MANAGEMENTUL PARTICIPATIV PRIN OBIECTIVE
   
Fig. 5. Etapele implementării managementului participativ prin obiective
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective reţinem:
-
asigurarea unui realism pronunţat şi concret în în stabilirea obiectivelor;
-
amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea obiectivelor;
-
dezvoltarea unui climat de creativitate;
-
promovarea largă a autocontrolului;
-
diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului managerului;
-
creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
-
creşterea eficienţei întregii activităţi a instituţiei şi a satisfacţiei personalului.
-
Managementul pe bază de sistem
În administraţia publică această metodă reprezintă felul în care se desfăşoară procesul managerial pentru a pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari de care dispune instituţia în vederea obţinerii unor anumite rezultate, managementul pe bază de sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizării, simplificarea procesului managerial şi de reglare, analiza, ingineria şi managementul sistemelor.
Managementul pe bază de sistem are următoarele trăsături:
-
consideră instituţia ca un tot unitar, cu autonomie funcţională, personalitate juridică, fondurim cu intrări proprii pe care le transferă în procesul de muncă în ieşiri necesare mediului, pe baza comenzilor pe care le-a emis;
-
urmăreşte definirea cadrului general de desfăşurare a activităţii instituţiei;
-
ssigură semiindependenţă subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale şi participă la adoptarea şi execuţia deciziilor;
-
urmăreşte două rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, de reglare a sistemului respectiv în vederea desfăşurării unor acţiuni eficiente;
-
foloseşte în mare măsură instrumentul matematic, tehnica electronică de calcul şi solicită extinderea sistemelor de informatică.
Aplicarea metodei presupune respectarea următoarelor condiţii:
-
existenţa unei concepţii de ansamblu clare, obiectivele şi domeniile de aplicare să fie precis definite, iar cooperarea să fie foarte bine organizată;
-
în vederea menţinerii şi dezvoltării stării de sistem să se antreneze un personal cu o înaltă competenţă, fiecare component urmând să fie temeinic studiat de către manager şi ajutoarele sale;
-
să se asigure cunoaşterea şi evaluarea obiectivelor de atins, în care scop să se apeleze la definirea nivelului de performanţă, la analiza raportului dintre situaţia internă şi factorii de mediu, să se contureze relaţiile cu sistemele supraordonate şi cele de colaborare;
-
să se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-ieşire şi să posede procese automanageriale.
-
Managementul prin rezultate
Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfăşurarea şi evaluarea activităţii funcţionarului public, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale instituţiei. Această metodă permite funcţionarului public să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa. Funcţionarul public este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc abateri şi poate interveni cu măsuri corective de redresare.
Ca avantaje ale managementului prin rezultate reţinem:
-
oferă posibilitatea de a planifica activitatea instituţiei pe funcţii şi niveluri ierarhice;
-
înlesneşte controlul managerial, prin aceea că prin control se compară rezultatele obţinute cu cele ce trebuiau atinse;
-
permite o folosire eficace a personalului, deoarece îl orientează spre atingerea obiectivelor unităţii:
-
în concordanţă cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care, de data aceasta, este justă şi mobilizatoare;
-
asigură eficacitatea personalului după un rezultat, după munca depusă pentru atingerea lui;
-
contribuie la dezvoltarea funcţionarului public.
Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem:
-
etapa I, de pregătire a acţiunii;
-
etapa a II-a de analiză a condiţiilor, în care se stabileşte modalitatea precizării obiectivelor şi scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de măsurare), se definesc performanţele şi răspunderile, se prezintă materialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixează programul de lucru şi acţiunile viitoare;
-
etapa a III-a, proiectarea, care începe cu tratarea sistemică a obiectivului şi rezultatului pe domenii de activităţi şi pe ansamblul instituţiei, se definitivează obiectivele, rezultatele şi planul de realizare a acestora, sistemul de informare şi control, se difuzează o listă de produse şi lucrări cu privire la managementul prin rezultate;
-
etapa a IV-a, implementarea şi evaluarea, se înfăptuieşte pe baza unui program (obiectivele, răspunderile, modul de înregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea şi evaluarea rezultatelor), se evaluează rezultatele şi se operează modificări în formularea obiectivelor, după care se face o apreciere generală asupra perioadei de aplicare şi se apreciază rezultatele definitive.
Pentru a se obţinere rezultatele aşteptate, este necesar să fie respectate o serie de condiţii şi anume:
-
metoda să se aplice numai în urma unei analize temeinice şi a unei proiectări riguroase;
-
să se respecte succesiunea operaţiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative şi calitative de realizat pentru fiecare din zonele-chieie, stabilirea informaţiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate şi răspundere ce se încredinţează subalternilor pentru obţinerea rezultatelor);
-
rezultatele preconizate să fie formulate precis şi realist şi pe măsura posibilităţilor să fie cuantificate;
-
să se asigure coerenţa necesară între obiective şi rezultate;
-
stabilirea rezultatelor să se facă după criteriul importanţei şi să aibă semnificaţie univocă atât pentru manager cît şi pentru subalterni;
-
să se concentreze atenţia asupra acţiunilor celor mai profitabile, care permit să se efectueze şi măsurarea rezultatelor intermediare şi să faciliteze colaborarea la toate nivelurile;
-
să se obţină o motivaţie generală pentru participarea la rezultate concrete şi cât mai profitabile.
-
Managementul prin produs sau serviciu
Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de scurtarea duratei de viaţă a produsului şi prestaţiilor, generată de numeroşi factori dintre care esenţiali ne apar următorii: descoperirile, invenţiile, inovaţiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.
Ca trăsături ale metodei reţinem:
-
tridimensionalitatea (legătura verticală, legătura orizontală, legătura oblică) generată de apariţia unei noi dimensiuni în structura de organizare şi a relaţiilor create în instituţie, prin apariţia legăturii oblice şi care introduce relaţiile de tip oblic şi a treia categorie de autoritate, cea prescriptivă, care vizează identificarea obiectivelor şi strategiilor pentru produs, obţinerea şi alocarea resurselor pentru toate fazele, urmărirea planurilor şi programelor ce privesc produsul;
-
apariţia politicii de produs sau de serviciu, care constă în:
-
determinarea genului, calităţii, cantităţii şi preţului produsului sau serviciului;
-
definirea caracteristicilor, structurii tehnice şi comerciale;
-
adaptarea produsului sau prestaţiei la schimbările de pe piaţa internă şi externă.
-
definirea strategiri instituţiei şi punerea ei de acord cu dinamismul producţiei şi pieţei.
Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul se produs sau serviciu asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind prestaţia, din momentul conceperii ei până la scoaterea din funcţiune. Folosirea managementului prin produs sau serviciu presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a profitului.
Aplicarea managementului prin produs sau serviciu comportă cinci etape:
-
numirea managerului de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii acestuia;
-
elaborarea de către managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat;
-
alegerea strategiei produsului de către Adunarea Generală a Acţionarilor şi elaborarea planului;
-
coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente şi subunităţi productive ale instituţiei;
-
pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din funcţiune a unor prestaţii şi asimilarea de noi produse sau servicii.
Managementul prin produs sau serviciu prezintă următoarele avantaje:
-
asigură o fundamentare mai completă şi o finalizare superioară şi realistă a deciziilor strategice ale instituţiei;
-
crează condiţii mai bune pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs sau serviciu;
-
contribuie la descongestionarea unor compartimente funcţionale;
-
se asigură o mai bună coordonare între compartimente;
-
se creează condiţii şi posibilităţi pentru orientarea managementului autorităţii publice spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele beneficiarilor interni şi externi.
-
Managementul prin excepţie
În administraţia publică, managementul prin excepţie se caracterizează prin:
-
considerarea procesului managerial ca proces distinct, deoarece potrivit ca sistem, atât la intrări cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile;
-
cere să se transmită managerului, prin tehnologia informaţională, numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;
-
procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat ci atunci când apar;
-
informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului managerial în mod selectiv;
-
autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este împuternicit să anunţe pe manager;
-
scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial permiţând managerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa;
Aplicarea managementului prin excepţie în administraţia publică implică următoarele etape:
-
definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce stabilesc activitatea instituţiei, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale precum şi a celor intermediare;
-
precizarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi a nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării de decizii sau la transmiterea abaterilor către manager;
-
compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
-
adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.
Managementul prin excepţie foloseşte numeroase tehnici, dintre care reţinem: graficele Gantt, Pert şi cele dinamice mixte; comparaţiile fundamentale; diagramele periodice de tendinţă, schema cerinţelor de măsuri şi altele.
Principalele avantaje ale managementului prin excepţie sunt:
-
contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior prin degrevarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din partea lor;
-
lărgeşte zona de acţiune a managerului;
-
reduce frecvenţa luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului calificat;
-
contribuie la identificarea problemelor critice în vederea soluţionării lor;
-
furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi a funcţionarilor publici.
Ca dezavantaje subliniem:
-
pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative şi neactualizării limitelor toleranţelor stabilite;
-
necesită un sistem complex de observare şi raportare;
-
unii factori ai activităţii în instituţie, în special compartimentul uman, sunt greu şi uneori chiar imposibil de măsurat. Cu toate acestea, managementul prin excepţie aduce venituri şi comoditate funcţionarului public.
Pe lângă aceste metode în managementul administraţiei publice se utilizează şi:
-
managementul prin colaborare şi cooperare;
-
managementul participativ pe bază de obiective;
-
managementul prin delegare;
-
managementul prin informaţii şi comunicări;
-
managementul prin alternative;
-
managementul prin consimţământ.
5.1.8. Managementul pe bază de proiecte
Această metodă managerială este specifică managementului unor mari instituţii de administraţie publică, ce au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară.
Managementul pe bază de proiecte implică o serie de condiţii de care depinde aplicarea şi rezultatele metodei respective:
-
stabilirea scopului, conţinutului, costurilor şi termenelor la lucrările de realizat;
-
evitarea încărcării proiectului;
-
formarea personalului însărcinat cu conducerea şi execuţia proiectului, care să posede pregătirea necesară şi să aibă capacitatea de confruntare cu stările de risc, atât pe timpul execuţiei lucrării cât şi în cadrul trecerii la o altă lucrare;
-
delimitarea sarcinilor pe formaţii şi compartimente şi însuşirea de către personalul acestora a semnificaţiei, locului şi rolului ce le revin în cadrul proiectului.
Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor etape:
-
etapa I, de definire a proiectului, în care se formează obiectivul şi conţinutul lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp, costuri şi efecte;
-
etapa a II-a, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul ( organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip stat major, organizarea de tip combinat), se întocmeşte un catalog al răspunderilor;
-
etapa a III-a de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încărcări, experimentări, execuţii parţiale, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi);
-
etapa a IV-a, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia privitoare la rezultate şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi alte specificaţii, se întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect.
BIBLIOGRAFIE
Baltador I. şi alţii
| -
Managementul proiectului CRFC Sibiu 2006
|
Nicola Iordan
| -
Drept administrativ, Editura ULB 2007
|
Nicola Iordan
| -
Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, 2004
|
Marchke D.
| -
Managementul financiar comparat în administraţia publică locală C.R.F.C. Sibiu, 2006
|
Oprean C. şi alţii
| -
Managementul colectivităţilor locale C.R.F.C. Sibiu, 2004
|
| -
Legea 108/2004 privind finanţele publice locale
|
| -
Legea 273/2006 privind finanţele publice locale
|
| -
Legea-cadru nr. 195/2006 a descentralizării
|
| -
Legea 215/2001 privind administraţia publică locală, republicată
|
| -
Legea 315/2004 privind dezvoltarea regională în România
|
Dostları ilə paylaş: |
