Dokuz eylüL ÜNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ

2.4. Nissan Motor Örneği 
 
     Nissan’ın Tochigi fabrikasının iki numaralı karoser bölümünde kaynak yapabilen 
ilk robot 1973 yılında kullanılmaya başlandı. Bunu izleyen on yıllık dönemde, 
bölümde otomasyon oranı %98, kaynak işlerinde robot kullanma oranı 
 
ise %60 yükselmiştir. Aynı dönemde, bölümün standart çalışma süresi %60 azalmış 
ve üretim performansı %10 ile %20 arasında yükselmiştir. Üretimdeki bu gelişme, 
artan otomasyonun ve sürece dönük çeşitli kaizen çabalarının sonucudur. Eskiden bu 
bölümü yöneten, şimdi ise fabrikanın üretim kontrolü ve mühendislik bölümlerinin 
Genel Müdür Yardımcısı olan Elichi Yoshida’ya göre bu bölümde çok sayıda kaizen 
kampanyası gerçekleştirilmiştir.     
 
     Her yıl iyileştirme programları çerçevesinde değişik bir kampanya yürütülmüştür. 
Örneğin 1975’deki kampanyaya “Seven – Up Kampanyası” denilmiştir ve yedi 
standart alanda iyileştirme öngörülmüştür. Bunlar; standart zaman, verim, maliyet, 
öneriler, kalite güvenliği, iş güvenliği ve süreçten yararlanmadır. 1978’de seçilen 
kampanya ise, “3-K 1,2,3 Kampanyası” idi. 3-K’nın anlamı, kangae (düşünce), kodo 
(uygulama) ve kaizen’dir; 1,2,3 ise düşünme, uygulama, iyileştirme zinciridir.  
 
Yönetim, otomasyon ve robot kullanımı ile ilgili büyük yatırımların kararlarını 
alırken, kaizen kampanyalarında yönetim ve çalışanlar, işin yapılmasıyla ilgili küçük, 
düşük maliyetli iyileştirme faaliyetlerini birlikte sürdürmüştür. Standart zamanı 
azaltma her zaman için üretkenliği arttıran etkili bir yol olmuştur. Tochigi 
fabrikasında bu alandaki çabalar iş faktörü yönetimini içerir ve işçilerin iş yapma 
tarzlarındaki her hareketi standartlaştırır.  
 
     Kaizen  stratejisinde,  en  küçük  çalışma zaman birimi 1/100 dakika, yani 0,6 
saniyelik iş tasarrufu sağlayabilecek ki bu süre işçinin elini uzatması ya da yarım 
adım atması ile eşdeğerdir. Her öneri yönetim tarafından ciddiyetle incelenir. 
Fabrikada bir süredir devam eden kalite kontrol çemberi faaliyetlerinin 
cesaretlendirilmesi yanında, iş güvenliği, öneri sayısı ve hataların azaltılması 
konularındaki kaizen çabalarına da çeşitli ödüller verilmektedir.  
 
 
68

---

  
     Bu  amaçla,  çalışanlar için özel bir kaizen formu hazırlanmıştır ve iyileştirmeye 
yönelik her öneri, ister kalite kontrol çemberi grubundan, ister bireyden gelsin bu 
forma işlenerek bölüm müdürüne teslim edilmektedir. Bu önerilerin çoğu aynı bölüm 
içinde ve bölüm müdürü tarafından ele alınıp değerlendirilmektedir. Yoshida, işçi 
önerilerinin çoğunluğunun kendilerinin yerine getirebilecekleri değişiklikler 
olduğunu söylemektedir. Örneğin bir işçi alet rafının daha rahat kullanılabilmesi için 
uygun bir yüksekliğe ayarlanmasını öneriyor. Bu tür ufak tefek değişikliklerin bölüm 
içinde çözümlenebilmesi için şimdi bölümde küçük bir kaynak makinesi bile vardır. 
Bu bölüm üretim proseslerinde otomasyona ve robot kullanımına geçiş aşamasında 
kaizen faaliyetlerine sürekli katılmıştır. Bu bölümde mühendis olan Norio Kugure, 
bölüme transfer olduğunda yeni müdürünün ona söylediklerini şöyle aktarıyor: “İşini 
altı ay boyunca hiçbir değişiklik yapmadan aynen devam ettirecek olursan, hiçbir 
gelişme ve iyileşme sağlayamazsın.” 
 
     Nissan’daki  standart  işletme talimatları (SİT), sürekli değişme ve iyileştirme 
konusudur. Yönetim işçilere SİT’lerin daha iyileştirilinceye kadar aynen 
uygulanması gereken bir standart olduğunu söyler. Hem yönetim hem de işçiler her 
gün iyileştirilecek bir şey bulurlar. Bu, işçilerin çalışma biçimlerini gözden geçirerek 
standart zamanı 0,6 saniye oranında kısaltma çabaları ile başlar. Daha sonra bu 
çabalar, üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelir. Kogure, mühendislerin üretim 
bölümündeki işlerinin %90’ının kaizen formları ile yönlendirildiğini söylüyor. 
Yoshida çalışma sahasına gidip işçileri öneri getirme konularında cesaretlendirme 
işinin yöneticiye ait olduğuna inanıyor. Bu çabaların, 1980-1981’de robot arızalarını 
da yarıya indirdiğini belirtiyor.