Terencana, terkoordinasi, teruji, dan terbukti

Langkah-Langkah Perencanaan Pengembangan Akademik

Terdapat berbagai model yang dapat digunakan untuk diadopsi untuk menyusun rencana Pengembangan Akademik. Dalam bahan Bintek ini hanya diberikan satu contoh struktur rencana pengembangan akademik. Namun demikian, bukan berarti langkah-langkah yang diberikan di sini merupakan yang paling efektif bagi semua memiliki kebebasan untuk mengembangkan sendiri struktur rencana pengembangan yang dipandang paling sesuai dengan kondisi masing-masing akademik. Proses perencanaan pengembangan akademik yang dimaksud setidak-tidaknya harus mencakup lanngkah-langkah sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar tersebut di bawah ini :

Menyusun

Rencana Pendapatan dan Belanja Akademik

Merumuskan:

Visi, Misi,

Tujuan

Telaah Diri

(Self Review)

Memilih

Prioritas dan Strategi,Pengembangan

Menyusun:

Program Pengembangan

Menyusun

Rencana Operasional Tahunan

Gambar : Proses Perencanaan Pengembangan Akademik

Tujuan strategis dapat dibedakan menjadi delapan tipe. Akademik dapat menggabungkan dua atau lebih dari tipe-tipe tujuan itu sesuai dengan rumusan visi dan misinya serta nilai-nilai dasar yang dianut.

1. 
   Pangsa Pasar Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan dimana posisi yang diinginkan akademik di masa depan relatif terhadap akademik lain yang sejenis terkait dengan keberterimaan lulusan dan juga kualitas dan kuantitas calon peserta didik yang berminat menjadi peserta didik di akademik tersebut.
   
2. 
   Inovasi Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan komitmen pihak pengelola akademik terhadap pengembangan layanan pendidikan baru dan pendekatan, strategi, atau metode baru dalam penyelenggaraan pendidikan.
   
3. 
   Produktivitas Pendidikan: Tujuan yang mengarah pada level efisiensi, produktivitas dan kualitas pendidikan.
   
4. 
   Sumberdaya fisik dan keuangan: Tujuan yang berkaitan dengan penggunaan, perolehan, dan pemeliharaan sumber-sumber investasi dan keuangan.
   
5. 
   Keuntungan: Tujuan yang memfokus pada tingkat keuntungan dan indikator-indikator yang berkaitan dengan kinerja keuangan akademik.
   
6. 
   Kinerja dan Pengembangan Manajemen: Tujuan yang menekankan pada tingkat produktivitas dan pertumbuhan manajemen
   
7. 
   Kinerja dan Sikap Pendidik dan Tenaga Kependidikan: Tujuan yang berkaitan dengan tingkat produktivitas dan prilaku positif yang diharapkan dari kalangan staf akademik.
   
8. 
   Tanggung Jawab Sosial: Tujuan yang mengindikasikan tanggung jawab sosial akademik terhadap para pihak yang berkepentingan di luar akademik dan masyarakat.
   

Tujuh kriteria tujuan yang efektif tersebut dapat diringkas menjadi lima kriteria yang disingkat SMART. Kelima kriteria itu meliputi: spesifik (specific), dapat dikelola pencapaiannya (manageable), disepakati (agreed upon) oleh semua warga akademik, didukung sumber daya yang memadai (resources supported), dan terdapat batasan waktu (time-bound). Grant strategy dibedakan menjadi tiga kategori: pertumbuhan, stabilitas, dan penghematan atau retrenchment.

Pertumbuhan. Pertumbuhan atau growth dapat didorong dari dalam dengan cara meningkatkan investasi dalam bentuk peningkatan kesempatan akses masyarakat atau meningkatkan diversifikasi layanan pendidikan atau meningkatkan standar kualitas layanan di atas standar yang berlaku umum, standar nasional misalnya.

Stabilitas. Stabilitas, kadang-kadang disebut strategi berhenti sesaat (pause strategy), berarti bahwa akademik ingin tetap berada pada kondisinya sekarang atau tumbuh perlahan-lahan dan tetap terkendali. Ketika sebuah SD atau MI telah mengalami pertumbuhan yang pesat dan berhasil mencapai puncak visi yang diinginkan, akademik itu biasanya memfokuskan diri pada strategi stabilitas untuk mengintegrasikan semua unit yang ada agar tetap berada pada kondisi puncak itu dengan terus meningkatkan efisiensi.

Penghematan. Penghematan berarti bahwa akademik melakukan pengurangan layanan pendidikan dengan mempersempit jenis program pendidikan yang diberikan. Cara ini dapat dilakukan dengan menghentikan sejumlah program kurikuler yang bersifat pengayaan atau menghentikan sejumlah kegiatan ekstra kurikuler tidak diminati peserta didik atau mengurangi jumlah peserta didik yang diterima. Hal ini tentu akan berdampak pada pengurangan sumber daya yang diinvestasikan, baik SDM maupun sumberdaya lainnya.

1. 
   Tipologi Strategi Adaptif dari Miles dan Snow
   

Terdapat empat tipologi organisasi yang digunakan dasar dalam mengelompokkan strategi pengembangan oleh Miles dan Snow, yaitu prospector, defendor, analyzer, dan reactor. Hubungan antara masing-masing tipologi ini dengan strategi, kondisi lingkungan eksternal, dan karakteristik organisasi dirangkum pada Tabel di bawah ini :

Tabel : Tipologi Strategi Adaptif Menurut Miles dan Snow

Tipologi Organisasi	Strategi	Lingkungan	Karakteristik Organisasi
Prospector	Inovasi, Mencari Peluang Pasar Baru, Tumbuh Ambil Resiko	Dinamis Tumbuh	Kreatif Inovatif Fleksible Desentralisasi
Defendor	Melindungi teritorialnya Penghematan Mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki	Stabil	Kontrol ketat Sentralisasi Efisiensi produksi Overhead rendah
Analyser	Mempertahankan pasar yang ada disertai inovasi sekedarnya	Perubahan tingkat menengah	Kontrol dan fleksibilitas ketat Produksi yang efisien Kreativitas
Reactor	Tidak memiliki strategi yang jelas Bereaksi terhadap kondisi-kondisi spesifik Mengambang, mengalir mengikuti arus	Kondisi apapun	Pendekatan organisasional tidak jelas Bergantung pada kebutuhan sesaat

2. 
   Strategi Kompetitif dari Porter
   

Michael E. Porter meneliti sejumlah strategi pada organisasi bisnis dan menganjurkan tiga strategi yang efektif pada tingkat manajemen menengah: diferensiasi (differebtiation), kepemimpinan berbiaya (cost leadreship), dan fokus.

Diferensiasi. Strategi ini mencakup usaha-usaha untuk membuat semua proses dan hasil pendidikan berbeda dari yang lain. Akademik dapat memanfaatkan promosi, program-program pendidikan yang unik, standar kualitas yang lebih unggul, piranti teknologi yang khusus sehingga dihasilkan lulusan yang memiliki kompetensi yang bersifat khas, unik dan memiliki keunggulan kompetitif. Tentu saja keunikan dan kekhasan itu harus tetap pada kerangka visi, misi, tujuan, dan kebijakan-kebijakan pendidikan yang berlaku secara nasional, regional, lokal, maupun PRODI itu sendiri.

Kepemimpinan Pembiayaan (Cost Leadership). Dengan strategi ini berarti akademik sacara agresif menggunakan sumber daya yang efisien, berusaha mengurangi anggaran, dan memperketat pengendalian anggaran agar pelaksanaan pendidikan lebih efisien dibandingkan lembaga lain yang sejenis.

Fokus. Dalam strategi ini, akademik berkonsentrasi pada kebutuhan masyarakat tertentu atau pada program-program khusus yang dijadikan unggulan. Sebuah akademik yang melayani khusus peserta didik-peserta didik yang akan melanjutkan pendidikan ke luar negeri, misalnya, dapat menggunakan strategi ini dengan memberikan layanan pendidikan khusus kepada mereka yang berkemampuan dan berkemauan memperoleh pendidikan di luar negeri. Kurikulum, pendekatan pendidikan, dan sumber daya pendukung yang digunakan disesuaikan dengan usaha pembiasaan peserta didik untuk belajar di luar negeri. Konsentrasi pada satu program keahlian khusus untuk memenuhi standar kompetensi industri tertentu dari penggunakan strategi terfokus ini.

3. 
   Strategi Berbasis Analisis SWOT
   

Analisis SWOT merupakan sebuah metode untuk menguji strategi-strategi yang potensial yang dikembangkan atas dasar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Melalui pengombinasian masing-masing unsur dan data yang luas yang telah trekumpul sebagai hasil analisis dapat berfungsi sebagai pemicu diskusi dan perbaikan strategi yang selama ini telah digunakan atau mengembangkan strategi-strategi baru. Matrik SWOT dapat membantu pengembangan strategi dengan menggunakan alat SWOT Analysis ini.

Matrik SWOT pada dasarnya merupakan daftar dari kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, serta kombinasi dari Strengths (S) dan Opportunities (O), Strengths (S) dan Threats (T), Weaknesses (W) dan Opportunities (O), Weaknesses (W) dan Threats (T). Terdapat empat pilihan strategi dalam matrik SWOT: competition, mobilization, investment/divestemen, dan damage control.

1. 
   Strategi competition diterapkan apabila akademik berada dalam posisi yang kuat dan banyak peluang yang teridentifikasi (S-O). Strategi ini merupakan pemanfaatan peluang berdasarkan kekuatan yang dimiliki.
   
2. 
   Strategi mobilization dipilih apabila organisasi memiliki kekuatan yang cukup, tetapi diluar sana banyak ancaman yang harus dihadapi (S-T). Dengan kata lain, organisasi harus menanggulangi ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang ada.
   
3. 
   Strategi investment/divestment diambil apabila organisasi dalam kondisi yang lemah akan tetapi banyak peluang yang tersedia (W-O). Dengan strategi ini organisasi memanfaatkan peluang yang ada untuk meningkatkan kekuatannya.
   
4. 
   Strategi damage control dipakai apabila organsasi berada pada kondisi lemah dan harus banyak menghadapi ancaman (W-T). Dengan strategi ini organisasi harus menekan kelemahan dan ancaman secara bersama-sama.
   

Program pengembangan merupakan rencana yang harus disusun oleh setiap unit atau individu yang ada dalam struktur organisasi akademik. Masalah yang sering ditemukan dalam penyusunan program pengembangan adalah kesulitan dalam memadukan rencana yang dibuat oleh masing-masing unit tersebut baik dari sisi substansial maupun format dan tata-tulis. Oleh karena itu sejak awal, harus terdapat kesepahaman di kalangan unit-unit itu bahwa:

1. 
   Sasaran dan kegiatan masing-masing program pengembangan harus mengacu pada pengembangan menyeluruh pada tingkat akademik yang menggambarkan bagaimana masing-masing tujuan strategis akan dicapai.
   
2. 
   Masing-masing unit harus memiliki kegiatan yang memberi kontribusi terhadap program pengembangan akademik.
   
3. 
   Masing-masing program pengembangan, secara bersama-sama, harus menunjukkan bagaimana kesemuanya akan mengarah pada implementasi program pengembangan akademik secara keseluruhan.
   
4. 
   Masing-masing program pengembangan dari unit-unit harus menunjukkan hubungannya dengan program pengembangan akademik secara keseluruhan baik dengan program pengembangan yang lain maupun dengan program pengembangan di tingkat manajemen puncak akademik
   

Tujuan dari tahapan merancang program pengembangan ini adalah untuk memampukan masyarakat akademik menyusun rencana bagaimana menterjemahkan keputusan-keputusan strategis kedalam tindakan. Tahapan penyusunan program pengembangan meliputi:

1. 
   Perencanaan Program: membangun program pengembanganan yang rinci yang menentukan apa yang sesungguhnya akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing tujuan.
   
2. 
   Menuliskan Program: merancang struktur program pengembangan yang bersifat menyeluruh serta menyusun draft dan mengkompilasikan semua bagian-bagiannya.
   

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala akademik harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerjasama yang kooparatif, memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program akademik.

Pertama, memberdayakan tenaga kependidikan melalui persaingan sehat yang membuahkan kerjasama (coopetition). Maksudnya ialah dalam peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan di akademik, kepala akademik harus mementingkan kerjasama dengan tenaga kependidikan dan pihak lain yang terkait dalam melaksanakan setiap kegiatan. Sebagai manajer kepala akademik harus mau dan mampu mendayagunakan seluruh sumber daya akademik dalam rangka mewujudkan visi, misi dan mencapai tujuannya. Kepala akademik harus mampu menghadapi berbagai persoalan di akademik, berpikir secara analitik dan konseptual dan harus senantiasa berusaha untuk menjadi juru penengah dalam memecahkan berbagai masalah yang dihadapi oleh para tenaga kependidikan yang menjadi bawahannya, serta berusaha untuk mengambil keputusan yang memuaskan bagi semua stakeholders akademik.

Kedua, memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya. Sebagai manajer kepala akademik harus mampu meningkatkan profesi tenaga kependidikan secara persuasif dan dari hati ke hati. Dalam hal ini, kepala akademik harus bersikap demokratis dan memberikan kesempatan kepada seluruh tenaga kependidikan untuk mengembangkan potensinya secara optimal. Misalnya, memberi kesempatan kepada bawahan untuk meningkatkan profesinya melalui berbagai penataran dan lokakarya sesuai dengan bidangnya masing-masing.

Ketiga, mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan. Kepala akademik harus berusaha untuk mendorong keterlibatan semua tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan di akademik (partisipatif). Dalam hal ini kepala akademik bisa berpedoman pada asas tujuan, asas keunggulan, asas mufakat, asas kesatuan, asas persatuan, asas empirisme, asas keakraban dan asas integritas.

Azas tujuan, bertolak dari anggapan bahwa kebutuhan dasar tenaga kependidikan akan harga dirinya mungkin dicapai dengan turut menyumbang pada suatu tujuan yang lebih tinggi. Hal tersebut merupakan kesempatan bagi kepala akademik selaku pemimpin untuk memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan tersebut. Kemampuan untuk menyampaikan dan menanamkan tujuan merupakan seni yang harus dimiliki oleh kepala akademik dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya.

Asas keunggulan, bertolak dari anggapan bahwa setiap tenaga kependidikan membutuhkan kenyamanan dan harus memperoleh kenyamanan serta harus memperoleh kepuasan dan penghargaan pribadi. Kepuasan mengandung makna penerimaan keadaan seperti apa adanya, sehingga ketidakpuasan merupakan sumber motivasi yang dapat menggerakkan tenaga kependidikan untuk menutupi ketidakpuasan tersebut dan mencapai kepuasan yang diinginkan. Oleh karena itu, kepala akademik harus berusaha untuk mengembangkan budaya kerja dan ketidakpuasan kreatif.

Azas mufakat, dalam hal ini kepala akademik harus mampu menghimpun gagasan bersama dan membangkitkan tenaga kependidikan untuk berpikir kreatif dan bertindak inovatif dalam melaksanakan tugasnya.

Azas kesatuan, dalam hal ini kepala akademik harus menyadari bahwa tenaga kependidikan tidak ingin dipisahkan dari tanggung jawabnya. Oleh karena itu, kepala akademik harus berusaha untuk menjadikan tenaga kependidikan sebagai pendosens upaya-upaya pengembangan akademik. Hal ini penting untuk menumbuhkan rasa kepemilikan pada tenaga kependidikan terhadap akademik tempatnya melaksanakan tugas.

Azas persatuan, kepala akademik harus mendorong tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesionalismenya dalam melaksanakan tugas dan fungsinya untuk mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi akademik. Hal ini dapat dilakukan, misalnya, dengan sistem imbalan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh bawahan. Dalam konsep kontemporer dikenal dengan istilah kompensasi berbasis kinerja.

Azas empirisme, kepala akademik harus mampu bertindak berdasarkan atas nilai dan angka yang menunjukkan prestasi para tenaga kependidikan. Oleh karena itu, data dan informasi yang memuat semua komponen akademik memegang peranan yang sangat penting.

Azas keakraban, kepala akademik harus berupaya menjaga keakraban dengan para tenaga kependidikan, agar tugas-tugas dapat dilaksnakan dengan lancar. Hal ini dimungkinkan karena keakraban mendorong berkembangnya saling percaya dan kesediaan untuk berkorban di antara para tenaga kependidikan.

Azas integritas, kepala akademik harus memandang bahwa peran kepemimpinannya merupakan suatu komponen kekuasaan untuk menciptakan dan memobilisasi energi seluruh tenaga kependidikan dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas dengan sebaik-baiknya. Integritas merupakan kejujuran dan upaya mencapai suatu langkah tindakan yang telah ditetapkan secara bertanggung jawab dan konsisten.

Organisasi sebagaimana layaknya tubuh manusia, terdiri dari organ dan struktur vital yang memberi kekuatan dan rigiditas, bentuk dan fungsi sebagai komponen penting bagi kehidupan organisasi. Menurut Gilley dan Maycunich (2000), sistem organisasi terdiri dari atas tujuh unsur, yakni: struktur, kepemimpinan, budaya organisasi, praktek manajerial, misi dan strategi, kebijakan dan prosedur, serta iklim kerja (lihat Gambar).

KEBIJAKAN & PROSEDUR

STRUKTUR

STRUKTUR

IKLIM KERJA

IKLIM KERJA

BUDAYA ORGANISASI

LEADERSHIP

LEADERSHIP

PRAKTEK MANAJEMEN

MISI & STRATEGI