Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare
Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă
Yüklə 0,94 Mb.
|
10.2 Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă Am descris, în conţinutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai puţin cunoscute şi/sau utilizate în şi pentru pregătirea viitorilor şi actualilor specialişti în negociere: tehnici de comunicare, strategii, tactici şi stiluri de negociere, principii şi reguli ale strategiilor militare aplicabile în afaceri etc. Toate acestea aparţin, cu prioritate, doar pregătirii şi formării teoretice, „în sală” şi „în culise”, a specialiştilor în negociere. Sunt ele, însă, suficiente pentru ca un întreprinzător să reuşească în acerba luptă cu concurenţa? Este, oare, posibil ca, numai printr-o formare teoretică, chiar şi „dublată” de exemple, studii de caz, teste etc., un întreprinzător să dispună de elementele necesare stăpânirii şi dominării situaţiilor cu care se va confrunta? Cu siguranţă, formarea teoretică este condiţia primordială şi absolut necesară pentru a-i conferi, viitorului şi/sau actualului întreprinzător, nu numai o puternică bază de cunoştinţe, ci şi acel plus psihologic capabil să îi asigure şanse majorate în demersul către reuşită, comparativ cu cei foarte mulţi, care îşi bazează iniţiativele şi acţiunile pe fler, intuiţie, dorinţă, ambiţie şi, eventual, pe experienţa în domeniu. Dar, aşa cum experienţa (occidentală) a dovedit-o, formarea teoretică a întreprinzătorilor constituie doar o condiţie esenţială, nu însă şi suficientă pentru a accede în topul celor care reuşesc… Iată contextul în care vom prezenta, în continuare, o serie de aspecte mai puţin cunoscute şi/sau mediatizate în România, referitoare la formarea specialiştilor în negocieri şi a întreprinzătorilor în spiritul stăpânirii situaţiilor de risc „pe teren”, respectiv a cazurilor în care alternativele de a ieşi, cu brio, din conjuncturile apărute şi/sau create se reduc vizibil, căpătând un caracter de unicitate. Iar acesta, aşa după cum experienţa cotidiană ne demonstrează, apare din ce în ce mai des, consecinţă a plusului calitativ existent în pregătirea teoretico-practică a specialiştilor în „arta de a negocia”… Drept urmare, în ultimele două decenii a căpătat o arie de extindere din ce în ce mai mare accesul pus şi pe pregătirea practică, în aşa-numitul sistem outdoor, a întreprinzătorilor (în general, a liderilor marilor companii şi trusturi multinaţionale şi a şefilor compartimentelor care se ocupă cu recrutarea noilor cadre pentru acestea).
Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc în Marea Britanie, în prima parte a celui de-al doilea război mondial. Astfel, în anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat în Anglia a observat că, în situaţiile de mare pericol apărute pe câmpul de luptă, soldaţii mai vârstnici, care dispuneau de o capacitate superioară de a-şi stăpânii şi controla emoţiile şi moralul, supravieţuiau, în timp ce combatanţii mai tineri nu erau capabili să reziste mai deloc stresului, adeseori clacând ireversibil. În aceste condiţii, Kurt a propus generalilor britanici să creeze şi să dezvolte un nou sistem de formare a soldaţilor tineri, sistem capabil să le permită un asemenea regim de antrenament, încât beneficiarii lui să dobândească o capacitate superioară pentru a rezista la situaţiile-limită, cu un înalt grad de încărcătură psihoemoţională apărute pe câmpul de luptă. Odată terminat războiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown şi-a creat un departament special în cadrul căruia urmau a fi formaţi tineri civili, viitori manageri şi oameni de afaceri. Aceasta a constituit „actul de naştere” al noii reţele de instituţii vizând formarea în sistemul outdoor, reţea cunoscută actualmente în lume sub numele de „Outward Bound Schools”. Ulterior, formarea în sistem outdoor a fost dezvoltată în din ce în ce mai multe ţări, prioritar ea aflându-se sub licenţa „Outward Bound Schools”. Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al „metaforei fizice”, respectiv cel conform căruia „…marele om a fost, ca şi tine, un mic om, dar a reuşit să-şi dezvolte o calitate primordială: a învăţat să distingă unde şi care erau punctele slabe ale gândirii şi acţiunilor sale!…”. Calităţile, atitudinile şi comportamentele unui lider, manifestate într-o situaţie complexă şi de incertitudine, în faţa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmând că respectivul individ trebuie să îşi dovedească capacitatea de a-şi exploata propriul potenţial şi de a nu şi-l supraestima (deci, de a-şi cunoaşte propriile limite), de a şti cum să depăşească tentaţiile cu care se confruntă şi, de asemenea, de a fi capabil să se bazeze pe susţinerea şi stimulentele oferite de grupul său de apartenenţă, învingându-şi teama generată de schimbări şi de impactul la nou. Dacă acceptăm că elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci şi exacte, rezultă că aceleaşi calităţi, atitudini şi comportamente pot fi mobilizate într-o situaţie formativă, pentru a putea deveni obiectul propriei conştientizări şi procesului de învăţare. Fără îndoială, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele şi limitele tehnicilor de formare a calităţilor comportamentale în sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple, simulări, studii de caz, jocuri de „roluri” etc. În general, situaţiile faptice generate de sistemul formării „în sală” a resurselor umane le implică acestora un cadru ambiental relativ familiar (table, scaune, pereţi, aparatură video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o persoană nu are, în general, dificultăţi pentru a-şi reactiva mecanismele de autoapărare învăţate şi/sau exersate în propriul birou, amfiteatre sau în sălile de şedinţe). Respectivul cadru de autoapărare (în cazul în speţă, capacitatea de a putea depăşi, cu brio, situaţii conflictuale apărute în spaţii închise) este, în mod esenţial, fondat pe verbalizare (exprimare verbală), într-o situaţie limitată temporal, cu indivizi adeseori dotaţi numai pentru acest nivel de responsabilitate şi care sunt suficient de bine pregătiţi pentru a-şi formula, structura şi expune un discurs de acceptare sau nonacceptare faţă de o anumită situaţie creată. De la acest nivel trebuie creată şi dezvoltată metafora fizică: astfel, odată aflaţi într-un cadru (spaţiu) exterior (deschis) şi în faţa unor situaţii neobişnuite, „rupţi” de contextul lor uzual de referinţă (birouri, săli de şedinţe etc.), „presaţi” să se angajeze total şi cu maximă convingere în noile stări de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimările verbale şi/sau intenţiile generate la nivel psihic şi intelectual. Acestora trebuie să li se adauge, într-o perfectă complementaritate, capacităţile de reacţie fizică, în scopul creării unui veritabil „dispozitiv” de feedback sistematic, în care succesul, eşecul, acceptarea şi/sau renunţarea să îşi găsească, imediat, transpunerea fizică asupra fiecărui individ, sporindu-i acestuia şansele de memorizare şi consolidare a componentelor întâlnite. Altfel formulat, analizarea în sală (birou) a cauzelor unui eşec (spre exemplu, printr-un studiu de caz) va lăsa mai puţine urme în conştiinţa individului, deci şi în capacitatea sa de a-şi dezvolta memoria, comparativ cu situaţia în care respectivul eşec i-a produs şi traume fizice (a căzut şi s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a „sărit” peste un mic dejun, dejun şi/sau cină etc.). Spre exemplu, o discuţie derulată pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanţei încrederii în grup (echipă) va fi mai puţin semnificativă şi eficientă, comparativ cu situaţia în care un individ a trăit experienţa (să presupunem) de a cădea pe spate şi de a fi salvat de braţele întinse ale colegilor săi de echipă. Sau, într-un alt exemplu, o conferinţă asupra temei „asumarea riscului” va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaţia în care individul îşi va fi asumat riscul şi a sărit din avion cu o paraşută sau s-a încumetat să traverseze o prăpastie suspendat de un cablu. În esenţă, problema bazelor culturale şi psihopedagogice ale formării outdoor constă în a afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamentează aceasta şi ce îi explică apariţia şi succesul. Literatura de specialitate (îndeosebi cea managerială şi sociologică) americană uzitează frecvent cu noţiunile „blue collars” (ce desemnează muncitorii) şi „white collars” (care se referă la salariaţi, în general). În anul 1985, Robert Kelly41 a propus un nou termen, „gold collars”, care desemnează o nouă generaţie, cea a personalului format exclusiv în domeniul inteligenţei manageriale (al „materiei cenuşii”) şi care are ca scop suprem realizarea diferenţierilor firmelor în competiţia economică. În numai opt ani, indivizii din categoria „gold collars” au ajuns să reprezinte aproape 60% din populaţia activă a S.U.A. Ei lucrează în firme sau servicii care produc, manipulează şi distribuie informaţii. Rata şomajului în rândul acestor persoane este de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anuală) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutării lor este extrem de ridicat (şi, evident, strict confidenţial). În aceste condiţii, atenţia este concentrată asupra diminuării fluctuaţiei, întrucât plecarea lor dintr-o firmă sau serviciu este echivalentă cu „scurgerea” şi/sau chiar pierderea de informaţii extrem de importante. Ca regulă generală, se urmăreşte „contractarea“ lor „pe viaţă” (în condiţiile în care, spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de înalt nivel, în aceeaşi firmă, este, în S.U.A., de numai 31 luni!…). Dar, cu toate eforturile marilor firme şi/sau companii americane de a evita „scurgerea” de „materie cenuşie”, avantajele materiale (substanţiale) oferite de concurenţă sau de cei „mari” au generat proliferarea majoră a fenomenului denumit „brain drain”. Aceeaşi problemă se manifestă, acut, şi în Europa, chiar dacă procentajele aferente mobilităţii forţei de muncă sunt mai scăzute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificultăţi în a reduce fenomenul „brain drain”, îndeosebi în rândul inginerilor, încă destul de des tentaţi să traverseze Atlanticul, acolo unde întâlnesc atât condiţii tehnice de lucru superioare, cât şi salarii mai tentante decât în „bătrâna insulă”. Şi, adeseori, reuşesc integrarea extrem de facilă şi rapidă, neavând de suportat (spre deosebire de alţi europeni) handicapul lingvistic. În Franţa, marile grupuri industriale „atrag” superspecialiştii în finanţe şi informatică, în schimbul unor mari eforturi salariale şi bazându-se pe experienţa şi activitatea febrilă a nu mai puţin celebrilor „vânători de capete”42. Şi exemplele pot continua. Practic, formarea în sistem outdoor urmăreşte, ca finalitate, să ofere o şansă în plus individului (manager şi/sau întreprinzător), al cărui comportament cotidian este (auto)generator de stres şi insatisfacţii, în sensul remobilizării aptitudinilor sale, prin transpunerea şi adaptarea la situaţii reale, trăite alături de echipa de apartenenţă şi capabile să îi furnizeze o nouă recompensă afectivă (consolidarea şi intensificarea raporturilor interpersonale). Evident, rolul formării outdoor nu trebuie nici absolutizat şi nici considerat ca un element unic în pregătirea întreprinzătorilor. El ne apare, însă, ca obligatoriu în completarea formării indoor, fiind de natură să confere, oricăruia dintre noi, plusul de rezistenţă psihofizică de care avem atâta nevoie, de puternică dorinţă de a învinge şi de „împlinire” ca urmare a reuşitelor înregistrate. În ceea ce priveşte condiţiile concrete specifice formării outdoor, menţionăm următoarele43: Cadrul ambiental asigurat este extrem de plăcut: departe de tumultul cotidian al aglomerărilor urbane, în plină natură… Infrastructura, ca şi condiţiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a căror organizare revine, exclusiv, instructorilor şi „seminariştilor”; (mini)hoteluri luxoase, dispunând de întreaga „logistică” aferentă (piscină, terenuri de tenis, baruri, restaurante etc.); case sau vile construite şi amenajate în binecunoscutul stil elveţian, dotate cu utilităţile capabile să satisfacă strictul necesar al cursanţilor şi având 5 – 7 camere în care pot fi cazate 2 – 3 persoane; etc. Seminariile outdoor se derulează, de regulă, pe durata a 3 – 4 săptămâni, în regim săptămânal de 25–30 ore şi se adresează unei „populaţii” foarte eterogenă ca specializare profesională. Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanţii pot fi „clasificaţi” în trei mari categorii, şi anume:
În pofida eterogenităţii „populaţiei” care apelează la sistemul formării outdoor, esenţiale se dovedesc a fi cele trei obiective fundamentale vizate de aceasta:
Cel mai vechi centru de formare outdoor din S.U.A., cel de la Universitatea din Boston (Executive Challenge), a pornit de la concluziile esenţiale ale analizei situaţiilor-tip manifestate în interiorul marilor firme, trusturi şi/sau companii:
În acest context, apare ca evident faptul că accentul trebuie pus pe învăţarea modului de a lucra în echipă şi pe determinarea (motivarea) grupului de a-şi derula activităţile în consens şi cu maximum de eficienţă. Pornind de la aceste constatări, formarea outdoor permite atât înţelegerea şi stăpânirea tehnicilor de „funcţionare” a grupurilor, cât şi dobândirea caracteristicilor necesar a fi dovedite de către liderul fiecărei echipe. În vederea realizării obiectivului propus, specialiştii de la Executive Challenge au conceput şi elaborat practici pedagogice inovatoare şi originale, pornind de la două opţiuni simple de învăţare activă:
Aceste două opţiuni (transformate, ulterior, în principii) ale învaţării active au stat la baza formării sistemului outdoor, fiecare „personaj” fiind pus, de fiecare dată, într-o situaţie cu totul nouă, excepţională şi nemaiaflându-se sub „imperiul” pedepselor fizice, ci al autosancţiunilor impuse de eventualele greşeli comise. Prin urmare, impactul memorizator al unor asemenea situaţii se dovedeşte, în mod cert, de o maximă eficacitate (pornind de la principiul: „Nu crezi până nu vezi şi nu te loveşti, tu însuţi, de greutăţi şi situaţii delicate şi/sau dificile”). Programul activităţilor outdoor desfăşurate în centrele americane include, în general, urmatoarele cinci „puncte-cheie”: 1. „ruperea” subită de atmosfera cotidiană uzuală şi gruparea membrilor echipelor în locuri special concepute şi amenajate; 2. trecerea printr-un stadiu de regres psihosocial (generat prin concentrarea în regim militar sau, adeseori, de comando), în cadrul căruia cei interesaţi se regăsesc asemenea unor copii (fiinţe în devenire); 3. iniţierea în acţiuni care marchează progresia în domeniul descoperirii şi cunoaşterii de sine, a relaţiilor cu mediul social ambiental şi cu membrii propriei echipe; 4. tranziţia printr-o formă de adolescenţă, prilej cu care sunt generate situaţii conflictuale, de „rupere” a uzanţelor cotidiene şi de afirmare a identităţii propriei personalităţi; 5. ajungerea la stadiul de maturitate, cu accentuarea rolului Adultului (prin prisma analizei tranzacţionale) în „agregarea” grupului.
Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la origine fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că „meseria” de client nu este, deloc, simplă, ci dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului/ofertanţilor capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult, în timp ce ofertantul se gândeşte, prioritar, la afacerea sa, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai dificil. Este foarte posibil ca o afacere realizată de un ofertant să răspundă, într-o mai mică sau mai mare măsură, doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit „aventura” unei afaceri, clientul este cel care, de regulă, are de întâmpinat, factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant cu experienţă în domeniu. Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!... Cel chemat să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă „confruntare” între părţile implicate în afacere, este chiar întreprinzătorul respectivei afaceri, respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei. Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este elementul determinant, „vital” al oricărui gen de afacere. În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de scopul proiectului său etc. Iată câteva dintre multiplele considerente care justifică, pe deplin, utilitatea cunoaşterii tipologiei comportamentale a clientelei. Conform opiniei specialiştilor45, în funcţie de caracteristicile manifestărilor lor comportamentale, clienţii pot fi clasificaţi în următoarele trei mari categorii (grupe): a) clientul care afirmă: „Eu ştiu tot” (Atotcunoscătorul). Adeseori, în loc să îi permită interlocutorului formularea unei soluţii, clienţii doresc să îşi impună propriul punct de vedere. Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva, într-o anumită manieră, propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege. În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este posibil ca acesta să stăpânească destul de bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el este cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client. Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de bunuri de folosinţă îndelungată, acolo unde fabricanţii cunosc, în principiu, cum ar dori să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consultanţă din exterior, nici de întreprinzători creativi. În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar „stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic. În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea „opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv. Iată numai câteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, în cazul întâlnirii unui client „atotcunoscător”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:
Cu siguranţă că, în această situaţie, clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, se va întreba: „Oare chiar ştiu tot?” … Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de „atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală: b) clientul care afirmă: „Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (Neîncrezătorul) În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să „pună pe roţi” multe societăţi comerciale. În general, „neîncrezătorul” este „deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit) de ceea ce deja există, aplicând deviza: „Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”. Categoria clienţilor „neîncrezători” este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. c) clientul care afirmă: „Mai puţin contează cât costă, eu cumpăr rezultate!” (Nababul). Clientul de tip „nabab” este, fără îndoială, cel mai atrăgător pentru majoritatea întreprinzătorilor, îndeosebi atunci când se caută soluţii originale, profund inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii. Nu mai puţin adevărat este, însă, faptul că, adeseori, acest tip de client este relativ dificil de sesizat (perceput)... Pentru că el are „aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar… intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care „nababul” nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să o valorifice în afaceri personale... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:
4.2 Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client Indiferent de tipul de client cu care ne întâlnim, înainte de a începe dialogul, vom recurge la „scanarea” acestuia (de regulă, de jos în sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feţei şi, în special, a ochilor săi. În acest context, printre „mesajele” pe care urmează să le observăm, analizăm şi interpretăm, se înscriu şi: poziţia corpului, mimica şi gesturile, expresia feţei, privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de interlocutor. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv „etajele” morfotipologiei sale – fig.nr.4.1), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul din fig.nr.4.2.
După „scanarea” morfotipologiei interlocutorului şi formarea unei impresii generale despre personalitatea acestuia, apelăm la o serie de întrebări, cu scopul de a stabili ce vrea, de fapt, de la noi, respectiva persoană, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaţii pentru a deschide o relaţie partenerială de afaceri cu noi. În funcţie de răspunsurile primite, aşa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele motivaţii care pot determina o persoană să dorească stabilirea unei relaţii parteneriale de afaceri cu cineva şi/sau să cumpere un produs/serviciu sunt următoarele şase:
Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să identificăm, la interlocutorul nostru şi/sau la produsele pe care urmează să le cumpărăm, aspecte (caracteristici) capabile să ne asigure, la maximum, asupra securităţii/fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau a confortului personal, inclusiv prin crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie. Sintetizând, cele şase caracteristici enunţate pot fi redate sub forma abrevierilor S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S – simpatie şi ele se constituie, aşa cum experienţa a dovedit-o, în principalele motivaţii pe care le poate avea un interlocutor în dorinţa sa de a avea o relaţie partenerială cu noi şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu. Practic, oricare dintre noi poate fi privit („citit”), sintetic, din punct de vedere al motivaţiilor personale, ca un „om cu şase fire de păr”, astfel (fig.nr.4.3.):
Evident, în vederea cunoaşterii cât mai bune şi, mai ales, a comunicării eficiente cu interlocutorul, esenţial este să depistăm care „fire” trebuie „trase” şi care „scurtate”. Spre exemplu, dacă vom avea un interlocutor care doreşte să se asigure că numai o relaţie cu noi îi va satisface aşteptările, va fi necesar şi oportun să „acţionăm”, prioritar, asupra firelor S şi O47. Altfel exprimat, cu cât îi vom vorbi mai mult despre siguranţa pe care ne-o pot conferi relaţiile cu potenţialii clienţi serioşi şi cu o înaltă probitate morală şi financiară, cu atât vom reuşi o comunicare mai eficientă cu acesta. Mai ales că şi orgoliul său va fi satisfăcut… Pentru fiecare dintre cele şase motivaţii prezentate, dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai să le argumentăm (A), ci şi să le dovedim (D), astfel încât să fim credibili, atât faţă de interlocutor, cât şi faţă de propria persoană. Este ceea ce putem denumi grila de autoevaluare SONCBS/CAD. Spre exemplu, referindu-ne la dialogul nostru cu un interlocutor, testarea şi/ sau verificarea motivaţiilor prioritare ale acestuia în relaţiile cu terţii pot fi efectuate în maniera următoare (simbolizarea celor doi actori va fi făcută cu E - eu - şi, respectiv, cu I - interlocutorul - ): E: Care apreciaţi că sunt, în perspectiva stabilirii unei relaţii parteneriale de afaceri între noi, priorităţile esenţiale pe care va trebui să le urmărim? (în acest mod, dorim testarea priorităţilor motivaţionale ale interlocutorului…); I: În primul rând, va fi necesar să fim foarte atenţi la probitatea morală şi la cea financiară ale potenţialilor noştri clienţi (în acest caz, apare evident faptul că interlocutorul nostru doreşte să îşi asigure maxima protecţie şi/sau securitate, deci S). În al doilea rând, în funcţie de primele aspecte enunţate, sunt convins că o relaţie partenerială cu un asemenea tip de client va fi de natură să ne confere un plus de prestigiu în lumea afacerilor din Capitală şi nu numai!… Închipuie-ţi ce-o să spună lumea, când o să audă că ne-am creat o relaţie cu X!... Mai ales că X este şi o persoană simpatică, cu mult umor… (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar şi simpatia sa - S - pentru potenţialul viitor partener de afaceri); E: Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că banii clienţilor pot fi mai puţin importanţi decât probitatea morală sau seriozitatea acestora? (dorim să testăm, astfel, dacă banii - B - constituie, de asemenea, o motivaţie esenţială pentru interlocutor…); I: Evident că nu! Dar, totuşi, cred că, odată primele două aspecte verificate, problema banilor trece pe un plan secundar. Oricum, cu disponibilităţile financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garanţia că nu vom putea fi înşelaţi. (principalele două motivaţii sunt, deci, S şi O, dar, ca un aspect care ne poate da de gândit, referitor la anumite trăsături definitorii ale caracterului interlocutorului nostru, ipoteza şi/sau suspiciunea acestuia că am putea fi înşelaţi de clienţi ne asigură, suplimentar, că orice risc se poate dovedi total inoportun…). În continuare, în vederea completării grilei SONCBS/CAD, va fi necesar să continuăm dialogul, spre exemplu, în maniera următoare: E: Aşadar, dacă am înţeles corect, afirmaţi că probitatea morală a clienţilor dumneavoastră şi, într-un viitor apropiat, de ce nu, ai noştri, este unul dintre aspectele caracteristice care vă conferă satisfacţie, siguranţă şi securitate maxime !?… (urmărim, în continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - în argument - A - …); I: Cu certitudine! Mai mult, în situaţia - fie între noi, de dorit!… - în care sumele aflate în conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garanţia şi chiar dovada că solvabilitatea sa este imediată! Ăsta da, client serios!… (caracteristica a fost, în acest mod, transformată în argument şi, ulterior, dovedită - D -. În acelaşi context, banii - B - rămân, pentru interlocutorul nostru, cel puţin deocamdată, la nivel de caracteristică şi de argument, iar simpatia - S -, un potenţial viitor argument pentru extinderea relaţiei parteneriale de afaceri). Aşadar, grila SONCBS/CAD, specifică interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea următoarea configuraţie (fig.nr. 4.4):
Fig.nr. 4.4: Exemplu de grilă SONCBS/CAD Concluzionând, este necesar ca, pentru reuşita demersului nostru de cunoaştere a interlocutorului, în vederea stabilirii unui raport pozitiv cu acesta, să:
4.3 Comunicarea interpersonală cu clienţii Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine venite „de sus”. Şi, putem adăuga, nu numai bine informat dar, mai ales, capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă. Înainte de a şti cum să spunem, trebuie să ne întrebăm ce vrem să spunem. Sau, într-o altă formulare, este foarte bine să ne ocupăm de „ambalaj” dar, în primul rând, trebuie să ştim ce punem în respectivul „ambalaj”. Aceasta nu este numai o preocupare metodologică ci, prioritar, una educativă pentru viitorii întreprinzători, pentru că profesionalismul în domeniul comunicării conferă nu numai credibilitate, ci şi siguranţă, prestigiu şi eficienţă în toate acţiunile întreprinse. În acest context, regulile de bază necesare unei comunicări eficiente pot fi sintetizate, astfel: a) a asculta. Înainte de a vorbi este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscând ca discursul (alocuţiunea) să fie „decalată” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a receptorului (auditoriului) care aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie capabilă să îi satisfacă, deplin, doleanţele şi/sau exigenţele; b) a schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate determina o persoană să aibă o participare activă la viaţa organizaţiei şi să nu dea dovadă de „supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare; c) a anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar ca organizaţia să anticipeze contextul previzibil al următorilor trei, cinci ani ai activităţii sale, fără de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile; d) a avea voinţa de a comunica. Nu este suficientă crearea, la nivel organizaţional, a unui compartiment pentru comunicare pentru ca problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca toţi salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate riscurile implicate; e) a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp, comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări. Fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite să ne poată fi favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate; f) a comunica în toate sensurile. În interiorul oricărei organizaţii pot fi întâlnite următoarele sensuri de comunicare:
g) a respecta identitatea fiecăruia. Un individ şi un grup nu pot exista decât în condiţiile în care au o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva face. În vederea realizării unui dialog cât mai eficient cu interlocutorul nostru, este obligatoriu să stăpânim:
4.3.1 Tehnicile de comunicare verbală Cele trei tehnici de comunicare verbală la care apelăm, întotdeauna, cu mai multă sau mai puţină rigoare, în dialogul cu interlocutorii noştri sunt:
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica adresării întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica utilizării întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria „celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „aşa, pur-şi-simplu”… În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile de afaceri este următoarea:
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia. B. Ascultarea poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el sau chiar de a-l „contra”. Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile de rigoare. Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare, ea este, n u în puţine situaţii, cel mai deficitar utilizată constituind sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii. Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă48 de tipul + +. În acest context, subliniem faptul că, dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasivă, „dublată” de indiferenţă… Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să pună întrebări şi, în funcţie de interes, să vorbească foarte puţin, aplicând proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”… Iată, enumerate, în continuare, 10 reguli pentru a asculta eficient:
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” („pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci nesatisfăcător. În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active. Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua „natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- Interlocutorul: „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!” - Răspunsul meu: „Este simplă?” sau: „Ce să înţeleg prin simplă?”…
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt: rezumatul şi reexprimarea sentimentelor. Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.nr.4.5 (a şi b): A B exprimare… 
reacţie la exprimare… 
reacţie la reacţie… etc. …
 … …
Fig.nr.4.5 (a): Discuţie normalăDupă cum se poate observa din fig.nr.4.5 (a), o discuţie normală purtată între doi interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:
În cazul rezumatului (fig.nr.4.5-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea (reacţia) celuilalt: Yüklə 0,94 Mb. Dostları ilə paylaş:
|
