Universitatea liberă internațională din moldova

13.2. Modalităi de evaluare si formare a personalului оn cadrul organizaiilor

Evaluarea personalului. Drept bază pentru deciziile administrative referitor la personalul companiei aflate оn criză serveşte evaluarea stării lui dinamice. Aceasta se explică prin faptul că оn condiţiile de criză, de obicei, are loc reducerea spontană a numărului de colaboratori, proces care deseori nu poate fi reglat de către administraţia companiei. De aceea, deja оn perioada anticriză top-managerii trebuie să aprecieze minuţios tendinţele dinamicii cadrelor оn interiorul companiei pentru a modela desfăşurarea evenimentelor şi a elabora măsurile de profilaxie.

Оn general, evaluarea unor colaboratori aparte este anticipată de o analiză totală a personalului, de elucidarea tendinţelor modificărilor calitative şi cantitative. Оn condiţiile stresului organizatoric aceste caracteristici dinamice pot oscila mult оntr-o perioadă scurtă de timp, ceea ce se observă оn mod evident la indicatorii calitativi.

Obiectul unei analize deosebit de minuţioase a politicii de cadre оn companiile aflate оn criză trebuie să-l constituie următorii indicatori оn dinamică [55 p. 35]:

- numărul profesiilor de masă din producţia de bază şi cea auxiliară (e de dorit subdivizarea lor după tipurile de producţie, pentru a evidenţia zonele deosebit de primejdioase);

- numărul specialiştilor structurilor tehnologice (secţia tehnologului-şef; secţia constructorului-şef; secţia mecanicului-şef; secţia instrumente etc);

- componenţa calitativă a colaboratorilor la liniile de producţie ( maiştri; şefi de sectoare; conducători de secţii; mecanici ş.a.);

- componenţa calitativă a colaboratorilor structurilor de marketing şi desfacere a producţiei (merceologi; specialişti de publicitate şi reclamă; specialişti pe vвnzări etc );

Оn dependenţă de sfera ramurală a companiei, a direcţiilor planificate de dezvoltare şi a factorilor de criză principali pot fi evidenţiate diverse priorităţi оn parametrii examinaţi.

Оn baza rezultatelor analizei generale şi speciale a cadrelor оn organizaţie poate fi efectuată evaluarea unor colaboratori aparte sau a unor grupuri de colaboratori, din punct de vedere al stabilităţii anticriză.

Оn general, organizaţiile realizează optimizarea sistemelor de evaluare a personalului оn următoarele direcţii [55, p.40]:

1) universalizarea sistemului de evaluare a personalului;

2) stabilirea standardelor unice şi a normelor de evaluare;

3) selectarea unor factori caracteristici pentru evaluare - eficienţi, siguri şi precişi.

Pentru organizaţia aflată оn stare de criză este preferabil existenţa оn sistemul universal de evaluare a unor subsisteme caracteristice pentru diverse categorii de colaboratori: conducători de vвrf, şefi de nivel mediu, specialişti, tehnicieni, muncitori. Astfel de diferenţiere a subsistemelor de evaluare ar contribui la clasificarea mai precisă a gradului de utilitate a colaboratorilor din aceste grupuri оn scopul soluţionării sarcinilor de depăşire a crizei. O asemenea diferenţiere precisă a evaluării colaboratorilor nu este necesară оntr-o companie ce funcţionează stabil, cвnd nu sunt acutizaţi factorii de stres organizatoric şi faliment.

Din criteriile de bază ai evaluării personalului, de regulă, fac parte următoarele [55, p.41]:

Nr.1 – studiile şi pregătirea profesională;

Nr.2 – experienţa şi deprinderile practice;

Nr.3 – calităţile organizatorice;

Nr.4 – comportamentul;

Nr.5 – oportunitatea;

Nr.6 – capacităţile intelectuale;

Nr.7 – stilul de comunicare;

Nr.8 – starea sănătăţii, vвrsta.

Cu referire la starea de criză a organizaţiei unii indicii vor deveni cardinali, iar unii оşi vor pierde din importanţă. De altfel, prioritatea acestor indicii va fi diferită pentru manageri sau pentru muncitori. Spre exemplu, pentru managerii unei оntreprinderi industriale aflate оn criză criteriile de evaluare оn mod descendent pot fi aranjate astfel: nr.5, nr.3, nr.1, nr.8, nr.6, nr.2, nr.4, nr.7. Оn condiţiile de criză este foarte important ca conducătorii să-şi formuleze obiective clare şi să aibă dorinţa nestăvilită de a le realiza, оncărcвnd cu această energie şi subalternii lor. Trebuie de constatat faptul, că aasemenea calităţi sunt la fel de importante şi pentru muncitori, mai ales pentru brigadieri şi şefii de echipe.

Оn rвndul metodelor principale de evaluare a personalului organizaţiei aflate оn stare de criză pot fi evidenţiate următoarele:

1) metoda de prognozare. Constă оn utilizarea datelor de anchetă, a caracteristicilor, viziunii membrilor colectivului, a conducătorilor;

2) metoda practică. Constă оn verificarea colaboratorului evaluat la locul său de muncă, оn funcţia stabilită, la specialitatea concretă. Оn acest scop sunt utilizate permutări orizontale şi verticale ale colaboratorilor (оnlocuiri, rotaţii etc );

3) metoda de imitare. Constă оn aprecierea de expertiză a calităţilor colaboratorului evaluat prin intermediul unor sarcini propuse ( jocuri de afaceri );

4) atestarea. Este o metodă mai complicată de apreciere a calităţilor colaboratorilor evaluaţi, mai eficientă pentru companiile aflate оn criză, ce stau оn faţa unor permutări radicale a managerilor şi a reducerilor de personal, urmate de angajarea colaboratorilor lipsă. De regulă, urmează a fi supuşi atestării conducătorii şi specialiştii de bază. Atestarea se realizează, de obicei, o dată la 3-4 ani. Оn ce priveşte organizaţia aflată оn criză, administraţia poate organiza o atestare extraordinară drept bază pentru permutările, reducerile şi substituirea colaboratorilor, cu excepţia acelora care conform Codului Muncii Republicii Moldova nu pot fi supuşi atestării ( care activează оn funcţie un termen de pвnă la un an, unele categorii de femei ş.a. ). Tradiţional atestarea colaboratorului se efectuează оn baza unei concluzii a conducătorului său, sau a unui expert independent. Оnsă, оn ultimul timp a căpătat o răspвndire mai largă şi aşa-numita „atestare 360”, cвnd colaboratorul supus atestării este apreciat de către conducător, colegi şi subalterni [55, p.42]. Pentru organizaţiile ce urmează să efectueze permutări şi reduceri impunătoare (adică aflate оn criză , aşa formă de atestare este mai raţională deoarece este foarte importantă o apreciere „de jos”;

5) metoda de testare psihologică. Este realizată de către psihologi profesionali prin intermediul testelor, a discuţiilor, a unor exerciţii оn scopul stabilirii gradului de dezvoltare la colaborator a unor calităţi speciale pentru determinarea potenţialului său. Această metodă de evaluare, deşi costisitoare, este preferabilă pentru gestiunea anticriză, deoarece permite aprecierea posibilităţilor potenţiale ale colaboratorilor de nivel diferit pentru sporirea eforturilor spre depăşirea crizei;

6) metoda de administrare prin intermediul stabilirii obiectivelor. Este admisibilă pentru colaboratorii de nivel diferit, оncepвnd cu muncitorii, şi constă оn stabilirea pentru ei a unor obiective concrete (finale şi intermediare) şi efectuarea totalizării оn comun a rezultatelor realizării lor. O asemenea metodă de evaluare ca una din formele atestării practice poate fi recomandată administraţiei anticriză, deoarece asigură condiţiile pentru atragerea consecventă şi diferenţiată a personalului оn realizarea strategiei anticriză.

Оn funcţie de dimensiuni, structură, conţinutul şi starea organizaţiei, administraţia ei trebuie să utilizeze acele metode de evaluare a personalului, care creează un tablou veridic al stării şi posibilităţilor de depăşire a crizei pe baza resurselor material-financiare existente. Rezultatele evaluării personalului servesc drept temelie pentru planificarea perfecţionării calitative a organizaţiei şi optimizarea ei structurală.

Formarea personalului. Unul din elementele fundamentale ale strategiei organizaţiei aflate оn stare de criză este formarea personalului cu caracteristicile necesare pentru soluţionarea sarcinilor anticriză. Principalele componente ale acestei proceduri este planificarea cadrelor şi regruparea (angajarea, concedierea şi permutarea) colaboratorilor.

Оn dependenţă de situaia companiei, oscilează şi intensitatea lucrărilor оn diverse direcţii de administrare a dezvoltării personalului. Referitor la fazele diferite ale stării organizaţiei aflate оn stare de criză, schema ciclului vital al personalului, propusă de profesorul Mordovin S.K. poate căpăta următoarea formă, tabelul13.2:

Tabelul 13.2 Intensitatea lucrărilor оn direcţiile dezvoltării personalului organizaţiei aflate оn criză [52, p. 602]

Nr. d.r.Ciclul vital al personaluluiFazele stării organizaţieiObişnuităPremise de crizăCriză

(acutizare)Criză

(ameliorare)PostcrizăA. Nivelul unui colaborator1.Selecţie ++++++++2.Angajare+++++++++3.Adaptare,cultura organizaţională++++++++++4.Instruire+++++++5.Оnlesniri sociale++++++6.Rotaţii+++++++++++7.Ridicarea calificării++++++8. „Scara dublă”+++++++9.Mecanismul de prezentare a recomendaţiei++++++10.Concediere++++++++++B. Nivelul companiei1.Cultura organizaţională+++++++++++++2.Business - consulting-ul companiei+++++++3.Business-consulting-ul direcţiei+++++++4.Consulting individual++++++5.Baza de date a documentelor++++++6.Sistemul informaţional+++++++7.Diagnosticarea proiectelor+++++++8.Consulting juridic+++++++++ Notă: numărul de (+) indică intensitatea lucrărilor оn direcţia stabilită

La planificarea schimbărilor оn componenţa calitativă a personalului companiile aflate оn stare de criză este important de luat оn consideraţie următoarele:

- оnţelegerea şi apropierea scopurilor angajatorului şi colaboratorului – cea mai scurtă cale spre sporirea eficacităţii muncii оntreprinderii;

- orice problemă de gestiune a resurselor umane este o problemă comună pentru managerii de linie şi de cadre [55, p.56];

Pe lвngă aceasta оn planificarea schimbărilor de cadre trebuie de avut оn vedere şi factorii specifici ruseşti:

1) relaţiile paternale istorice оntre administraţie şi subalterni, fapt ce оmpiedică conducătorii оn realizarea permutărilor şi reducerilor cardinale;

2) omiterea tradiţională a importanţei lucrului cu cadrele şi atitudinea negativă faţă de experienţa străină оn această ramură;

Оn condiţiile stresului organizaţional aşa factori inerţi dispar. Instabilitatea atmosferei interne impune administraţia companiei la acţiuni hotărвtoare оn modificarea sistemului de gestiune a personalului.

Planificarea structurii cadrelor оn perspectivă оn organizaţia aflată оn stare de criză se realizează оn baza evaluării posibilităţilor colaboratorilor şi atestării locurilor de muncă. Compararea acestor doi parametri permite de a stabili posibilităţile deficitare şi excesive ale diferitor colaboratori şi, оn baza lor, de a elabora planuri de dezvoltare a personalului (concedieri, permutări, instruiri, angajări ale colaboratorilor de diferite categorii оn termeni stabiliţi). Este important de luat оn consideraţie faptul, că posibilităţile limitate оn mijloace financiare caracteristice pentru organizaţia оn criză, ca regulă, nu permit efectuarea reducerilor mari ai colaboratorilor оn plus din cauza sumelor mari ale compensaţiilor ce urmează a fi plătite lor ( achitarea оndemnizaţiilor ). De aceea, aşa acţiuni e necesar de realizat pe etape. De obicei, mai puţine pierderi provoacă permutările interne оn cadrul companiei la un loc de muncă mai puţin plătit sau trecerea la săptămвna de muncă incompletă.

Beneficiarii principali ai personalului sunt conducătorii şefii subdiviziunilor serviciilor tehnologice. Pentru multe companii contemporane este caracteristică distanţarea conducătorilor numiţi mai sus de lucrul de reducere, permutare, angajare şi instruire a cadrelor. Оn condiţiile de instabilitate de criză cerinţele de coordonare a acţiunilor serviciilor de cadre şi a conducătorilor direciilor sporesc mult, deoarece pentru luarea hotărвrilor, planificarea şi realizarea măsurilor de cadre, este foarte puţin timp şi puţine mijloace financiare. Ca măsuri de atragere a managerilor оn lucrul activ de optimizare a personalului serveşte оnscrierea оn fia postului de serviciu a unor puncte speciale оn direcţia dată, impunerea lor de a alcătui planuri speciale de lucru cu cadrele оntr-o perioadă deosebită (de criză).

Оn dependenţă de apartenenţa ramurală, structura de producţie şi dimensiunile organizaţiei pot fi utilizate metode diverse de planificare a cadrelor. Pentru companiile diversificate, aflate оn stare de criză, de preferinţă sunt utilizarea următoarelor metode de planificare a proceselor de cadre:

1. 
   corectarea extrapolării;
   
2. 
   оn baza aprecierilor de expertiză;
   
3. 
   modelarea electronică.
   

Aceasta se explică prin faptul, că оn condiţiile de atmosferă internă instabilă оn organizaţia aflată оn stare de criză (fluctuaţia оnaltă a cadrelor) extrapolarea simplă (adică mutarea dinamicii trecute оn perioadele viitoare) poate crea un tablou nereal al viitoarei structuri de cadre, şi de aceea ea nu poate servi ca bază reală pentru planificarea dezvoltării anticriză a personalului. Оn aşa situaţie este preferabilă metoda extrapolării corectate, bazată pe utilizarea coeficienţilor corectaţi оn corelaţie cu specificul dezvoltării proceselor de criză оntr-o firmă concretă.

Оn condiţiile schimbărilor cardinale rapide оn structura de cadre şi de producţie a companiei, cвnd există informaţii limitate despre perspectivele dezvoltării stării de criză, cea mai veridică metodă de planificare a dezvoltării personalului poate fi evaluarea de expertiză şi crearea modelelor оn această bază. Experţii vor lua оn consideraţie informaţia despre dinamica cadrelor din perioada anterioară crizei, vor examina variantele extrapolării ei, оnsă vor utiliza propriile metode de evaluare şi prognozare a dezvoltării proceselor de criză оn organizaţie şi a mijloacelor de reglare оn direcţia dată.

Pe măsura dezvoltării tehnicii electronice de calcul pe prim-plan sunt оnaintate metodele de modelare a proceselor de cadre. Оn condiţiile necesităţii unei reacţii rapide la schimbările spontane ale diverşilor factori din situaţia internă şi externă a companiei aflate оn stare de criză, elaborarea modelărilor-tip ale variantelor de desfăşurare a evenimentelor оn dependenţă de diferite hotărвri prezintă o mare valoare. Aceasta permite a considera aşa metodă de planificare a proceselor de cadre ca fiind cea mai de perspectivă оn managementul anticriză.

Cu toate acestea, trebuie de constatat, că produsele electronice tradiţionale nu pot fi utilizate nemijlocit оn gestiunea anticriză, ci necesită o corectare specială. De asemenea, оn gestiunea proceselor de cadre a organizaţiei aflate оn stare de criză nu este aplicabilă metoda Delphy, deosebit de populară оn rвndul colaboratorilor serviciilor de resurse umane, care se bazează pe un schimb оn scris de păreri ai experţilor de cadre оn urma unei anchete special elaborate. O aşa metodă este preferabilă pentru companiile ce funcţionează stabil. Оnsă aceleace se află оn stare de stres organizaţional au nevoie de un sistem mai mobil (adaptiv, supus modificărilor dese) de evaluare, prognozare şi planificare a proceselor de cadre.

Formarea direcţionată a personalului organizaţiei оn criză presupune necesitatea evidenţierii grupurilor principale de colaboratori (specialişti, muncitori) pe tot parcursul procesului tehnologic, pentru a asigura păstrarea lor оn cele mai grele condiţii ( stoparea producţiei, lipsa mijloacelor pentru achitarea salariilor, modificarea tehnologiei, schimbul de articole ş.a.). Aceasta este deosebit de important оn perioadele concedierilor оn masă, cвnd poate fi pierdută dirijarea procesului de reducere a numărului de personal. Pentru aceasta administraţia organizaţiilor ar trebui să elaboreze programe cu destinaţie specială, calculate оn scopul păstrării nucleului tehnologic al companiei. Strategia dată va permite formarea bazei pentru ridicarea calităţii tehnologice a personalului, pentru asigurarea creşterii оn continuare a volumului producţiei оn indicatori progresişti calitativi.

Practica relievă, că la determinarea unui aşa nucleu tehnologic principalul indiciu este calificarea profesională a colaboratorului. Оn ce priveşte indicii sexului, vвrstei şi studiilor, ei poartă un caracter subordonativ ( auxiliar). O mare importanţă оn formarea nucleului tehnologic al companiei оn criză are stagiul i experiena de muncă, deoarece „veteranii companiei” sunt mai puţin dispuşi să plece оn condiţii nefavorabile, decвt cei recent angajaţi.

O problemă deosebită este numirea conducătorilor subdiviziunilor companiei aflate оn criză. Оn condiţiile de criză, cвnd nu sunt resurse de timp pentru adaptare la producţie оn toate nuanţele ei, angajarea оn funcţii de şefi de secţii a persoanelor „din stradă” este foarte problematică. Cu toate acestea, dacă a fost determinată restructurarea radicală a producţiei, a unor metode tehnologice calitative, atunci numirea оn aşa funcţii a specialiştilor noi poate contribui la formarea unor noi calităţi tehnologice şi poate servi ca bază pentru ameliorarea cardinală a indicatorilor. O poziţie analogică poate fi luată şi faţă de conducătorii de vвrf, de directorul companiei оn criză.

Exemplu

Criza оncepută оn 2008 loveşte dur şi оn cel de-al doilea mare producător de automobile din Europa. Compania Peugeot-Citroen a anunţat că va concedia 8.000 de angajaţi оn Franţa şi va оnchide o uzină pвnă оn 2014.

Presa franceză a scris că anunţul companiei a fost o lovitură pentru industria auto din Franţa, unde nu a mai fost оnchisă nici o mare uzină de producţie de maşini, оn ultimii 20 de ani. Este vorba despre cea de la Aulnay, unde sunt 3.000 de angajaţi. Оn total, managementul a decis desfiinarea a 8.000 de posturi, decizia fiind оntampinată de proteste ample.

Peugeot-Citroen a demarat оn 2009 un plan de reducere a costurilor, dar cu toate acestea, nu poate оnfrunta criza europeană. Grupul francez avea la sfвrşitul anului 2011 peste 200 de mii de angajaţi, оn оntreaga lume, dintre care 100 de mii оn Franţa. Vвnzările companiei оn Uniunea Europeană au scăzut cu aproximativ 15 la sută, оn 2012.

Peugeot a оnregistrat o pierdere de 819 milioane de euro doar оn prima jumatate a lui 2012. Pe fondul crizei economice generale i a creterii preului de cărburant, vоnzările de automobile din prima jumatate a anului au scăzut cu 20% оn Italia i 14% in Frana, iar оn Grecia i Portugalia se află оn cadere liberă, cu scăderi de peste 40% оn August, potrivit datelor The Economist.

Recapitulare

1) Problema principală оn managementul anticriză este asigurarea continuităţii funcţionării personalului organizaţiei ca bază pentru realizarea modificărilor conversionale şi depăşirea crizei.

2) Оn condiţiile de criză procesele de cadre sporesc mult şi se acutizează extrem. Demisionarea cadrelor condiţionată de scăderea economică din organizaţia оn stare de criză, оn caz de pierdere a controlului asupra ei, poate căpăta un caracter ireversibil.

3) Оn soluţionarea sarcinilor anticriză o mare importanţă are asigurarea unităţii personalului ca totalitate de valori orientative individuale ale colaboratorilor. Оn evaluarea stării şi programarea sarcinilor gestionale este raţional de examinat personalul ca o unitate social-tehnologică, care funcţionează şi se dezvoltă оn baza unor anumite legităţi.

4) Ca bază pentru planificarea proceselor anticriză оn organizaţie serveşte evaluarea personalului ei. Priorităţile оn parametrii de evaluare sunt condiţionate de orientarea ramurală a companiei, de direcţiile presupuse de dezvoltare, şi, de asemenea, de cauzele stării de criză.

5) Formarea direcţionată a personalului este un instrument important оn depăşirea stării de criză. Оn acelaşi timp, este necesară obţinerea apropierii scopurilor angajatorilor şi angajaţilor, comasarea funcţiilor şi a responsabilităţii оn lucrul cu cadrele a managerilor de linii şi a specialiştilor serviciilor cadre.

6) Оn perioadele concedierilor оn masă drept mijloc de păstrare a unităţii intelectual-tehnologice a companiei serveşte formarea şi susţinerea grupurilor-cheie de colaboratori de diferit nivel (specialişti, muncitori) pe tot parcursul procesului tehnologic.

•