriliyi haqqında yalnız nəzəri planda düşünürlər. Ancaq, onlar praktiki fəaliyyətlərində dəyişən şəraitə uyğunlaşan qısa müddətli hesablara söykənmiş planların həyata keçirməsi ilə məşğul olurlar. Nəticədə isə investisiyanın həcminin azalması və istehsalın həcminin aşağı düşməsi baş verir, milli iqtisadiyyatın makroiqtisadi bölgüsündə disbalansın artması müşahidə olunur. Beləliklə, qeyd olunanlardan belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, ölkədə iqtisadi, sosial-siyasi stabil­ləş­mənin təmin edilməsi şəraitində müəssisələrin müxtəlif təşki­lati-hüquqi bazasının yarandığı, bazar iqtisadiyyatının for­ma­laşdığı və yerli sahibkarlığın pro­fes­sio­nallığı artdıqca müəs­sisələrdə strateji planlaşdırmanın mövcud olan yanaşma­larının aşağıdakı ardıcıllığını gözləmək olar.