MiLLÎ EĞİTİm bakanliği erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü İnsan ve kalite endüstriyel tekniK ÖĞretimde toplam kalite 3 2001 hazirlayanlar

BİR EKİP NE ZAMAN OLUŞTURULMALI

Ekipler her zaman uygun düşmez. Bazı işlerin tek başına bir kişi tarafından yapılması daha uygun olur. Örneğin, karmaşık bir bilgisayar programının oluşturulmasında ekip çalışması uygun düşmez. Yapılacak çalışma için yeterli süre varsa burada da ekip çalışması uygun olmayacaktır. Ancak, bir bireyin ya da ayrı ayrı çalışan bireylerin performanslarını aşmanın mümkün olduğu durumlarda ekipler oluşturulmalıdır.

Şu koşullarda bir ekip oluşturulabilir:

1. 
   Özel bir iş konusunun bir ekip yak1aşımını gerektirmesi,
   
2. 
   Kararları tartışmaya ve görüşmeye zaman olması,
   
3. 
   Bireyin tek başına sağlayamayacağı bilgi ya da becerilere ihtiyaç duyulması,
   
4. 
   Ekip çalışmasının kararların benimsenmesini sağlaması ya da morali yüksek tutması,
   
5. 
   Ekibin veriminin organizasyon içindeki yatay ve dikey ilişkileri etkileyebilmesi,
   
6. 
   Ekip çalışmasının, alınan kararların ve yapılan işlerin niteliğini artırması,
   
7. 
   Ekip çalışmasının başarısızlık riskini azaltması,
   
8. 
   Grup kararları ve eylem planlarının yürütülmesi için değişik insanlara ihtiyaç duyulması.
   

Ekip çalışması, kurumun tüm çalışanlarına, yöneticilerine, nezaretçilere ve kuruma yarar sağlar.

Birçok kurumda, düzenli bir şekilde yürütülen, kurum çapında organize edi1miş etkin bir iyileştirme faaliyetinin olmadığını görmekteyiz.

Kendine verilmiş işleri yapan çalışanlar, bir problem çıktığı zaman çağrıldıklarında, problemlere ancak kısa vadeli çözümler bulurlar. Daha büyük çaplı sorunlara yaklaşmak amacıyla özel görev birimleri kurulsa da bunların sunduğu çözümler çoğunlukla sorunların semptomlarını (araz) hedef almakta, bunlar da birimlerde yer alan etkili kişilerin fikirlerinden oluşmaktadır.

Kalite iyileştirme ekipleri tüm bunların aksine,

- Sorunların temelinde yatan nedenleri açığa çıkarmak,

- Etkin çözümler geliştirmek,

- Çözümlerin uzun vadede etkilerin korumak amacıyla plânlı bir sorun çözme süreci içinde çalışmaktadırlar.

Soruna en yakın kişilerden oluşan ekip üyeleri, doğru çözümü bulmada gerçek bir şansa sahiptirler. Çünkü bu üyeler, plânlı olarak sorunun çözme sürecini takip edebilecek şekilde iyi bir eğitimden geçmişler, sürecin amaçlarına ilişkin olarak da eğitim almışlardır.

Ekip üyeleri, sorumlu bir ekip liderinin kılavuzluğunda ve sık sık eğitim almış bir ekip yönlendiricisinin tavsiyeleri altında çalışmaktadırlar. Bir ekipte problemler için çözümler öneren kişinin fikirleri, hiyerarşik durumuna bakılmaksızın somut verilerle desteklenmiş olmalıdır. İyi geliştirilmiş bir TKY sürecine sahip bir kurumda kilit sorunları çözmek üzere hızlı geçici çözümler yerine, somut verilerin desteklendiği kalıcı neticeleri ve bu verilere davalı geliştirme işlemlerini hedefleyen yüzlerce ekip bulunur. Bir ekip tipik olarak 5-7 kişiden oluşur. Üyeler çözülecek konu veya soruna aşina olan kişilerdir. Bunlar konuya en yakın olan kişiler olduklarından, konunun analizi ve düzeltilmesi hususlarında söyleyecekleri çok şeyleri vardır.

Sonuçta, yapacakları çalışmalar kendi işlerini de kolaylaştıracağından bu işi istekle yapacaklardır.

Bu ekipler bazen aynı birim ya da aynı işi gören birimlerde çalışanlardan "İŞLEVSEL BİRİMLER" olarak, çoğunlukla ise çeşitli sahalarda çalışanlardan "ÇAPRAZ İŞLEVSEL BİRİMLER" olarak kurulurlar. Ekiplerin çapraz işlevsel olarak oluşturulması ekibin yalnızca çalışmanın bir bölümü üzerinde odaklaşmasını engelleyecektir.

Eğer bir kaç birim ya da işlevi birden ilgilendiren bir süreçte değişiklik yapılması gerekiyorsa, yönetimin de burada temsil edilmesi gerekmektedir. Bir ekip oluşturulduğunda ekibe yetki sahibi bir kişinin de dahil edilmesi ya da bu kişilere ekiplerin kolaylıkla ulaşması sağlanmalıdır. Bu. uygun bir çözüm bulunması ve bulunan çözümün uygulanması açısından çok önemlidir.

Ayrıca her ekipte her sorun çözme süreci, hem de grup liderliği becerileri alanlarında eğitimli, atanmış bir lider de bulunacaktır Bu lider, bölgeyi iyi tanıyan ve konuya önem veren kişilerle çalışma durumunda başarılı olacaktır.

Yetenekli bir lider tarafından yönlendirilen ve kendini adamış kişilerden oluşan bir ekip, sağlıklı sonuçlara ulaşmada büyük şansa sahipse de yönlendiriciler kullanmak başarısızlık şansım azaltacaktır.

Yönlendirici; birkaç ekip liderine danışmanlık yapan dahilî kalite uzmanıdır. İyi bir yönlendirici, sorun çözme süreci ve araçlarını bilir ve iyi gelişmiş liderlik, iletişim ve grup dinamiği becerilerine sahiptir. Yönlendiriciler, mükemmel iş siciline sahip olan ve meslektaşlarının takdirini kazanmış bulunan en iyi elemanlardan seçilmelidir.

Ekip üyelerinin yalnızca gönüllülerden oluşması ve organizasyonun alt düzeylerinde bulunması ana birim ya da işlev birimince organize edilmesini gerektirmez.

Müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması, herkesin sürekli katılımını gerekli kılmaktadır. Pek çok kişi hizmet vermek için gönüllü olacaktır. Ancak, gerektiğinde diğer çalışanlar da ekipte görevlendirilmelidir.

Ekiplerin varlıklarını sürdürmeleri ve toplanma sıklıkları, üzerinde çalışılmakta olan projeye bağlıdır. Ekip, proje tamamlanana kadar dağıtılmamalı, projenin aciliyetine, özelliğine bağlı olarak düzenli aralıklarla toplanmalıdır. Genellikle ekipler haftada en az bir saat toplanmakta ve üyeler toplantı dışında da iş yapabilmektedirler. Acil bir konu üzerinde çalışılıyorsa sorun çözülene kadar tüm mesai bu işe ayrılacak, ya da haftada en az bir kaç saat toplanılacaktır.

Yani, bir ekibin ne kadar sıklıkla toplanması ve çalışmaların ne kadar devam etmesi gerektiğine proje karar verecektir,

Sonuçta, tipik bir ekip, üzerinde çalışılmakta olan projeye önem veren kişilerden oluşacak, yetenekli bir lideri ve bir yönlendiricisi bulunacaktır.

PROJE FİKRİNİN ÇIKTIĞI KAYNAKLAR

1) Dahili performans ölçütleri:

Ürün kusurları, hata oranları, şikayet düzeyleri gibi performans ölçütleri ölçülebilir.

2) Müşteri geri beslemesi:

İç ve dış müşteriden gelen geri besleme kalite sorunlarının belirlenmesinde yardımcı olabilir.

3) İşi yapan kişiler:

İşi bizzat yapan kişiler sorunların ne olduğunu daha iyi bilirler.

4) Danışmanlar:

Danışmanlar ve faaliyeti izleme fırsatı bulan diğer yabancılar, işe yakın olanların dikkatinden kaçan noktaları yakalayabilmektedirler.

5) Yönetim:

Yöneticiler proje fikrinin temel kaynaklarıdır. Daha geniş gözlem açıları, performansları, sorunları fark etmelerini sağlayabilir.

6) Çok adımlı iş süreçleri:

Birimin dışına taşan çok adımlı iş süreçleri daima randımansızdır. Karmaşık süreçler proje fikrine kaynaktır.

7) Rakip nirengi noktası:

Rakipler belirli noktalarda daha iyi performans gösteriyorsa proje için kaynaktır.

8) Düşük kalite malîyeti:

Kurum düşük kaliteye katkıda bulunan alanları belirlemişse bu analiz sonuçları proje fikirleri için mükemmel bir kaynaktır.

PROJE SEÇİLİRKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN KRİTERLER

1. 
   Proje, bir sorun üstüne odaklanmalıdır.
   
2. 
   Sorunun temel yönleri ölçülebilir nitelikte olmalıdır.
   
   1. 
      Sorun alanıyla ilgili veriler, bir şekilde temin edilebilir olmalıdır.
      
3. 
   Proje, müşterinin ihtiyaçlarıyla ilgili olmalıdır.
   
   1. 
      Yönetim, projeyi yürütmek için yatırım yapma hususunda istekli olmalıdır.
      
   2. 
      Proje, ekibin içinde kaybolup gideceği kadar geniş kapsamlı olmamalıdır.
      

Toplam kalite, müşterilere sunulan mal ve hizmetin kalitesini ve verimliliğini geliştirmeye çalışan bir çalışma sistemi iken, geleneksel sistem devlet bürokrasisi-eğitim camiası ekseni üzerine oturtulmuştur. Böyle sistemlerde müşteri kitlesinin sisteme katılımı oldukça sınırlıdır ve sisteme müdahaleleri mümkün değildir. Artık tüm dünyayı kapsayan toplum ve pazar unsuru ile her ölçekteki rekabeti dışlayan bir sistemin, özellikle yetkilerin esas olarak merkezde toplanması hâlinde başarı şansı kalmamıştır.

İllere ve okullara devredilen yetkiler, sadece kamu görevlileri tarafından kullanılan sistem, yine devlet bürokrasisi-eğitim camiası ekseni üzerine sıkışmış olacaktır. Bunun önüne geçmek için eğitim hizmetlerinden yararlananların sistemin yönetimine katılmaları gerekmektedir.

Bizim eğitim sistemimiz; çıkartılan 12 kanun, bunlara dayanılarak kurulan örgüt yapışı ve yayımlanan çok sayıda yönetmelik, sistemi merkezî ve bürokratik bir yapı içine hapsetmiş gibi görülse de kaliteyi oluşturacak katılımcılığı sağlayan bir çok kurul, komisyon, komite, birlik, dernek vb. gibi oluşum vardır.

Bunlardan bazıları:

Merkezde;

• 
  Şuralar,
  
• 
  Müdürler Komisyonu,
  
• 
  Talim ve Terbiye Kurulu,
  

Taşrada;

• 
  İl Millî Eğitim Danışma Kurulu,
  
• 
  İl Çıraklık ve Meslekî Eğitim Kurulu
  
• 
  İl Millî Eğitim Komisyonu,
  
• 
  İlçe Millî Eğitim Koalisyonu,
  

Okulda;

• 
  Okul Öğrenci Kurulları,
  
• 
  Eğitici Kollar,
  
• 
  Öğretmenler Kurulu,
  

• 
  Zümre Öğretmenler Kurulu,
  
• 
  Şube Öğretmenler Kurulu,
  
• 
  Okul Aile Birliği,
  
• 
  Okul Koruma Derneği, vb.,
  
• 
  Okul Gelişim Yönetim Ekibidir.
  

Bu oluşumların kaliteyi oluşturacak organizasyonlara dönüştürülmesi mümkündür. Üst düzey yönetimin konuya ilgi duymaya başladığında bir kalite kurulunun oluşturulması gerekir. Bu kurul, ilk olarak TKY ‘nin uygulanması için gereken kararların alınması, yürütülmesi ve geliştirilmesi için gereken tedbirleri alacaktır. Kurul Başkanlığını, birimin en üst amirinin yapması ve diğer üst düzey yöneticilerin de kurulda üye olarak bulunması gerekir. Burada yeni birim oluşturulması söz konusu değildir. Mevcut yapı içerisinde uygun bir kurulun kendi gündem maddelerinin içerisine kalite ile ilgili konuları da alması yeterli olacaktır. (Birinci aşama )

KALİTE ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI

( Kalite Organizasyonu Oluşturmada 1. Aşama)

İkinci aşamaya geçildiğinde, TKY sürecinin geliştirilmesi ve denenmesi yönünde Kalite Tasarım Ekibinin tavsiyeleri kabul edilmiştir. Kurumun her birimi kendi kalite kurullarını ya da öncü ekibini oluşturacaktır. Bu kurullar, üst düzey kalite kurulununki gibi bir görevi benimsemelidir. Öncü ekibin başkanlığını birimin en üst düzey yöneticisi yapmalıdır.

( Kalite organizasyonu oluşturmada 2. aşama )

Deney sahasında (pilot birimden ) elde edilen sonuçlar, bizi tatmin ettiğinde kalite organizasyonunun 3. aşaması devreye girmektedir.

Bu aşamada;

• 
  Yönlendiriciler seçilmiştir.
  
• 
  Kalite iyileştirme ekipleri kurulmuştur.
  

Kısaca, üçüncü aşama organizasyonunun, geleceğe yönelik kalıcı TKY için güçlü bir sahiplenme duygusu taşıyor olması gerekir.

Organizasyonun 1. aşamasında kurulmuş olan kalite bölümü küçük çaplı tutulmalıdır. Aksi takdirde bu birim güç kaynağı olarak görülecektir. İleriki yıllarda TKY konusunda bir çalışma yürütülecekse güç kaynağının mutlaka birim içerisine kaydırılması gerekir.

( Kalite organizasyonu oluşturmada 3. aşama )

İYİLEŞTİRME SÜRECİNİN TEMEL ADIMLARI

- Durum tanımı

- Sistem tanımı

- Veri analizi

- Çözüm oluşturma / tasarım

- Uygulama hazırlığı

- Uygulama

- Standartlaştırma

- Sonuç – Durum değerlendirme

Durum tanımı

- Belirti analizi

- Problem ve iyileştirme alanlarını bulma, sergileme

- Öncelikli problem ve iyileştirme alanlarını belirleme

- Problemlerin nedenlerinin analizi, sergilenmesi

- En etkili temel nedenlerin belirlenmesi, sergilenmesi

- İhtiyaçların tanımlanması, çalışma amacının proje faaliyetlerinin belirlenmesi

Sistemin tanımı

• 
  Problem iyileştirme alanlarının sistematik bir çerçeve içinde incelenmesi
  
• 
  Sistem amacının, temel süreçlerinin belirlenmesi
  
• 
  Sistemin alt sistemlerinin ve ilişkilerinin belirlenmesi
  
• 
  Sistemin değişken, parametre ve saatlerinin ve var sayımlarının tanımlanması
  
• 
  Sistemin performans göstergelerinin belirlenmesi
  

Veri analizi

• 
  Verilerin üretilmesi, toplanması
  
• 
  Verilerin düzenlenmesi
  
• 
  Verilerin sergilenmesi
  
• 
  Verilerin işlenmesi
  
• 
  Verilerin izlenmesi
  

Çözüm oluşturma, tasarım

• 
  Öngörü ve kestirmeler yapılması
  
• 
  Çözüm önerilerinin değerlendirilmesi ve seçimi
  
• 
  Çözüm önerilerinin sistematik tasarımı
  

Uygulama hazırlığı

• 
  Uygulama için hareket plânı oluşturma
  
• 
  Belgeleme ve dokümantasyon hazırlığı
  
• 
  Fiziksel olanakların ve donanımların hazırlanması
  
• 
  Uygulanacak iyileştirme sisteminin tanıtılması
  
• 
  Sistemi uygulayacakların yönlendirilmesi, yetiştirilmesi, eğitimi
  
• 
  Gözlemi izleme sisteminin kurulması
  

Uygulama

• 
  Başlangıç / pilot / deneme uygulaması
  
• 
  İzleme, değerlendirme ve öğrenme
  
• 
  Düzeltilmiş uygulama
  
• 
  Değerlendirme
  

(Sorun çözüldü mü? Faaliyet etkili oldu mu? Durum iyileştirildi mi?)

Standartlaştırma

• 
  Kalıcı / sistem / model / metot oluşturma
  
• 
  Standart modeli gözden geçirme ve güvenlik sistemlerinin tasarımı
  
• 
  Standart modelin tanıtımı
  

Sonuç durum değerlendirme

• 
  İyileştirme sürecini değerlendirme
  
• 
  Sayısal sonuçları değerlendirme
  
• 
  İyileştirme takımı değerlendirme
  
• 
  Kalan sorun ve nedenlerin incelenmesi
  
• 
  Öğrenme raporunun hazırlanması
  

SİSTEMATİK İYİLEŞTİRME SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI

Başla

Belirti analizi

Problem iyileştirme alanlarının belirlenmesi

Nedenlerin belirlenmesi

İyileştirme faaliyetlerinin bir sistem olarak tanıtılması

Verilerin üretilmesi ve analizi

Çözüm önerilerinin sergilenmesi ve sistematik Tasarım

Çözüm önerilerinin uygulanması için hazırlık yapılması

Deneme uygulaması

İzleme değerlendirme

Düzeltilmiş uygulama

Sorun çözüldü mü ? faaliyet etkili oldu mu ? Durum iyileşti mi ?

Standart modelin oluşturulması

Sonuç – durum değerlendirmesi

Öğrenme raporu

Son

Kalite önemlidir % 99,9 kalite değerini kabul etmek demektir:

• 
  Her ay, bir saat mikroplu içme suyu kullanmayı,
  
• 
  Uluslar arası bir hava limanına, her gün İki tehlikeli inişi,
  
• 
  Doğum sırasında doktorların; her gün elli bebeğin ö1ümüne sebep olmasını,
  
• 
  Her hafta, beş yüz yanlış ameliyat yapılmasını,
  
• 
  Her saat, 16 000 mektubun postada kaybolmasını,
  
• 
  Her yıl, 20 000 yan1ış i1âç reçetesinin verilmesini, her saat bankalardan 22 000 yan1ış hesaptan para çeki1mesini
  

Kabullenmek demektir..
Not: Yukarıdaki istatistiksel bilgiler, ABD'de yapılan bir araştırma çalışmasında tespit edi1miştir (Kaynak: SKF)

KAYNAKÇA

1. 
   KAİZEN The key to Japans Competitive Success. 1994
   
2. 
   M.E.B. YÖDGED Seminer Notları. 1997
   
3. 
   M.E.B. Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Seminer Notları. 1998
   
4. 
   MESS Eğitim Vakfı Seminer Notları. 2001
   
5. 
   Doğan CÜCELOĞLU, İçimizdeki Biz, Sistem Yayıncılık.1998
   
6. 
   Orhim Seminerler Serisi, Orhim Yayınları. İstanbul.
   
7. 
   Dr. Müge ŞENERİ. MPM Yayınları.
   
8. 
   Ş. Feray AYAN Organizasyon ve İş Etüdü. İzmir 1998
   
9. 
   Ali ERKAN. M.E.B. Emekli Başmüfettiş
   

* departman:Bir okul ya da üniversitenin herhangi bir bilim ve uzmanlık dalında eğitim sağlayan alt birimlerinden her biri, bölüm.