Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare

7.2 „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului

Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:

• 
  obiectul negocierii;
  
• 
  participanţii la procesul de negociere.
  

Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de negociere (spre exemplu: „negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”; etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente, fiecare dintre aceştia este un „actor” mai mult sau mai puţin profesionist.

În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de „actor”, are avantajul reprezentării unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor, „actorul” poate fi:

• 
  un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în funcţie de contextul comercial sau politic supus discuţiei);
  
• 
  una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi („experţi”, „mandataţi” şi/sau „mediatori”);
  
• 
  oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi pornim de la principiul, atât de cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce negociezi”…).
  

Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate interpersonală sau intergrup(uri). În pofida acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se pregătesc pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi singuri, fără să realizeze că, pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.

Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de negociere au vizat:

• 
  misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;
  
• 
  caracteristicile personale ale acestuia (atributele personalităţii, experienţa, comportamentele, stilul etc.) şi eventuala lor legătură cu reuşita sau eşecul în negocieri, la care se adaugă dimensiunea culturală de care dispun respectivii „actori”;
  
• 
  maniera în care „actorii” conduc negocierea. În acest context, crearea unei imagini sintetice asupra comportamentelor acestora poate fi relevantă pentru maniera în care respectivii au reuşit să se poziţioneze în funcţie de dilemele avute înaintea începerii negocierii;
  
• 
  cunoaşterea reciprocă a „actorilor”, în funcţie de atitudinile acestora pe parcursul negocierii.
  

Status-ul negociatorului se referă, în esenţă, la misiunea, funcţia şi rolul acestuia, privite în funcţie de personalitatea, comportamentul şi „ştiinţa de a face” pe care le posedă respectivul „actor”.

În general, se apreciază că există tot atâtea status-uri ale negociatorului, câte situaţii (circumstanţe) se manifestă în cadrul procesului negocierii.

De regulă, cei îndrituiţi să participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care diferenţiază limitele de competenţă ale negociatorului cu „puteri depline”, de cele ale negociatorului delegat. De asemenea, o maximă importanţă o prezintă determinarea conţinutului „marjei de manevră” a mandatatului, pe de o parte, şi modul în care se desfăşoară controlul exercitat de mandatar asupra activităţii mandatatului, pe de altă parte.

În contextul relevat, pot exista o multitudine de modalităţi de acţiune. Spre exemplu, un mandatat poate primi instrucţiuni pentru a face câte un raport, detaliat, la finele fiecărei etape a negocierii sau, dimpotrivă, pentru a-şi elabora concluziile doar după ce părţile implicate în negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita să nu accepte nimic, decât după consultarea celor care l-au delegat după cum, într-un alt caz, i se poate acorda „libertate totală de acţiune”.

Relaţiile de colaborare dintre mandatar şi mandatat au o importanţă majoră asupra modalităţilor de desfăşurare a negocierii, interesante, în acest context, fiind:

1. 
   dimensiunea psihologică a ceea ce literatura de specialitate⁸⁹ denumeşte „conflictul de roluri”⁹⁰ generat de acţiunile mandatarului asupra deciziilor mandatatului şi a celor adoptate de „partea adversă”. Spre exemplu, poate apărea un asemenea „conflict de roluri” în cazul în care mandatarul îşi propune să „interpreteze” rolul „durului” în relaţiile cu mandatatul şi pe cel al „permisivului”, în relaţiile cu partea adversă, sau invers, să facă dovada îngăduinţei sale în relaţiile cu mandatatul şi, prin intermediul acestuia, să fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;
   
2. 
   diferenţele culturale ce apar în cazul negocierilor cu caracter internaţional, diferenţe care determină însuşi status-ul negociatorilor. Astfel, există o serie de culturi (în special, cele din lumea arabă), în care limitarea puterii de decizie a negociatorului poate fi percepută ca lipsă de consistenţă, de solidaritate şi/sau de credibilitate, după cum, în alte culturi (spre exemplu, de sorginte asiatică), recurgerea, sistematic, la consultarea unui „grup de consens” sau a unuia de decidenţi este apreciată ca fiind normală şi chiar favorabilă. Diferenţe culturale pot apărea şi în funcţie de, spre exemplu: intervalul de timp, din cadrul unui an calendaristic, locul de desfăşurare şi numărul participanţilor la negocieri, „regulile jocului” şi/sau procedurile de acţiune, obiceiurile şi tradiţiile locale etc.
   

7.3 Conduita „actorilor” si importanţa factorilor de personalitate

În cadrul procesului negocierii intervin numeroşi factori, aceştia putându-şi manifesta influenţa fie simultan, fie secvenţial.

Concentrându-ne atenţia asupra noţiunii de „actor”, nu putem să nu luăm în considerare ceea ce poartă denumirea de „dilema negociatorului”.

Încă din debutul procesului de negociere şi, mai ales, pe parcursul derulării acestuia, negociatorii vor face unele alegeri care îi vor poziţiona vizavi de „dilemele” generate. Astfel, putem întâlni atât latura „cooperantă”, cât şi pe cea „conflictuală” sau „condiţională” ale negocierii. În funcţie de acestea, comportamentele „actorilor” vor fi diferite: „integrative”, în primul caz, „distributive”, în cel de-al doilea.

Conform opiniei unor specialişti⁹¹, în activitatea negociatorilor pot interveni următoarele patru tipuri de „dileme”:

• 
  legitimitatea părţii adverse;
  
• 
  gradul de interdependenţă a intereselor şi obiectivelor;
  
• 
  dorinţa de a stabili un acord consensual;
  
• 
  mijloacele adoptate pentru a transpune, în practică, dorinţa de a ajunge la un acord consensual.
  

În funcţie şi de „dilemele” apărute şi/sau invocate, majoritatea negocierilor sunt dominate fie de tendinţa de cooperare, fie de cea de confruntare. Stăpânirea, de către negociatori, a modalităţilor de a acţiona în funcţie de soluţionarea respectivelor „dileme” se constituie într-un factor-cheie pentru reuşita negocierii. Iată contextul în care unii autori⁹² apreciază că, prioritar, conduita „actorilor” angrenaţi în negociere este condiţionată de factorii de personalitate, respectiv, de caracteristicile individuale ale fiecărui participant la aceasta (mândria, încrederea în sine, cordialitatea, dorinţa de a reuşi, entuziasmul, empatia etc.). Alţi autori⁹³, însă, apreciază că influenţa acestor factori devine secundară, în raport cu cea exercitată de „factorii obiectivi” (ca, spre exemplu, natura şi intensitatea intereselor fiecărei părţi, natura obiectului negocierii, raportul de forţe, contextul etc.).

În vederea determinării influenţei pe care factorii de personalitate o exercită atât asupra manierii de a negocia, cât şi asupra rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase studii de specialitate⁹⁴. Acestea au relevat că stilul adoptat de negociatori este influenţat de:

• 
  deschiderea (sau nu) faţă de risc;
  
• 
  complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;
  
• 
  toleranţa/intoleranţa pentru ambiguitate;
  
• 
  tendinţa către cooperare sau distributivitate;
  
• 
  autoritarismul puternic sau scăzut;
  
• 
  etc.
  

În funcţie de aceste particularităţi, tipologiile comportamentale ale „actorilor” procesului de negociere, vor fi determinate de nevoia acestora de:

• 
  afiliere la anumite valori;
  
• 
  putere de decizie;
  
• 
  acompaniere (însoţire).
  

Chester Karras⁹⁵ a identificat şase categorii de tipologii comportamentale ale „actorilor” implicaţi în procesul negocierii, fiecare dintre acestea având între 6 şi 8 variabile, după cum urmează:

• 
  caracteristici de performanţă în îndeplinirea sarcinilor (energia pozitivă, simţul iniţiativei etc.);
  
• 
  variabile de agresivitate (simţul competiţiei, dorinţa de utilizare a forţei, apelarea la ameninţări etc.);
  
• 
  variabile de comunicare (arta şi ştiinţa de a adresa întrebări, capacitatea de a asculta activ etc.);
  
• 
  variabile ale procesului gândirii (capacitatea de analiză şi sinteză, cea de decizie etc.);
  
• 
  variabile de socializare (deschiderea faţă de semeni, răbdarea, calmul etc.);
  
• 
  variabile ale propriului „eu” (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul în cadrul organizaţiei de apartenenţă etc.).
  

Se apreciază că factorii de personalitate a „actorilor” implicaţi în procesul negocierii au o importanţă majoră doar în cazurile în care negocierile au, prioritar, un caracter interpersonal. Este evident că, în aceste cazuri, personalitatea negociatorilor va influenţa, decisiv, calitatea şi impactul comunicării. Dimpotrivă, în situaţiile în care negocierea are, cu preponderenţă, caracter tehnic, factorii de această natură (datele tehnice) vor fi cei prioritari, trăsăturile personalităţii generând un impact mai puţin important (chiar secundar) asupra rezultatelor întâlnirii.

Pornind de la aceste concluzii, Karras⁹⁶ a propus clasificarea factorilor de reuşită a unei negocieri în patru categorii:

• 
  gradul de pregătire a negocierii;
  
• 
  modul de stăpânire a raporturilor de forţe;
  
• 
  gradul de motivare;
  
• 
  abilitatea de „manevră”.
  

În concepţia lui Karras, factorii de personalitate joacă, pentru fiecare dintre cele patru categorii, acelaşi rol, dar ca rezultantă a combinării lor cu o serie de factori situaţionali (condiţiile specifice de derulare a negocierii, diferitele constrângeri impuse, gradele diferite de expertiză şi de experienţă etc.).

Un alt autor, Maxime Leroux⁹⁷, deşi acordă factorilor de personalitate o mare importanţă, menţionează că aceştia nu sunt singurii capabili să influenţeze derularea şi finalitatea unei negocieri. Practic, Leroux analizează procesul negocierii ca fiind o combinare atât simultană, cât şi secvenţială a trei „registre”, şi anume:

• 
  logica afacerilor, dominată de calcul şi raţionalitate asupra modalităţilor în care se confruntă participanţii la negociere;
  
• 
  logica întâlnirii, cea manifestată în registrul conversaţional şi care traduce confruntarea elementelor de natură psihologică ale „actorilor” negocierii;
  
• 
  logica „eşichierului”, respectiv confruntarea strategiilor de proiectare, de manevră, de puteri şi de roluri care revin respectivilor „actori”.
  

Într-o asemenea reprezentare, factorii de personalitate sunt dominanţi într-un registru secundar, acolo unde influenţează doar modul de comunicare.

Finalmente, factorii de personalitate vor fi cu atât mai importanţi, cu cât locul registrului conversaţional va fi mai important, în funcţie de tipul situaţional existent (creat). Odată rolul factorilor de personalitate stabilit, tehnicile derivate din domeniul psihologiei sau cele aferente unor modalităţi practice de acţiune (ca, spre exemplu, analiza tranzacţională şi programarea neurolingvistică) trebuie atent puse la punct, astfel încât să devină operaţionale pentru un negociator eficient şi eficace.

Este cât se poate de clar că, în contextul celor supuse atenţiei, un foarte bun negociator este cel capabil să facă dovada stăpânirii a trei calităţi fundamentale sau, după cum releva Gilles Bruneau⁹⁸, a celor „3 P”, respectiv:

• 
  profesionalism - acesta implică rigoare, competenţă, luciditate şi putere de înţelegere a strategiei în care se desfăşoară negocierea;
  
• 
  pregătire - aceasta constituie un demers preliminar pe care niciun negociator nu îl poate ocoli şi/sau evita, el fiind, în opinia noastră, cel mai important⁹⁹;
  
• 
  personalizare – pune în prim plan aspectele aferente relaţionalului, subliniind necesitatea adaptării acestora la obiectivele negociatorilor.
  

7.4 Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare acesteia şi rezultatele obţinute. Ei conferă o anumită structură situaţiei de negociere (obiectul şi contextul) şi, de asemenea, configurează raportul dintre părţi (interesele şi puterea de negociere).

Cei şase factori fundamentali ai oricărui proces de negociere sunt:

• 
  obiectul negocierii;
  
• 
  contextul negocierii;
  
• 
  interesele negociatorilor;
  
• 
  miza negocierii;
  
• 
  cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA);
  
• 
  puterea de negociere.
  

8.1 Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client
Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei „germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii organizaţiei-client. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, la client, în toate fazele derulării proiectului şi în cele de materializare a acestuia.

Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, modul de derulare a proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT	ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul organizaţiei - client sesizează o anumită problemă în legătură cu dezvoltarea/creşterea rezultatelor economice, problemă pentru soluţionarea căreia sunt necesare cheltuieli de investiţii/exploatare. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.	evită să pornească pe o pistă falsă şi răspunde la întrebările: ce doreşte clientul? clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie? pot găsi, chiar eu, o soluţie viabilă pe care să i-o propun? în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra: originii problemei; sursei de inspiraţie în formularea problemei; criteriilor care îl vor putea motiva pe decident să avanseze proiectul
Rezultatul va fi favorabil numai dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; „produsul” este furnizat operativ de întreprinzător
2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context, se va demara prin analizarea tuturor datelor disponibile, apelându-se la ajutoare interne şi externe (diverşi specialişti, experţi - consultanţi, furnizori etc.). Scopuri urmărite: determinarea fezabilităţii proiectului; schiţarea celor mai eficiente soluţii; evaluarea primelor rezultate scontate.	Răspunde la întrebările: de ce să fac? (idei, plan, buget) care sunt mijloacele apelabile de client pentru a se informa? cum sunt perceput eu de client? ce obiceiuri are clientul? de ce resurse dispune clientul? care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/sau a serviciului, comparativ cu costul său? cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: rezultatul posibil de realizat, precum şi costul proiectului; costul proiectului, comparativ cu cel al concurenţei; persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.	răspunde la întrebările: care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului? ce proiecte are concurenţa? care sunt fondurile financiare de care dispune clientul? ce amortizări vor fi necesare?
Rezultatul: Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia acestora în domeniile tehnic, al operativităţii, al costurilor şi al aptitudinilor de cooperare.	răspunde la întrebările: care sunt criteriile de alegere ale clientului? cum vor trebui protejate aceste criterii? ce imagine am în faţa clientului, comparativ cu cea a concurenţilor? care sunt factorii decidenţi? asupra căror pârghii” decizionale pot acţiona?
Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
Şeful de proiect se află în faţa a două riscuri: lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi amânarea ofertelor; constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate.	răspunde la întrebările: cine conduce afacerea? m-a îndrumat clientul pe calea cea bună? cum să particip, împreună cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini? cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona? ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi?
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. Dacă întâlneşte un client atotcunoscător, întreprinzătorul are şanse mici pentru a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele, demarează cercetarea gradului în care ofertanţii i-au înţeles doleanţele şi analizează preţul soluţiei alese.	soluţionează probleme generate de: sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei; modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul; necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR
Propunerea făcută de ofertant circulă. Fiecare vrea mai mult, dar pentru acelaşi preţ, în timp ce şeful de proiect este „presat” de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, doar acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.	răspunde la întrebările: ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile? suntem avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client? va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor? pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel încât să păstrez iniţiativa? Amânarea influenţează costurile? Dacă da, cu cât?
Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc
8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI
În acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei. De regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau urmează a fi reprogramate.	Răspunde la întrebările: este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului? ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa, cât mai favorabil, decizia clientului?
Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări
9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII
Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi de unul în contracte. Scopul său nu va fi de a „strica” preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile în vederea realizării proiectului, fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi.	soluţionează următoarele probleme: după ce m-a adus pe drumul cel bun, cum mă apreciază clientul, comparativ cu concurenţa? câştigarea şi menţinerea încrederii clientului; atenţie la piedicile ascunse!… nevoia de urgenţă în acţiune duce la compensarea costurilor suplimentare?
Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar
10. DEFINIREA EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI
Majoritatea decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, dar pentru… acelaşi preţ. De asemenea, sunt şi din ce în ce mai neliniştiţi, deoarece acum începe… „marea aventură”!...	răspunde la întrebările: cum să-mi calmez neliniştea? cum să rezolv nemulţumirile? cum să depăşesc unele eventuale “curse” nelăsând loc pentru sentimente!… Are în vedere faptul că: soluţiile trebuie imaginate!… toate „cadourile” se negociază!… nimic nu se dă, totul se vinde!…
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun…
11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE
Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii, putând fi mai mult sau mai puţin deschis faţă de întreprinzător. În general, urmăreşte să: nu aibă neplăceri; avanseze proiectul, încadrându-se strict în termenele promise; prevină şi să înlăture eventualele erori; evite surprizele financiare (neplăcute).	soluţionează următoarele probleme: consolidează legătura cu clientul; sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul; observă, cu rigurozitate, regulile şi precauţiile impuse de realizarea proiectului
Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea, cât şi în derularea proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită, destul de repede, eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă ce profit va avea de pe urma proiectului? În funcţie de răspuns, va fi evaluată atât activitatea şefului de proiect, cât şi cea a tuturor celorlalţi parteneri.	Întreprinzătorul îşi va menţine şi/sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii. De asemenea, va crea, împreună cu clientul, premisele favorabile pentru viitoarele afaceri rentabile.
Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect...