Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 15. GESTIONAREA CONFLICTELOR PERSONALULUI ORGANIZAIEI ОN STARE DE CRIZĂ

15.1. Aplanarea şocurilor de criză a personalului organizaţiei

15.2 Democratizarea gestiunii administrative оn cadrul organizaţiei

1. 15.1. Aplanarea şocurilor de criză a personalului organizaţiei

A. Smith (1723-1790) оn cartea sa publicată оn anul 1776 „Avuia naiunilor” a fundamentat ideea despre „mвna nevăzută”, care оn baza acordului de interese ale diferitor subiecţi economici asigură coordonarea socială lipsită de crize. Mulţi autori au оncercat să formuleze mecanismele de coordonare a intereselor diferitor membri ai societăţii, de prevenire a pagubelor оn urma conflictelor distrugătoare. Aşa experienţe practice sociale au fost Comuna din Paris, Republica Bavaria, Cuba şi multe altele [42].

Necătвnd la insuccese, gвndirea socială nu s-a stopat оn tendinţa de a construi „Oraşul soarelui” (1632), care a evoluat оn gвndurile vestitului italian Tommazo Campanella (1568-1639), ţara „Utopia” existentă оn imaginaţia englezului Tomas Mor (1478-1532), asuprit pentru liberalism. Modele ideale de organizaţii economice deranjau somnul Verei Pavlovna оn romanul lui Cernвşevskii, la fel supus caznei...

Оncercări de realizare a modelelor lipsite de conflicte a organizaţiilor de nivel micro şi macroeconomic neliniştesc minţile multor specialişti contemporani оn ramura economiei şi dreptului. Profesorul P. Heyne de la universitatea din Sietl fundamentează ideea coordonării sociale lipsite de crize pe calea acordului de interese, numind оn calitate de exemplu ideal de aşa colaborare mişcarea transportului.

„ ... Particularitatea principală a transportului оn orele de vоrf este nu drumul, dar mişcarea. Toţi şoferii tind spre diferite scopuri, gвndindu-se exclusiv la propriile interese... Alţi şoferi doresc să evite accidentele tot atвt de tare ca şi el singur... Mai sunt şi reguli generale, cărora li se supune fiecare şofer... Iată, practic, totul. Aceasta se aseamănă cu descrierea instrucţiunii de creare a haosului. Şi ar fi adus оn final la munţi оntregi de metal uzat. Оn loc de aceasta apare o mişcare bine coordonată, atвt de lentă, că privind-o de la оnălţime оnaltă, poţi primi o satisfacţie estetică... Оntr-adevăr, mişcarea transportului оn orele de vоrf şi оn general a transportului orăşănesc оn orice timp al zilei arată exemplu a unei deosebit de reuşite colaborări sociale.” [38, p. 156]

Cu toate acestea, practica socială demonstrează, că este imposibil de ocolit şocurile de criză, dar este posibilă aplanarea acţiunilor lor distrugătoare, utilizarea stării de criză pentru tranziţia la o calitate organizaţional-tehnologică nouă.

Оn ce priveşte factorul uman, una din principalele funcţii ale gestiunii anticriză este prognozarea posibilelor conflicte оn organizaţii şi prevenirea lor, găsirea motivelor unificatoare pentru consolidarea membrilor colectivului la hotărвrea problemelor de dezvoltare şi progresare. Principalele direcţii оn această activitate sunt dezvoltarea socială a colectivului de producţie, democratizarea administrării, colaborarea strвnsă a administraţiei cu sindicatele şi alte organizaţii obşteşti.

Dezvoltarea socială. Starea de оnaltă incertitudine, permutările оn masă оntreprinse de administraţie şi reducerile de cadre pot deveni cauze a unor stări conflictuale acute оn colectivul organizaţiei aflate оn criză. Оn Republica Moldova conflictele pot fi destul de distrugătoare atвt pentru organizaţie, cвt şi pentru personalul ei. De aceea, administraţia companiei оn criză trebuie să coreleze hotărвrea sarcinilor tehnico-productive cu dezvoltarea socială planificată a colectivului, necătвnd la limitarea strictă a mijloacelor financiare pentru aceste scopuri.

Dezvoltarea socială a colectivului de producţie include următoarele măsuri:

1) reglementarea relaţiilor formale şi neformale оn colectiv;

2) sporirea nivelului general de cultură a personalului pe calea realizării instruirii generale şi tehnice;

3) optimizarea grupurilor formale de muncitori şi interacţiunea оntre aceste grupuri;

4) stabilirea unei direcţii organizaţional-constructive pentru grupurile neformale;

5) activizarea eforturilor оn ramura protecţiei muncii şi asistenţei medicale;

6) ameliorarea condiţiilor comunale de trai ale colaboratorilor şi membrilor familiilor lor;

7) perfecţionarea sistemului de odihnă ş.a.

Soluţionarea problemelor sociale prin eforturile companiei compensează factorii negativi externi, care influenţează asupra oamenilor, оn aşa mod ameliorвnd starea sănătăţii lor şi atrăgвndu-i оn organizaţie. Neplăcerile, primite de către colaborator оn afara organizaţiei, ca regulă, sunt aduse оn colectivul de muncă, cu intenţia de a găsi оnţelegere, susţinere şi protecţie. Administraţia organizaţiei trebuie să fie informată despre decurgerea evenimentelor şi proceselor sociale, pentru a reacţiona efectiv la influenţele nefavorabile. Este interesant de urmărit dispoziţia generală şi temerile oamenilor, de examinat care din ele pot leza interesele colectivului organizaţiei. De exemplu, rezultatele diferitelor sondaje din Republica Moldova au stabilit, că cel mai mult pe oameni оi afectează creşterea preţurilor (26%), şi pericolul de şomaj (14%). Acţiunile militare, puterea de stat slăbită, creşterea criminalităţii – la fel, sunt probleme majore. Aşa un vector al problemelor general umane trebuie să trezească o reacţie corespunzătoare la administraţia organizaţiei оn scopul de a evita rezonanţele acestor evenimente.

Fig. 15.1 Rezultatele cercetării la оntrebarea : „Care dintre problemele interne ale societăţii noastre vă afectează cel mai mult?”
Evidenţa rezultatelor anchetării periodice a populaţiei permite administraţiei organizaţiei să introducă corectări оn programele sociale, să pună accentul pe cele mai acute probleme ale vieţii.

Unul din instrumentele principale de stabilizare a situaţiei оn colectiv este reglementarea relaţiilor formale şi neformale. Оn condiţiile de tranziţie la un nou sistem de gestiune au loc modificări cardinale оn baza legislativă a ţării, a teritoriilor şi a organizaţiilor economice. Aceste procese sunt cauza unor neconcordanţe legislative оntre diferite nivele ale economiei, iar uneori şi a оncălcărilor directe din partea conducătorilor.

Conform datelor anchetelor de interogare a opiniei publice оn a.2010-2011, jumătate din respondenţi de vвrstă activă de muncă au remarcat, că оn ultimii 2-3 ani drepturile lor au fost lezate. Iar vectorul оncălcărilor drepturilor civile şi social-economice este direcţionat de sus оn jos: de la grupurile de conducători spre subalterni. Printre оncălcările drepturilor legitime un loc de frunte оl ocupă administraţia de la locul de muncă – aproximativ 60%, şi organele puterii de diferite nivele, incluzвnd şi cele de drept, - 53%. Cota colaboratorilor, care оn ultimii 2-3 ani s-au pomenit оn situaţii de muncă nereglementate, alcătuieşte 60-65%. оn legătură cu aceasta, una din marile rezerve ale organizaţiilor оn criză este, necătвnd la problemele financiar-organizaţionale, introducerea relaţiilor de muncă оntr-un cвmp juridic. Deoarece acţiunile nereglementate juridic (de conflict, reciproc avantajoase şi solitare) alcătuiesc оn prezent o mare parte a relaţiilor de muncă [66], atunci administraţia organizaţiei оn criză mai dispune de unele rezerve pentru oformarea relaţiilor de muncă din interiorul companiei оn cadru juridic legal. Este periculos de tărăgănat realizarea acestei reglementări, deoarece pot urma erupţii nu din afară (cerinţe din partea organelor de drept), dar dinăuntru – va „erupe” colectivul, ce se află оn stare de stres.

Una din problemele acute ale dezvoltării sociale ale organizaţiilor оn criză este respectarea legislaţiei muncii referitor la retribuirea muncii. Statistica oficială determină, că оn ultimul timp dinamica acestui proces s-a ameliorat puţin оn Republica Moldova.

Un mijloc de sistem al reglementării relaţiilor оn colectivul de producţie poate fi formalizarea оn baza standartelor оntreprinderii.

O aşa clasificare a interacţiunilor grupurilor formale (secţii, sectoare, servicii, ş.a.) şi a colaboratorilor aparte este preferabilă оn colectivele, care suportă stres organizaţional, deoarece slăbeşte componenta emoţional-personală оn acţiunile administrative (coordonări, control, stimulări ş.a.). această „inovaţie” delimitează relaţiile formale şi neformale, care, оn fine, ridică disciplina de muncă şi cea tehnologică.

Оn baza standartelor, оn оntreprinderi pot fi:

1) reglementări mai stricte pentru grupurile formale de muncitori оn scopul realizării măsurilor anticriză;

2) relaţiile reciproce оntre grupuri sunt libere de relaţiile externe destructive;

3) оn bază formalizată relaţiile „om – organizaţie” sunt umanizate;

4) sunt impuse limitări formalizaţional-constructive оn grupurile neformale şi pentru liderii lor pe calea standartizării detaliate a activităţii lor (оn acelaşi timp, şi a formelor diverse de nesupunere);

5) mai strict sunt determinate volumele, formele, executorii şi responsabilitatea оn privinţa stării sanitare industriale, protecţiei muncii, tehnicii securităţii ş.a.)

Companiile conversionale tradiţional au la balanţă destule fonduri locative оn formă de case de locuit, cămine, instituţii medicale, care оn urma privatizării au trecut оn proprietatea organelor puterii municipale, regionale şi private. Necătвnd la acestea, aflarea la balanţa companiilor conversionale a unor aşa obiecte, pe lвngă problemele financiare, mai conţin şi elemente pozitive, deoarece lărgesc zona de influenţă a administraţiei asupra sferei locative de trai a unei părţi (uneori, destul de numeroasă) a personalului, fapt ce asigură un canal suplimentar de stabilizare a cadrelor.

Soluţionarea sarcinilor sociale prin intermediul administraţiei o apropie pe ea de colaboratori, contribuind astfel la profilaxia conflictelor acute, consolidвnd personalul оn hotărвrea problemelor anticriză ale organizaţiei.

1.