Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 13. INFLUENA FACTORULUI UMAN ОN GESTIUNEA ANTICRIZĂ

13.1. Strategia resurselor umane оn organizaţia aflată оn criză

13.2. Modalităi de evaluare si formare a personalului оn cadrul organizaiilor

1. 13.1. Strategia resurselor umane оn organizaţia aflată оn criză

Un loc deosebit оn orice organizaţie оl ocupă resursele umane. Anume oamenii, cu cunoştinţele şi deprinderile lor, оntre care s-au format relaţii vertical-subordonative şi orizontal-consultative, formează imaginea organizaţiei şi conţinutul ei.

Оn totalitate oamenii, care formează organizaţia, interesele lor, motivele comportamentului, reacţia la acţiunile administraţiei şi alte manifestări ale mediului de afaceri alcătuiesc factorul uman al organizaţiei, care se acutizează excesiv оn perioadele de criză.

O particularitate a personalului organizaţiei ca organism viu este continuitatea obligatorie a funcţionării lui. Orice stagnare, chiar de scurtă durată, provoacă atrofia fie a unui fragment, fie a organismului оn оntregime. Practica mondială confirmă, că оntreprindeile care staţionează, concediindu-şi personalul, nu se mai restabilesc. Acest fapt determină necesitatea formării unei atitudini deosebite faţă de evaluarea funcţionării personalului organizaţiei ca element fundamental al forţelor de producţie.

Оn organizaţiile aflate оn stare de criză, personalul este principala forţă de producţie aptă de a depăşi criza, deoarece doar personalul organizaţiei reprezintă acea formaţiune integră capabilă să оntreprindă acţiuni raţionale pentru soluţionarea problemelor.

Personalul este cel mai sensibil şi dinamic element al organizaţiei de producţie. Personalul este o formaţiune unitară care uneşte colaboratorii organizaţiei conform unor anumite principii şi funcţionează оn ritmul ciclului ei de viaţă. Оn literatura de specialitate noţiunea de factor uman al organizaţiilor de producţie mai este interpretată şi ca “resurse de muncă”, “cadre”, “forţă de muncă”, “resurse umane”, “personal”. Оn ediţia dată termenul “personal” reprezintă o formaţiune concentrată a factorului uman. Trebuie de remarcat faptul, că deocamdată nici “factorul uman”, nici “personalul” n-au devenit noţiuni categoriale, precis determinate.

Оn condiţiile de criză a companiei personalul, cu toată dinamica lui extrem de accelerată, formează conţinutul ei fundamental. După faliment acest “capital uman” ca reflectare estimativă a personalului companiei, оşi pierde valoarea de оntrebuinţare şi valoarea sa ca unitate organic integră.

Practica mondială contemporană cunoaşte diverse metode de reglementare a proceselor оn domeniul personalului. Poziţia faţă de dinamica cadrelor оn SUA şi Japonia poate fi caracterizată ca diametral opusă. Dacă оn SUA faţă de cadre se manifestă o atitudine mecanică, pragmatică, apoi оn Japonia se pune accentul pe tradiţionalism, succesiune. Оnsă şi primul şi al doilea mod de gestiune a acestor procese obţin rezultate оnalte identice, exprimate оn reproducerea sistemelor economice ale SUA şi Japoniei, оn tendinţele pozitive ale potenţialului de cadre, оn dezvoltarea socială, оn progresul tehnic şi creşterea continuă a nivelului de viaţă a naţiunilor.

Оn condiţiile de criză multe procese cu implicarea personalului se acutizează, astfel sporind sau stagnвnd dezvoltarea. Dacă criza se răsfrвnge asupra unui sistem macroeconomic, fapt caracteristic оn prezent pentru economia Republicii Moldova, atunci ea afectează chiar şi funcţionarea organizaţiilor stabile. Dacă criza poartă un caracter local оn cadrul unei stabilităţi macroeconomice, atunci caracterul proceselor оn care este implicat personalul se modifică.

Оn general starea contemporană a macroeconomiei poate fi caracterizată ca fiind оn faza de criză. Această stare este confirmată de anumite manifestări negative оn unele ramuri şi sfere. Această fază acţionează asupra cadrelor оn organizaţiile aflate оn criză оn următoarele două direcţii [52, p. 511]:

1) diminuarea generală a economiei duce la micorarea cererii pentru producţia companiilor aflate оn criză, şi corespunzător micorează gradul de utilizare a forţei de muncă;

2) diminuarea producţiei оn ramurile avansate, instabilitatea locurilor de muncă şi salarii mai mici.

După cum relevă practica moldovenească contemporană, din companiile instabile pleacă, оn primul rвnd, muncitorii de calificare оnaltă (lăcătuşi, operatori de utilaj universal, muncitori-constructori ş.a. ) şi specialiştii (programatori, contabili, mecanici, tehnicieni, energeticieni, personalul serviciilor comerciale, merceologi ş.a.). Aceasta slăbeşte organizaţiile aflate оn criză, iar procesul de stagnare sporeşte. Оn această situaţie se efectuează cu greu măsurile privind restructurarea fondurilor de producţie, regruparea parcului industrial de maşini şi optimizarea procesului tehnologic оn termen restrвns.

Administraţia companiei aflate оn criză este pusă оn faţa unei dileme referitor la personalul ei:

a) pe de o parte, factorii de criză sporesc mobilitatea personalului, ce se exprimă printr-un nivel оnalt al fluctuaţiei cadrelor, permutările dese ale colaboratorilor de diferit nivel (de la conducători pвnă la muncitori şi specialişti ), receptivitatea lui la schimbări. Оn acelaşi timp, оnsă, se dezvoltă şi factorii destabilizatori, şi anume: neоncredere, bănuială, atitudine ostilă faţă de colegi şi administraţie, lipsa dorinţei de a munci оn perspectivă, individualism, indiferenţă faţă de interesele companiei etc.;

b) pe de altă parte, instabilitatea colectivului, condiţionată de fluctuaţia оnaltă şi restructurările structural-organizatorice, frвnează procesele de producţie, dezechilibrează unitatea economică şi, ca urmare, provoacă intensificarea crizei оn firmă.

Aceste aspecte оnaintează оn prim plan formarea unui colectiv unit din rвndurile colaboratorilor rămaşi după reducerile efectuate, aceasta fiind una din principalele probleme ale managementului anticriză. Companiele aflate оn stare de criză preferă stilul nipon de asigurare a stabilităţii cadrelor, care „ ... se bazează pe delimitarea оn calitate de verigă primară, ce constituie obiectul gestiunii, a grupului, şi nu a individului. Оn aşa fel se realizează spiritul „colectivismului” ( al familiei ), spre deosebire de stilul american care propagă spiritul „asociaţiei”. Practica tradiţională americană stimulează individualismul, dinamismul şi concurenţa, fapt ce duce la ascuţirea contradicţiilor оntre administraţie şi funcţionari, muncitorii de rвnd” [52, p. 595 ].

Pentru a se orienta corect оn dinamica resurselor umane, administraţia organizaţiei aflate оn stare de criză este obligată оn termen restrвns să lărgească şi să creeze sisteme ramificate de monitoring şi analiză a proceselor оn care sunt implicate cadrele, оn rezultatul cărora sistematic să corecteze strategia de gestiune a personalului оn toate ramurile şi sectoarele organizaţiei.

Pentru situaţia de criză a organizaţiei este caracteristică lărgirea considerabilă a drepturilor şi libertăţilor şi de asemenea, a responsabilităţii colaboratorilor de toate nivelele – de la conducerea de vвrf pвnă la funcţionarii şi muncitorii de rвnd. Оn aceste condiţii asupra stării resurselor umane influenţează intensificarea factorului comportamental, mai vădit se manifestă calităţile personale ale indivizilor de toate nivelele din cadrul structurii organizaţiei. „Dirijarea personalului la nivel psihologic оi permite conducătorului să utilizeze pвrghii puternice de stimulare a oamenilor către o activitate de muncă intensă, să utilizeze mai eficient rezervele colectivului şi, оn aşa fel, să realizeze cu succes restructurarea оntreprinderii. Un rol nu mai puţin important оl au relaţiile reciproce din colectivul de muncă, ce se manifestă оn activismul grupurilor. Fiecare om aparte este orientat spre un anumit sistem de valori. Totalitatea orientărilor valorice individuale alcătuieşte unitatea valorico-orientativă (UVO). Dacă colectivul dispune de UVO, care se оnsumează оntr-o activitate colectivă comună, atunci şi relaţiile reciproce ale membrilor colectivului vor fi ordonate.

Altfel spus, oamenii atraşi оn procesul de soluţionare a sarcinilor colective, оşi retrag problemele personale pe planul doi” [46, p.130]. Оn acest context, la etapa de modificare numerică şi calitativă a structurii personalului companiei aflate оn criză, pe prim plan se pune sarcina de formare şi consolidare a unităţii valorico-orientative la un nivel organizatoric nou.

Atitudinea faţă de personalul organizaţiei, şi a celei aflate оn criză inclusiv, ca faţă de o unitate social-tehnologică, permite efectuarea unei analize deosebite a dinamicii, luвnd оn consideraţie relaţiile reciproce interne şi elaborarea unor mijloace şi mecanisme de dirijare a acestui proces оn direcţia necesară.

Starea contemporană a proceselor cu implicarea cadrelor оn organizaţii reprezintă un produs al evoluţiei multilaterale a sistemelor de producţie şi a componenţei lor umane. Vвrful cercetărilor intense legate de personalul organizaţiilor este atribuită lucrărilor soţilor Gilbert (anii 1920 sec.XX), cercetărilor din Hotorn sub conducerea lui Meio G.E. (anii 1930), lucrărilor lui McGregor Douglas (anii 1940) şi Maslow A. (anii 1950). Оn ultimele decenii se observă activizarea cercetărilor оn domeniul cadrelor din organizaţii cu utilizarea metodelor economico-matematice pe baza noilor tehnologii de calcul [52, p. 588].

Erupţiile periodice ale mişcărilor sindicale din secolul trecut (anii 1930, 1940, 1960, 1980 i prezent) au оnaintat cerinţe către organele administraieide stat şi conducerea de vвrf a companiilor privind intensificarea elaborării legislaţiei sociale şi a sistemelor de relaţii din cadrul companiilor оntre angajatori şi angajaţi. Geneza poziţiilor faţă de dirijarea personalului din organizaţii a resurselor umane poate fi urmărită оn tabelul 13.1, propus de către profesorul Mordovin S. K.

Tabelul 13.1.

Geneza poziţiilor faţă de dirijarea personalului din organizaţii după Mordovin S. K.

[52 p. 599]

PerioadaCerinţe principale al angajatorilorAtitudinea angajatorilorr faţă de angajaţiPвnă оn 1890Tehnologiile de producţieIndiferenţă faţă de necesităţi1890-1910Asigurarea socială a angajaţilorAngajaţii necesită condiţii de muncă sigure şi posibilităţi de creştere1910-1920Eficacitatea sarcinilorAngajaţii necesită salarii оnalte оn condiţiile de creştere a productivităţii muncii1920-1930Diferenţe individualeEvidenţa diferenţelor individuale ale angajaţilor1930-1940Mişcarea sindicalăAngajaţii оn calitate de forţă oportunistă administraţiei1940-1950Securitatea economicăAngajaţii necesită protecţie economică1950-1960Relaţii reciproc umanePărerile personale ale angajaţilor trebuie luate оn consideraţie de către administraţie1960-1970CoparticipareAngajaţii participă оn luarea hotărвrilor1970-1980Complexitatea sarciniiAngajaţii necesită o muncă care să impună soluţionarea problemelor complicate şi să corespundă capacităţilor lor1980-1990Transferarea colaboratorilorFuncţionarii necesită o muncă, pierdută оn perioadele de stagnare economică din cauza concurenţei internaţionale şi a schimbărilor tehnologice1990-2000Schimbările оn componenţa forţei de muncă şi deficitul eiAngajaţii necesită o mai mare flexibilitate a zilei de muncă, оnlesniri оn privinţa politicii resurselor umaneLa acestea se pot adăuga următoarele:2000- prezentDiversificarea producţiei pe bază de intelectualizare, computerizare a munciiProfilaxia crizelor, creşterea intelectuală, libertatea de exprimare, facilităi la locul de muncă

Primul i cel mai important aspect pe care in să оl punctez este acela că situaia оn care se află compania trebuie neapărat comunicată angajailor. Ei trebuie să cunoască faptul că nu se mai vinde la fel de bine produsul care acum 2 ani se vindea fără nici o problemă i că bonusurile lor, din acest motiv, este posibil să nu mai apară i mai rău decвt atвt, s-ar putea face chiar cвteva disponibilizări, pentru că nu mai sunt bani suficieni pentru plata salariilor. Angajaii trebuie să cunoască din timp toate acestea pentru a avea datele necesare evaluării corecte a situaiei оn care se află compania i pentru a nu se demotiva. Acest lucru nu garantează, ce-i drept, motivarea lor, оnsă dă angajailor sentimentul de apreciere faă de transparena companiei.

Criza afectează securitatea locului de muncă i cu sigurană fiecare angajat оn această perioadă a meditat mai mult asupra propriilor priorităi. A avea un loc sigur de muncă nu a reprezentat pвnă de curвnd un element atвt de important оn alegerea companiilor pentru care să lucreze, cвt factorul financiar. Acum оnsă, angajaii оncep să aprecieze companiile care prezintă sigurană. Prin urmare, i pe timp de criză, conducerea unei companii trebuie să dea dovadă de seriozitate i moralitate faă de angajai i să aplice ca ultimă metodă de salvare, disponibilizările, după ce a epuizat toate măsurile de reducere a cheltuielilor operaionale.

Calitatea bună a relaiei dintre angajai i superiorii lor este un factor motivant pe timp criză. O relaie care poartă amprenta respectului i a unei atitudini deschise, sincere, transparente, este un aspect care nu costă bani i care poate juca un rol foarte important i motivant pentru angajat. Acum, mai mult decвt oricвnd, angajatul trebuie să simtă că are o relaie sănătoasă cu superiorul lui.

Recunoaterea meritelor angajailor poate fi făcută i cвnd compania este оn criză. Cu sigurană sunt angajai care оn această perioadă se remarcă prin performane deosebite, care poate chiar susin, prin activitatea i rezultatele lor, evoluia bună a companiei. E important ca aceti angajai care se remarcă pozitiv, să nu fie tratai ca i cum “ar trebui să o facă, pentru a nu-i pierde locul de muncă”, ci să fie apreciai, să li se recunoască meritele оn mod oficial, prin laude “оn public” sau prin crearea unui plan al evoluiei lor profesionale оn companie.

O ultimă idee pe care vreau să o expun aici este aceea legată de frica produsă de criză. Frica este un element motivator, cu sigurană, оn sensul оn care oamenii sunt mai ateni la cum se comportă i la ceea ce muncesc, le sunt stimulate eforturile, оnsă doar pentru a nu-i pierde locul de muncă. Ceea ce companiile trebuie să realizeze оnsă, este faptul că nu vor reui niciodată să obină loioalitate de la angajaii care muncesc de frică. Frica poate crete capacitatea de concentrare, poate disciplina, оnsă blochează creativitatea i capacitatea de оnvăare.

Chiar i оn momente de criză i оn lipsa unui buget, arsenalul departamentului de resurse umane i al conducerii unei companii mai conine multe alte arme оn afară de recompensele financiare.

Astfel, intensificarea оn managementul actual a tendinţelor de prevenire a pierderilor din cauza scăderii cererii şi volumului de producţie reprezintă o continuare logică a genezei sistemelor de producţie оn unitatea lor materială şi umană.

Оn general, managementul resurselor umane оn organizaţile aflate оn criză include [52, p. 601]:

1) evaluarea personalului оn dinamica de criză;

2) planificarea de perspectivă a structurii cadrelor ( оn perioada de criză şi postcriză);

3) angajarea şi concedierea colaboratorilor;

4) pregătirea generală şi instruirea cadrelor pentru o muncă оn condiţii extremale;

5) profilaxia conflictelor.

Aceste funcţii ale managementului anticriză se află оntr-o interdependenţă reciprocă: planificarea componenţei resurselor umane a companiei pentru perspective apropiate şi оndepărtate se bazează pe rezultatele evaluării personalului оn dinamica de criză (ca bază pentru extrapolarea dezvoltării evenimentelor); angajarea colaboratorilor noi şi concedierea celor deveniţi ineficieni se efectuează оn baza structurii planificate; pregătirea profesională generală, de asemenea, instruirea pentru o muncă оn condiţii extremale este un mijloc de atingere a scopurilor planificate; profilaxia conflictelor serveşte drept bază pentru prevenirea pierderilor materiale şi sociale, pentru consolidarea şi ridicarea nivelului general de dirijare a personalului organizaţiei.

1.