Note de curs Dr. Ioan Pop

8.5. Managementul echipei de vânzări

Scopul managementului vânzărilor este de a atinge obiectivele planificate de dezvoltare a desfacerilor şi, implicit, a afacerilor, prin motivarea membrilor echipei de vânzări în direcţia obţinerii celor mai bune rezultate. Această preocupare are implicaţii puternice asupra atitudinii şi activităţii responsabililor de vânzări.

8.5.1. Managerul de vânzări

Dintre sarcinile standard ale managerului de vânzări, şi anume planificarea, recrutarea, instruirea, motivarea, organizarea şi controlul, cele cu impactul cel mai puternic asupra rezultatelor sunt „sarcinile umane”, adică instruirea şi motivarea. Aceste sarcini sunt deosebit de importante pentru că managerul de vânzări nu are posibilitatea de a se întâlni zilnic cu subordonaţii săi, ca în majoritatea muncilor manageriale. Vânzarea este o activitate solitară, de aceea managementul uman de slabă calitate produce demotivare şi, implicit, performanţe slabe.

Tocmai de aceea, un manager de vânzări bun trebuie să încerce să petreacă un timp cât mai îndelungat împreună cu echipa sa, individual sau în colectiv. Şi asta cel puţin din raţiunile prezentate în figura 8.6.

Toate aceste activităţi ocupă, aşadar, în medie cam 15 zile pe lună, respectiv mai mult de jumătate din timpul lunar al managerului de vânzări, dar un astfel de management, axat pe aspectul uman, măreşte considerabil performanţa, lucru care justifică pe deplin timpul cheltuit.

În fond este eterna problemă a managementului timpului, iar managerii de vânzări trebuie, poate mai mult decât alte categorii de manageri, să încerce să elimine orice formă de utilizare neproductivă a timpului.

Fig. 8.5: Şase motive pentru a petrece cât mai mult timp cu echipa de vânzări

Nr. crt.	Activitatea	Motivul
1	ANTRENARE	Îmbunătăţeştele cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile. E nevoie de cel puţin o zi pe lună de persoană (mai mult pentru cei noi în echipă). În consecinţă, între 6 şi 8 zile pe lună pentru o echipă de vânzări medie.
2	ŞEDINŢE DE VÂNZĂRI	Dezvoltă moralul şi lucrul în echipă, ajută la rezolvarea problemelor şi este o ocazie de instuire în grup. E nevoie de cel puţin o zi întreagă pe lună, preferabil chiar două, pentru a include instruirea/rezolvarea problemelor.
3	CONSILIERE/ MOTIVARE INDIVIDUALĂ	O parte vitală a motivării. Necesită atenţie permanentă pentru a înţelege problemele şi a ajuta fiecare membru al echipei. E nevoie de două sau trei zile pe lună, de echipă.
4	COMUNICARE	Este importantă pentru consolidarea şi recunoaşterea echipei, fie că e verbală sau scrisă. Necesită creativitate şi va fi nevoie de două zile pe lună de echipă.
5	EVALUAREA/ DEZVOLTAREA CARIEREI	Ar trebui să aibă loc mai frecvent decât anual, de preferinţă de patru ori pe an, deci o zi pe trimestru de echipă.
6	PLANIFICAREA/ ANALIZA VÂNZĂRILOR	Trebuie să fie participativă pentru a spori motivarea. E nevoie de circa o zi pe lună de echipă, luând în considerare fixarea obiectivelor şi planurilor de acţiune.

În acest scop, activităţile ar putea fi diferenţiate astfel:

a) activităţi esenţiale – în special cele legate de motivarea echipei de reprezentanţi şi de performanţă;

b) activităţi dezirabile – în bună măsură necesare, dar cu un impact scăzut asupra echipei şi performanţei;

c) activităţi nedezirabile – cu un impact minor asupra performanţei.

Pentru îmbunătăţirea productivităţii timpului, managerul de vânzări trebuie să aplice metoda celor trei paşi:

1) să facă activităţile care îi revin din categoria (b) cât mai repede, cheltuind cât mai puţin timp pentru fiecare;

2) să delege anumite activităţi din categoria (a) celorlalţi membri ai echipei, personalului administrativ sau altora. Delegarea sporeşte responsabilitatea şi motivează personalul şi, în acelaşi timp, îi dă ocazia managerului de vânzări să câştige timp în mod semnificativ;

3) să lase baltă unele activităţi din categoria (c) sau să le facă mai rar.

Aplicând o astfel de metodă, managerul de vânzări va reuşi să-şi gestioneze mult mai eficient bugetul de timp pe care îl are la dispoziţie, realizând, concomitent, şi celelalte obiective propuse în activitatea proprie.

8.5.2. Dimensionarea optimă a echipei de vânzări

Agenţii de vânzǎri reprezintǎ unul dintre cele mai productive şi mai costisitoare active ale firmei. Creşterea numǎrului lor determinǎ creşterea vânzǎrilor, dar şi a costurilor.

Dupǎ ce şi-a stabilit numǎrul de consumatori la care doreşte sǎ ajungǎ, firma poate utiliza, în determinarea mărimii forţei de vânzare, una din urmǎtoarele douǎ metode:

• 
  Analiza sarcinii de muncǎ
  

Aplicarea acestei metode presupune aprecierea urmǎtorilor parametrii:

• 
  numǎrul vizitelor pe care va trebui sǎ le realizeze în fiecare din cele “n” sectoare de vânzare, care este egal cu numǎrul clienţilor actuali sau potenţiali ce trebuie vizitaţi, înmulţit cu numărul vizitelor dorite a se realiza într-un an unui client din sectorul respectiv.
  
• 
  numǎrul vizitelor posibil de realizat într-o zi de cǎtre un vânzǎtor clienţilor din sectorul respectiv.
  
• 
  numǎrul zilelor necesare vizitǎrii tuturor clienţilor dintr-un anumit sector de vânzare.
  
• 
  numǎrul de zile dintr-un an pe care un vânzǎtor le poate consacra vizitelor – acesta depinde de zilele în care trebuie sǎ fie prezent la sediu, de reuniunile la care trebuie sǎ participe, de perioadele de formare etc.
  

• 
  Metoda ABC sau metoda volumului de muncǎ.
  

Aceastǎ metodologie presupune parcurgerea urmǎtoarelor etape:

- clienţii sunt grupaţi pe “n” categorii de mǎrime, în funcţie de volumul lor anual de vânzǎri.

- pentru fiecare categorie de mǎrime astfel definitǎ se stabilesc frecvenţele oportune de vizitare (numǎrul de vizite de vânzare dorit a se realiza unui consumator pe parcursul unui an).

- numǎrul clienţilor din fiecare categorie de mǎrime se înmulţeşte cu frecvenţa de vânzǎri corespunzǎtoare, pentru a se obţine volumul total de muncǎ necesar la nivelul întregii ţǎri, exprimat ca numǎr anual de vizite de vânzare.

- se stabileşte numǎrul mediu de vizite de vânzare pe care îl poate face un agent de vânzǎri, în decursul unui an, unei clase de clienţi, prin înmulţirea numǎrului posibil de vizite zilnice cu numǎrul zilelor din an în care vânzǎtorii pot efectua vizite clienţilor lor.

- se determinǎ efectivul necesar al agenţilor de vânzǎri, împǎrţind numǎrul vizitelor de vânzare necesare în decursul unui an la numǎrul mediu al vizitelor anuale realizate de un agent de vânzǎri.

8.5.3. Recrutarea şi selecţia echipei de vânzări

Constituirea unei forţe de vânzǎtori performante se bazeazǎ pe selecţia unor agenţi de vânzări eficienţi. Diferenţa dintre performanţele obţinute de agentul obişnuit şi cele obţinute de un agent foarte bun poate fi considerabilǎ. În urma unui studiu s-a constatat cǎ nu mai puţin de 52% din volumul vânzǎrilor este adus de primii 27% dintre agenţii de vânzǎri performanţi. Pe lângǎ diferenţele în materie de productivitate a vânzǎrii, apare şi problema banilor irosiţi când sunt angajate persoane nepotrivite pentru funcţia de agent de vânzǎri. Rata medie anualǎ a migraţiei forţei de vânzare, pentru toate domeniile de activitate, este de aproximativ 20%. Atunci când un agent de vânzǎri decide sǎ renunţe la acest tip de activitate angajatorul este supus urmǎtoarelor riscuri: costul gǎsirii şi instruirii unei alte persoane, costul tranzacţiilor ratate, forţa de vânzǎri formatǎ din mulţi şomeri nou angajaţi este mai puţin eficientǎ, nerecrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate să treacă la concurenţi.

Pierderea financiarǎ provocatǎ de migraţia forţei de vânzǎri reprezintǎ doar o parte din costul total. Cheltuielile pe care angajatorul le suportǎ cu avantajele nesalariale, cu costurile de deplasare, coordonare, spaţiu pentru birouri, rechizite şi servicii de secretariat sunt de aceeaşi mǎrime cu salariul propriu-zis plǎtit vânzǎtorului. În consecinţǎ, agenţii de vânzǎri nou angajaţi trebuie sǎ realizeze vânzǎri pentru care marja profitului brut sǎ acopere cel puţin cheltuielile aferente activitǎţii de vânzare astfel încât activitatea lor sǎ fie profitabilǎ pentru firmǎ.
Caracteristicile unui bun reprezentant de vânzări

Selectarea agenţilor de vânzări ar fi foarte simplǎ, dacǎ am şti precis ce fel de calităţi trebuie sǎ cǎutǎm. Ca punct de plecare, nu stricǎ niciodată sǎ-i întrebǎm pe clienţi ce trǎsǎturi de caracter apreciază şi preferǎ la agenţii de vânzǎri. Majoritatea consumatorilor declarǎ cǎ agenţii de vânzǎri trebuie sǎ fie cinstiţi, serioşi, bine pregǎtiţi şi capabili sǎ le fie de folos. Atunci când îşi selecteazǎ candidaţii, firma trebuie sǎ ţinǎ cont de toate aceste caracteristici.

O altǎ metodǎ de selecţie a agenţilor de vânzǎri constǎ în cǎutarea caracteristicilor proprii celor mai buni agenţi de vânzǎri ai firmei.

Robert McMurry consideră urmǎtoarele: ”Sunt convins cǎ posesorul unei personalitǎţi de comerciant eficient este tipul de curtezan, care nu poate niciodatǎ rezista dorinţei de a câştiga şi de a pǎstra afecţiunea celor din jurul sǎu”¹³. El a prezentat alte cinci caracteristici ale unui agent de vânzǎri performant:

1. 
   O mare energie;
   
2. 
   O mare încredere în sine;
   
3. 
   O dorinţǎ constantǎ de a avea bani;
   
4. 
   O cunoaştere aprofundatǎ a domeniului în care îşi desfǎşoarǎ activitatea;
   
5. 
   O stare de spirit care considerǎ orice obiecţie, rezistenţǎ sau obstacol drept o provocare la adresa capacitǎţilor de care dispune.
   

Mayer şi Greenberg au alcǎtuit una din cele mai scurte liste cu trǎsǎturile specifice agentului de vânzǎri performant. Ei au tras concluzia cǎ agentul de vânzǎri eficient are douǎ calitǎţi esenţiale: empatie, respectiv capacitatea de a se pune în locul clientului şi eul (orgoliul), adicǎ o puternicǎ nevoie personalǎ de a realiza tranzacţia de vânzare.

Pentru a reuşi în procesul de vânzare reprezentantul trebuie să se bazeze atât pe un ego puternic cât şi pe un grad de empatie ridicat care să-i permită să asculte clientul, să-şi adapteze modul de prezentare al ofertei la comportamentul diferit al fiecărui client şi să reuşească să încheie în mod ferm tranzacţia.

Se consideră aceste două trăsături ca fiind fie înnăscute, fie legate de personalitatea profundă a individului; pe lângă acestea, reprezentantul trebuie să prezinte alte două calităţi indispensabile: aspect fizic agreabil (în special sănătate corespunzătoare) şi un simţ de organizare dezvoltat. Totodată el trebuie să facă dovada apitudinilor sale non-cognitive necesare în climatul schimbător al afacerilor din ziua de azi: entuziasm, stăpânire de sine, simţ al umorului, convingere, aptitudinea de a decide.

8.5.4. Formarea şi motivarea echipei de vânzări

Multe firme îşi trimit pe teren noii reprezentanţi de vânzări aproape imediat dupǎ angajare – îi înarmeazǎ cu mostre, registre de comenzi şi o descriere a zonei pe care urmeazǎ sǎ o acopere, şi apoi se mirǎ cǎ mare parte din activitatea lor de vânzare este ineficientǎ.

Clienţii din ziua de azi, care sunt mai pretenţioşi şi au de ales între mai mulţi furnizori, nu pot accepta sǎ stea de vorbǎ cu agenţi de vânzǎri incompetenţi. Clienţii se aşteaptǎ ca reprezentanţii unei firme sǎ posede cunoştinţe aprofundate despre produs, sǎ contribuie cu idei noi la îmbunǎtǎţirea activitǎţii clientului, sǎ fie eficienţi şi demni de încredere. Acest gen de exigenţe au determinat firmele sǎ investeascǎ mai mult în instruirea agenţilor de vânzǎri.

În ziua de azi, se întâmplǎ uneori ca reprezentanţii nou angajaţi sǎ fie instruiţi timp de mai multe sǎptǎmâni, dacǎ nu chiar câteva luni. Durata instruirii diferǎ în funcţie de complexitatea activitǎţii de vânzare şi de tipul persoanelor recrutate în acest scop, dar este important să se conştientizeze faptul că formarea nu este niciodată terminată, ci aceasta trebuie să se desfăşoare pe toată durata carierei vânzătorului.

Permanent apar metode noi de instruire ca de exemplu: simularea unor situaţii reale prin interpretarea de roluri, ascultarea/vizionarea de casete audio/video, utilizarea CD-ROM-urilor, studiul asistat de calculator şi vizionarea de filme referitoare la activitatea de vânzare şi la produsele firmei. Deoarece tehnologia de automatizare a vânzărilor i-a eliberat pe reprezentanţi din spaţiul strâmt al biroului şi i-a trimis pe teren, instruirea lor cu ajutorul metodelor tradiţionale, în sala de curs, a devenit mai costisitoare şi mai dificil de realizat practic.

Departamentul de instruire trebuie sǎ adune dovezi privind efectul diverselor metode de instruire asupra performanţelor obţinute în activitatea de vânzare. Trebuie sǎ existe un impact mǎsurabil asupra migrǎrii forţei de vânzǎri, volumului vânzǎrilor, absenteismului, mǎrimii medii a unei tranzacţii, raportului dintre vizitele de vânzare realizate şi numǎrul tranzacţiilor încheiate, numǎrului reclamaţiilor şi aprecierilor pe care clienţii le adreseazǎ firmei, numǎrului clienţilor noi pe unitatea de timp şi volumul mǎrfurilor returnate.

Pe un alt plan, pentru unii dintre agentii de vânzǎri activitatea de vânzǎri este cea mai fascinantǎ din lume. Ei sunt ambiţioşi şi motivaţi. Dar majoritatea vânzǎtorilor au nevoie de încurajǎri şi stimulente speciale, pentru a munci la întreaga capacitate. Aceastǎ problemǎ este valabilǎ mai ales în ceea ce-i priveşte pe agenţii de vânzǎri care îşi desfǎşoarǎ activitatea pe teren, din urmǎtoarele motive:

• 
  Natura slujbei: în activitatea de vânzare, stǎrile de frustrare apar foarte frecvent. De regulǎ, agenţii de vânzǎri lucreazǎ singuri, au un program neregulat şi petrec mult timp departe de casǎ. Adesea se confruntǎ cu agenţi agresivi care lucreazǎ pentru firmele concurente; se situeazǎ pe o poziţie de inferioritate în faţa clientului; nu dispun de autoritatea necesarǎ pentru a cîştiga un client şi, uneori, pierd comenzi mari pe care s-au strǎduit îndelung sǎ le obţinǎ.
  
• 
  Natura umanǎ: majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate de care sunt în stare, în absenţa unor stimulente speciale, cum ar fi câştigul financiar sau recunoaşterea socialǎ.
  
• 
  Problemele personale: uneori, agenţii de vânzǎre sunt preocupaţi de probleme personale, cum ar fi boala unui membru al familiei, disensiuni conjugale sau datorii.
  

Problema motivǎrii agenţilor de vânzǎri a fost studiatǎ de 3 experţi americani Churchill, Ford, Walker, ei propunând un model elementar în aceastǎ privinţǎ:
Motivaţie→ Efort→ Performanţǎ → Recompensǎ → Satisfacţie




Fig. 8.6: Motivarea reprezentanţilor.¹⁴
Acest model aratǎ cǎ, cu cât este mai puternicǎ motivaţia vânzǎtorului, cu atât va fi mai mare şi efortul pe care îl depune agentul. Efortul mai mare va determina o performanţǎ mai mare; performanţa mai mare va determina obţinerea unor recompense mai mari; recompensa mai mare va determina o satisfacţie mai mare; iar satisfacţia mai mare duce la creşterea motivaţiei. Prin urmare, modelul are urmǎtoarele implicaţii:

1. 
   Managerii de vânzǎri trebuie sǎ fie capabili sǎ-i convingǎ pe agenţii de vânzǎri cǎ pot vinde mai mult dacǎ muncesc mai mult sau dacǎ sunt instruiţi cum sǎ muncească într-un mod inteligent.
   
2. 
   Managerii de vânzǎri trebuie sǎ fie capabili sǎ-i convingǎ pe vânzǎtori cǎ recompensele pe care le vor obţine ca urmare a creşterii performanţei meritǎ pe deplin efortul suplimentar aferent.
   

Cercetǎtorii au trecut apoi la evaluarea importanţei pe care o comportǎ diversele tipuri de recompense posibile. Recompensa cu cea mai mare valoare s-a dovedit a fi cea financiarǎ, urmatǎ de promovare, progres în plan personal şi sentimentul de realizare profesionalǎ. Recompensele cel mai puţin apreciate au fost simpatia şi respectul, siguranţa şi recunoaşterea muncii. Însǎ cercetǎtorii au descoperit şi cǎ importanţa atribuitǎ factorilor de motivare variazǎ în funcţie de caracteristicile demografice ale forţei de vânzǎri:

1. 
   Recompenselor financiare li s-a atribuit o valoare mai mare de cǎtre reprezentanţii mai în vârstǎ şi cu o vechime mai mare în aceastǎ activitate şi de cǎtre cei cu familii mari.
   
2. 
   Recompenselor de ordin superior (recunoaştere, simpatie şi respect, sentiment de împlinire profesionalǎ) li s-a atribuit o valoare mai mare de cǎtre reprezentanţii tineri, necǎsǎtoriţi sau cu familii mai mici şi care aveau un nivel de instruire mai ridicat.
   

Cotele de vânzare

Pentru a le stimula activitatea, reprezentanţilor li se stabilesc obiective precise dintre care cele mai importante sunt „cotele de vânzare”. Prin intermediul acestora, se fixează volumul de tranzacţii pe care vânzǎtorii trebuie să îl realizeze în decursul unui an. Cotele trebuie să ţină cont de obiectivele globale de vânzǎri ale firmei şi de necesitatea de a repartiza corect ansamblul vânzǎrilor între reprezentanţi. Cotele pot fi definite în termeni valorici, cantitativi, de profit, de efort sau activitate de vânzare, şi pe tip de produs. Pe lângă factorul motivant pe care îl constituie cotele individuale de vânzǎri ele sunt şi un instrument indispensabil de control al forţei de vânzare.

O opinie general acceptatǎ este aceea cǎ norma de lucru a unui reprezentant de vânzǎri trebuie sǎ fie cel puţin egalǎ cu vânzǎrile realizate de acesta în anul anterior, la care se adaugǎ o fracţiune din diferenţa între potenţialul de vânzǎri al teritoriului în care acesta îşi desfǎşoarǎ activitatea şi vânzǎrile anului precedent. Cu cât agentul de vânzǎri reacţioneazǎ mai bine la stǎrile de presiune, cu atât fracţiunea va fi mai mare. Aplicarea cotelor de vânzǎri generează apariţia sistemului primelor de vânzare, deseori numit salarizarea în funcţie de cotele de vânzare. Retribuirea se face astfel în funcţie de gradul de realizare a cotei de vânzǎri.
Factori motivanţi suplimentari

Pentru stimularea efortului vânzǎtorilor firmele utilizeazǎ o serie de factori motivanţi suplimentari: întâlnirile de vânzǎri care reunesc şefii şi echipele de vânzare; concursurile de vânzǎri; acordarea de titluri reprezentanţilor firmei care să marcheze evoluţia acestora; decoraţii pentru a li se recunoaşte meritele; felicitări verbale şi/sau scrise, cu un efect cu atât mai mare cu cât vin din partea unui manager din conducerea superioară a întreprinderii; expedierea unor casete înregistrate către vânzǎtori, îndeosebi cu ocazia lansării unor produse noi; telefoane specializate şi telegrame; afişe la locul de muncă care prezintă şi comentează directive de vânzare; vizita şefului de vânzǎri şi, nu în ultimul rând, promovările vânzǎtorilor.

8.5.5. Controlul echipei şi revizia vânzărilor

Noilor reprezentanţi li se alocǎ un teritoriu, li se oferǎ un pachet salarial şi instruire, dar sunt supuşi totodatǎ şi unei supravegheri şi coordonǎri atente. Supravegherea şi controlul sunt povara pe care trebuie sǎ o suporte orice persoanǎ care lucreazǎ pentru altcineva. Politica de control şi monitorizare constituie expresia interesului firesc şi continuu al firmei faţǎ de activitatea pe care o depune salariatul sǎu, prin intermediul ei fixându-se două aspecte: ceea ce întreprinderea doreşte să controleze şi modul în care va controla.

Modul în care se implementează această politică diferǎ de la o firmǎ la alta. Reprezentanţii plǎtiţi pe bazǎ de comision sunt, în general, mai puţin supravegheaţi. Cei care beneficiazǎ de salariu fix şi care trebuie sǎ îndeplineascǎ anumite sarcini bine definite vor fi supuşi unei supravegheri destul de strânse.

Principalele elemente pe care fima le poate controla sunt:

• 
  Rezultatele obţinute în raport cu obiectivele fixate. Acest mod de control oferă un avantaj dublu: este uşor de acceptat şi nu conduce la multiplicarea rapoartelor, calculelor şi verificărilor, constând practic în comparaţii de genul: cifrele de afaceri realizate de vânzător în raport cu cotele stabilite; numărul clienţilor noi în raport cu obiectivele prestabilite; mărimea cheltuielilor de deplasare în raport cu cheltuielile dimensionate iniţial.
  
• 
  Activitatea vânzǎtorului. Aceasta oferă informaţii interesante pentru angajator care permit examinarea influenţei activităţii vânzǎtorilor asupra rezultatelor vânzǎrii deşi printre aspectele negative se numără: numeroasele rapoarte şi lipsa sentimentului de responsabilitate la nivelul agentului căruia îi este controlat fiecare pas.
  
• 
  Vânzǎtorul. Aceasta implică controlul vânzătorului în sine, prin expedierea de către acesta a unei cărţi poştale dintr-o localitate unde trebuie să se găsească la un moment dat, stabilirea unor întâlniri într-un anumit loc etc. Este un mod de control greoi şi corespunde unei atitudini de neîncredere sistematică.
  

Principalele metode de supraveghere şi control utilizate sunt:

• 
  Metodele de pontaj.
  

Reprezintă metode similare fişelor de pontaj ale muncitorilor unei întreprinderi, metode care presupun din partea vânzǎtorilor o acţiune fizică: expedierea unei cărţi poştale; semnarea unui aviz de trecere pe la clienţii vizitaţi; prezentarea la începutul şi la sfârşitul zilei de muncă într-un loc anume. Aceste metode sunt recomandate în cazul în care echipele sunt numeroase, în cazul în care conştiinţa profesională e redusă sau modul de salarizare nu îl incită deloc pe vânzător să muncească, dar mai ales în cazul reprezentanţilor care au misiuni precum prospectarea şi demonstraţiile, nefiind implicaţi direct în vânzare şi în cazul celor plătiţi pe bază de comision şi care reuşind o comandă mai importantă îşi permit să neglijeze clienţi mai mici.

• 
  Controlul direct exercitat de către şef
  

Aceasta presupune ca managerul de vânzǎri să acompanieze vânzǎtorii în vizitele la clienţi. Informaţiile pe care managerul le culege în decursul acestor vizite sunt de ordin calitativ: nivelul de formare al vânzătorului, dinamismul, agresivitatea etc. Principalele erori ale vânzătorilor pe care şeful le constată cu această ocazie sunt: slaba organizare a muncii; slaba pregătire a vizitei; repartizarea greşită a timpului petrecut cu clientul; insuficienta formare a vânzǎtorului în ceea ce priveşte conducerea conversaţiei de vânzare; slaba cunoaştere a anumitor produse; lipsa de curiozitate a vânzǎtorilor pentru prospecţii posibili.

• 
  Metoda rapoartelor
  

Această metodă presupune întocmirea de către vânzǎtor a unor rapoarte de activitate, însoţite sau nu de documente justificative. Există mai multe tipuri de rapoarte pe care le pot prezenta reprezentanţii, planul său de muncă fiind un raport care se referă la modul de desfăşurare al activităţilor viitoare. Acesta se referă la itinerariile şi vizitele pe care reprezentantul le va efectua în perioada următoare şi au drept scop obişnuirea vânzǎtorului cu planificarea muncii şi informarea superiorilor ierarhici asupra activităţilor care vor fi desfăşurate.

Pentru raportarea activităţilor trecute agenţii pot completa mai multe tipuri de formulare: raportul vizitei, raportul turneului, raportul asupra reclamaţiilor, raportul asupra demonstraţiilor efectuate, asupra vitrinelor obţinute, asupra publicităţii, raportul asupra clienţilor pierduţi etc.

Existǎ mai multe moduri în care conducerea firmei obţine informaţii despre agenţii sǎi de vânzǎri. Cea mai importantǎ sursǎ o constituie rapoartele de vânzǎri. Informaţiile suplimentare provin din observaţii personale, scrisori şi reclamaţii ale clienţilor şi discuţii cu alţi reprezentanţi.

Există câţiva indicatori-cheie folosiţi pentru evaluarea performanţei de vânzare:

• 
  numǎrul mediu al vizitelor de vânzare realizate zilnic de cǎtre un agent de vânzǎri;
  

• 
  durata medie a unei vizite comerciale per persoanǎ contractatǎ;
  

• 
  venitul mediu rezultat în urma unei vizite comerciale;
  

• 
  costul mediu al unei vizite comerciale;
  

• 
  cheltuielile de protocol aferente unei vizite de vânzare;
  

• 
  procentul comenzilor obţinute la o sutǎ de vizite efectuate;
  

• 
  numǎrul clienţilor noi câştigaţi în decursul unei perioade date;
  

• 
  numǎrul clienţilor pierduţi în cursul unei perioade date;
  

• 
  costul forţei de vânzǎre, ca procentaj din totalul vânzǎrilor realizate.