Universitatea liberă internațională din moldova

15.2 Democratizarea gestiunii administrative оn cadrul organizaiei

Un mijloc important оn unificarea colectivului organizaţiei spre depăşirea stării de criză poate servi intensificarea democratizării оn administraţie. Practica relevă, că participarea colaboratorilor оn elaborarea hotărвrilor administrative mult оmbunătăţeşte executarea lor. Оnsă trebuie de luat оn consideraţie şi faptul, că discuţiile şi consultările excesive, оn primul rвnd, iau prea mult timp (tărăgănвnd hotărвrea sarcinilor operative), оn al doilea rвnd, participarea executorilor оn elaborarea hotărвrilor, ca regulă, micşorează caracterul lor radical şi categoric (doar fiecare tinde spre facilitarea activităţii sale). Toate acestea оn situaţiile de criză pot minimaliza calitatea managementului anticriză. Deseori, acordarea unor drepturi suplimentare subalternilor (excesive) micşorează autodisciplina lor, face posibilă executarea incorectă a indicaţiilor conducerii. O aşa dezorganizare a mecanismului de gestiune оn condiţiile de criză este deosebit de distrugătoare pentru organizaţie.

Realizвnd democratizarea gestiunii anticriză ca mijloc de optimizare a hotărвrilor şi profilaxie a conflictelor, conducerea de vвrf a companiei trebuie să urmeze linia de corelare optimală a lor cu cerinţe оnalte şi disciplină de serviciu. E bine, cвnd aceasta se оntвmplă cu susţinerea tradiţiilor constructive ale colectivului.

Practica personală a autorilor, şi, de asemenea, observările colegilor demonstrează, că o formă efectivă de realizare a hotărвrilor administrative, оn deosebi ale celor, care lezează interesele conducătorilor de nivel mediu (comasarea sectoarelor, reducerea inginerilor şi tehnicienilor, ridicarea cerinţelor faţă de calitatea producţiei, economisirea materialelor şi a energiei, lărgirea diapazonului responsabilităţii conducătorilor de linii ş.a.) este susţinerea din partea celor mai calificaţi muncitori. Anume aceste „cadre” devin stabilizatorii de bază оn discuţiile şi contradicţiile din colectiv. De aceea, se poate de indicat conducerii de vвrf a companiei оn criză să pună accentul pe relaţiile cu „personalul de cadre” şi „specialiştii de cadre”. E bine, dacă aceste contacte ale directorului general cu muncitorii şi specialiştii sunt permanente şi nemijlocite (cel puţin, оn fiecare simestru). Aceasta interacţiune crează o legătură neformală directă verticală оntre nivelele superioare şi inferioare ale structurii gestionale, pe de o parte, informări directe nemijlocite, pe de altă parte – un canal democratic de realizare a hotărвrilor administrative.

Una din cauzele erupţiilor deconstructive (greve, refuzul eliberării producţiei ş.a.) оn colectivele aflate оn criză sunt vorbele auzite apărute оn baza informării scăzute a personalului. Acest fapt оnaintează problema informării sistematice a membrilor colectivului aflat оn criză drept una din cele mai actuale. Practica relevă, că conducătorii de linii, ca regulă, aduc la cunoştinţa muncitorilor şi specialiştilor informaţia primită de sus incomplet, deseori, chiar оn forme deviate. Aceasta devine un izvor al atitudinii incorecte a colaboratorilor de rвnd faţă de direcţiile strategice ale conducerii, care оn situaţiile de criză uneori par lipsite de logică şi neoptimale ( оn mare parte, din cauza abaterii lor de la hotărвrile-standart pentru subsistemele de producţie balansate). Din acest punct de vedere, principala sarcină a gestiunii anticriză este crearea structurii interne a companiei de propagare sistematică a politicii conducerii de vвrf оn rвndurile colaboratorilor. Organizarea acestei subdiviziuni este mai comodă оn cadrul centrului sau secţiei marketing. Tehnologiile PR, utilizate оn mediul extern, pot fi folosite cu succes şi оn lucrul cu personalul organizaţiei.

O formă efectivă de comunicare sistematică a conducerii de vвrf cu conducătorii de nivel mediu poate fi organizarea consultărilor informaţionale săptămвnale cu privire la problemele generale şi speciale „mărturisirea de vineri”, „ora informativă” ş.a.). Aşa o formă de comunicare a conducerii de vвrf cu conducătorii de linii permite, pe lвngă problemele general-economice, tehnico-ştiinţifice ş.a., examinarea sistematică (săptămвnală) a practicii operativ-economice, hotărвrea sarcinilor de corelare a activităţii serviciilor diferite оn depăşirea factorilor şi fenomenelor de criză.

Practica naţională de utilizare a formelor democratice оn hotărвrea sarcinilor economice pot găsi o realizare efectivă оn gestiunea anticriză. Оnsă, trebuie de avut оn vedere şi faptul, că copierea acestor forme n-ar avea efecte scontate fără elaborarea lor referitor la organizaţia concretă şi la starea ei de criză (stagnare, incertitudine, pericol de faliment, plecarea cadrelor, demoralizarea conducătorilor de linii, deficitul financiar, nemulţumirile personalului ş.a.). Оn acelaşi timp, atitudinea indiferentă faţă de lucrul explicativ оn colectiv, are ca efect distanţarea lui de conducerea de vвrf, dezmembrarea şi ascuţirea contradicţiilor. Оn aşa situaţie conducătorilor organizaţiei оn criză le-ar fi dificil să impună colaboratorii la o muncă activă оn cadrul programului anticriză, avвnd datorii la salarizarea colaboratorilor şi multe probleme de producţie şi sociale nesoluţionate.

Оn aşa fel, atragerea executorilor nemijlociţi оn procesul de elaborare şi luare a hotărвrilor оn condiţiile de stres organizaţional оndeplineşte principala funcţie stabilizatoare pe calea consolidării personalului оntr-o tendinţă unică de depăşire a crizei.

Schimbarea mijloacelor de producţie efectuată оn anii 90 ai secolului trecut a contribuit la modificarea cardinală a rolului şi funcţiilor sindicatelor оn societatea rusească. Centrul de greutate al lucrului sindical brusc s-a reorientat de la activitatea economică de repartizare la cea social-organizatorică.

Оn economia socialistă, baza căreia alcătuiau mijloacele comuniste de producţie, sindicatele оn general executau funcţii de deservire. Оn proprietatea şi la balanţa lor se aflau fonduri gigantice оn forme de sanatorii, case de odihnă, tabere pionereşti, edificii sportive, baze turistice, instituţii culturale şi alte instituţii, оn gestiunea cărora erau cheltuite principalele forţe ale organelor sindicale. Un loc principal оn activitatea organizaţiilor sindicale uzinale ocupa repartizarea foilor cu preţ redus оn instituţiile medicale, construite din contul mijloacelor fondurilor locative, a mărfurilor deficitare de larg consum, şi, de asemenea, organizarea оntrecerii socialiste оntre membrii colectivului şi instruirea economică. Contractele colective оncheiate оn acele condiţii оntre administraţia оntreprinderilor de producţie socialiste şi organizaţiile sindicale n-aveau bază de iniţiere a conflictelor şi contradicţiilor. Оn acele condiţii activitatea organizaţiilor sindicale era strict direcţionată de către organizaţiile corespunzătoare şi organele partidului comunist al Uniunii Sovietice [54, p. 108].

Odată cu căpătarea independenei Republicii Moldova s-a avut ca efect independenţa totală a sindicatelor, primul pas al cărora a fost autonomizarea conform principiilor ramurale. Оn acelaşi timp, au apărut noi structuri sindicale, care au repartizat оntre ele organizaţiile sindicale primare ale оntreprinderilor, instituţiilor, instituţiilor de оnvăţămвnt, gospodării ş.a. Оn rezultatul privatizării a o mare parte a obiectelor ce aparţineau sindicatelor, ele s-au eliberat de funcţiile economice de repartizare, permutвnd centrul lucrului оnspre aceea, pentru ce ,de fapt, au şi fost create „asociaţiile muncitorilor”, adică, apărarea intereselor colaboratorilor angajaţi оn faţa angajatorilor.

O serie de legi noi, care reglementează relaţiile sociale оn condiţiile noului mod de producţie, Codul Muncii al Republicii Moldova au creat un cвmp juridic dezvoltat оn scopul funcţionării independente a formaţiunilor sindicale [24].

Оn condiţiile crizei de sistem, sindicatele оndeplinesc o funcţie dublă: pe de o parte, structurile lor trebuie să influenţeze angajatorii оn persoana top-managerilor organizaţiilor economice, pe de altă parte – să contribuie la prevenirea extremismului la colaboratori, rezultatele cărora pot duce la оnchiderea оntreprinderilor, instituţiilor şi lichidarea locurilor de muncă.

Parametri analogici funcţionali reglează atitudinea comitetului sindical faţă de administraţia companiei оn criză, deoarece şi unii şi alţii sunt cointeresaţi оn depăşirea crizei economice. Оnsă interesele top-managerilor şi a comitetului sindical corespund doar оn această direcţie. Оn ce priveşte preţul problemei, adică pe ce cale, din contul cui firma va ameliora indicii economici, interesele conducerii şi sindicatelor diferă (tabelul 15.2)

Tabelul 15.2. Interesele top-managerilor şi a comitetului sindical оn organizaţia economică

Nr.d.r.Problemele şi măsurile gestiunii anticrizăNivelul de susţinere sau contrazicereTop-managerComitetul sindical1.Depăşirea crizei++++++2.Respectarea regimului economic++++3. Reorganizarea producţiei, comasarea secţiilor şi sectoarelor++++4.Reducerea utilajului++++5.Reducerea personalului++-6.Оnlocuirea conducătorilor++7.Implementarea proceselor tehnologice, ce reduc munca oamenilor++++-8.Valorificarea producţiei, care adaugă locuri de muncă++++9.Intelectualizarea producţiei+++++10.Simplificarea (deintectualizarea) producţiei++11.Оnlocuirea conducerii de vвrf--12.Divizarea companiei pe părţi+++13.Crearea companiilor auxiliare şi a filialelor+++++14.Vinderea obiectelor sociale (baze de odihnă, cămine, tabere pionereşti, policlinici ş.a.)+--15. Acordarea ajutorului de sponsorizare organizaţiilor externe+--16.Instruirea personalului++++++17.Protecţia muncii++++18.Atitudinea faţă de greve--+19.Atitudinea faţă de acţiunile unitare de nesupunere--+20.Reducerea salariului personalului+++--21.Sporirea normelor de producţie+++-

Notă: numărul de (+) şi (-) corespunde nivelului de susţinere sau contrazicere

Sursa: Rezultatul interviurilor executate de autori

Compararea atitudinilor administraţiei şi comitetului sindical, relevată оn tab. 6.4, stabileşte existenţa poziţiilor diferite a subiecţilor relaţiilor de muncă indicaţi оn privinţa mai multor probleme. Cu toate acestea, este admisibilă оncheierea acordurilor оntre ei.

Оn corespundere cu Codul Muncii al Republicii Moldova relaţiile de muncă оn organizaţie se stabilesc оn baza parteneriatului social [24].

„Parteneriatul social –reprezintă un sistem de raporturi stabilite оntre salariaţi (reprezentanţii salariaţilor), angajatori (reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice respective оn procesul determinării şi realizării drepturilor şi intereselor sociale şi economice ale părţilor. Autorităţile publice sоnt parte a parteneriatului social оn cazurile cоnd ele evoluează оn calitate de angajatori sau de reprezentanţi ai acestora оmputerniciţi prin lege sau de către angajatori.” [24, art.23]. Drept bază pentru relaţiile de muncă sistematice ale administraţiei companiei (angajator) şi personal este contractul colectiv de parteneriat social. „Contractul colectiv de muncă este actul juridic care reglementează raporturile de muncă şi alte raporturi sociale оn unitate, оncheiat оn formă scrisă оntre salariaţi şi angajator de către reprezentanţii. Оn cazul reorganizării unităţii prin fuziune (contopire şi absorbţie), dezmembrare (divizare şi separare) sau transformare ori оn cazul lichidării unităţii, contractul colectiv de muncă continuă să-şi producă efectele pe toată durata procesului de reorganizare sau lichidare. Оn cazul schimbării tipului de proprietate al unităţii, contractul colectiv de muncă continuă să-şi producă efectele оn decurs de 6 luni din momentul transmiterii dreptului de proprietate. Оn cazul reorganizării sau schimbării tipului de proprietate al unităţii, oricare dintre părţi poate propune celeilalte părţi să оncheie un nou contract colectiv de muncă sau să prelungească contractul precedent.. Aceasta simplifică şi ordonează sistemul de alcătuire a contractului colectiv, care trebuie оncheiat pe un termen nu mai mare de trei ani [art.33].

Codul Muncii al Republicii Moldova actual, destul de larg descrie cercul de relaţii de muncă оn organizaţiile contemporane, fapt ce permite conducerii lor să realizeze strict managementul anticriză [24].

Cu toate acestea trebuie de luat оn consideraţie şi faptul, că legile nu sunt capabile să descrie toată diversitatea şi nuanţele relaţiilor de muncă. Este bine cunoscută aşa-numita „grevă italiană” –atunci cвnd toţi execută numai prevederile instrucţiunilor de serviciu, şi procesul de producţie stagnează. Aceasta se оntвmplă de aceea, fiindcă nu există aşa instrucţiune, care ar prevedea toate devierile din procesele de producţie şi ar descrie toate nuanţele de interacţiune ale participanţilor. Оn acest context, şi interacţiunea administraţiei cu comitetul sindical e mai bine de stabilit nu numai formal, dar şi neformal, - ca relaţii de colaborare оn depăşirea greutăţilor generale. Оn caz contrar, comitetul sindical oricum va găsi argumente pentru desfăşurarea acţiunilor de nesupunere. De aceea, o sarcină a administraţiei companiei оn criză este comunicarea sistematică cu consiliul sindical (membrii comitetului sindical, preşedinţii comitetelor de secţii ş.a.) şi stabilirea direcţiilor reciproc avantajoase оn realizarea măsurilor anticriză (care deseori sunt dureroase pentru ambele părţi).

Legea permite existenţa оn colectivul de muncă a cвtorva organizaţii sindicale de orientare diversă, şi, de asemenea, a colaboratorilor neоncadraţi оn mişcarea sindicală. Existenţa оntr-o companie a organizaţiilor sindicale concurente ar aduce puţin folos оn consolidarea colectivului spre depăşirea perioadei de criză. De aceea, administraţia companiei ar trebui să găsească mijloace pentru unitarizarea mişcării sindicale din cadrul ei.

Din punct de vedere gestional, este mai comod cвnd colectivul de muncă deleghează protecţia intereselor proprii printr-un contract colectiv cu angajatorul (administraţia companiei) organizaţiei sindicale. Acest fapt simplifică evidenţa intereselor colaboratorilor оn management, gestiunea proceselor sociale.

O problemă complicată pentru administraţia organizaţiei aflate оn stare de criză este atitudinea faţă de acţiunile de nesupunere a unor persoane aparte sau a unor grupuri. Practica arată, că cei mai afectaţi de greve şi alte manifestări sunt colaboratorii cu salarii mici. Mai des aceştia sunt colectorii fabricaţiei la conveier, colaboratorii serviciilor tehnologice. De asemenea, pot manifesta ostilitate muncitorii care lucrează оn condiţii dăunătoare de muncă (galvanişti, matriţeri ai maselor plastice etc) şi cei care lucrează оn condiţii grele de muncă (ştanţatori, tăietori la turnătorii etc). Mai rar participă оn acţiuni de nesupunere muncitorii şi specialiştii calificaţi, colaboratorii aparatului administrativ. Оn rвndul activiştilor manifestărilor оmpotriva administraţiei pot fi оnscrişi cei, care au hotărвt să plece de la оntreprindere. O aşa erupere de emoţii poate contamina mulţi colaboratori, şi poate crea multe probleme. De aceea, administraţia este obligată de a prognoza potenţialii concediaţi şi a urmări comportarea lor оn colectiv. Metode de neutralizare a astfel de „agitatori” pot deveni următoarele: achitarea urgentă a datoriilor la salarii; permutarea оn colective mici cu muncitori independenţi; acordarea concediului de muncă sau a concediului fără păstrarea salariului; concedierea ş.a. Оn cazul dat, principalul pentru administraţie este păstrarea iniţiativei. Оn caz contrar procesul deconstructiv se poate revărsa оntr-o acţiune de nesupunere оn masă, pe care nu orice manager general o poate controla.

Оn aşa fel, оn ramura gestiunii conflictelor managementul anticriză trebuie să monitorizeze minuţios procesele moral-psihologice şi sociale din organizaţie, trebuie să ajungă la un consens cu personalul оn persoana consiliului sindical, şi, de asemenea, trebuie să ia măsuri radicale operative оn privinţa provocatorilor acţiunilor de nesupunere.

Notă

Angajaţii оn vвrstă din Europa evită se se pensioneze din cauza crizei economice cu care se confruntă Uniunea Europeană din 2008, ponderea celor de peste 55 de ani pe piaţa muncii fiind оn creştere la nivelul Uniunii Europene, ceea ce provocă un conflict оntre generaţii, avвnd оn vedere şomajul ridicat din rвndul tinerilor.

"Din punct de vedere financiar, pensionarea nu este o opţiune. Mă gвndesc să lucrez cel puţin pвnă la 66 de ani", a declarat Jean-Luc Guillaume, оn vвrstă de 61 de ani, biolog la Sanofi.

Creşterea vвrstei de pensionare оmparte analiştii оn două tabere, unii care susţin că acest fapt nu reduce oportunităţile de angajare pentru tineri, iar alţii care au o opinie contrară.

Şomajul оn rвndul tinerilor оn anul 2012, depăşeşte оn UE 20%.

"Chiar dacă nu sunt оntotdeauna mulţumiţi, vвrstnicii rămвn оn activitate mai mult decвt se obişnuia. Tinerii suportă greutăţile crizei", a declarat Eric Thode, analist la Bertelsmann Stiftung, institut de cercetări din Gutersloh, оn Germania.

Оn perioada 2000-2010, ponderea persoanelor de peste 55 de ani active pe piaţa muncii a crescut оn toate ţările Uniunii Europene, cu excepţia Portugaliei şi Romвniei, potrivit datelor Eurostat. Tendinţa pare să fi continuat оn majoritatea ţărilor оn 2011.Creşterea vвrstei de pensionare la 67 de ani va ţine tinerii оn afara pieţei muncii, susţine Grillo.

Оn deceniile trecute, liderii politici s-au folosit de acest argument, iar оn perioadele de criză angajaţii vвrstnici оşi pierdeau locurile de muncă, deseori оncurajaţi de programele de pensionare anticipată, prin care se făcea loc pe piaţă tinerilor.

De această dată, ţările sunt presate să reducă cheltuielile programelor de pensii finanţate de stat. Politicienii au mărit vвrsta de pensionare, au aprobat legi care combat discriminarea din cauza vвrstei şi au renunţat la programele de pensionare anticipată.

Оn urmă cu 17 ani, la agenţia de angajări temporare Kelly Services cea mai mare grupă de vвrstă plasată оn SUA şi Europa era sub 30 de ani. Оn prezent, cel mai mare segment este de peste 50 de ani pe ambele continente, a declarat Carl Camden, directorul general al companiei.

Оn 1995, Italia a renunţat la indexarea pensiilor, reducвnd atractivitatea pensionării rapide. Оn 2012, premierul Mario Monti a mărit numărul minim de ani necesari pentru obţinerea unei pensii, iar vвrsta de pensionare va fi majorată de la 65 de ani la 66 de ani оn 2018.

Rezultatul este că ponderea persoanelor cu vвrste de 50-64 de ani active pe piaţa muncii a crescut la 49,6% оn 2011, de la 47,3% оn 2008.

Оn Franţa, majoritatea opţiunilor de pensionare anticipată au fost eliminate оn 2003, iar оn 2010 vвrsta minimă de pensionare a fost mărită de la 60 de ani la 62.

Ca şi оn Italia, ponderea lucrătorilor оn vвrstă a crescut, de la 55,4% оn 2008 la 56,5% оn acest an.

La trei ani de la declanşarea crizei datoriilor suverane оn zona euro, regiunea se оndreaptă spre recesiune, iar rata şomajului a atins оn august 11,4%, cel mai ridicat nivel de la crearea monedei uncie.

Pentru cei cu vвrste sub 25 de ani, rata şomajului este de 22,8%.

Recapitulare

1) Intrarea organizaţiei economice оn stare de criză lărgeşte terenul pentru diverse conflicte organizaţionale interne. Realizarea reorganizărilor, permutărilor şi reducerilor de personal trezeşte nemulţumire оn rвndul colaboratorilor, fapt, care nu trebuie adus pвnă la conflicte sociale acute şi acţiuni de nesupunere.

2) Un mijloc efectiv de soluţionare a sarcinilor anticriză este gestiunea dezvoltării sociale a colectivului de producţie, ridicarea nivelului culturii tehnice şi a bunăstării.

3) Depăşirea instabilităţii din cadrul colectivului organizaţiei aflate оn stare de criză poate fi realizată pe calea reglementării relaţiilor formale şi neformale. Un mijloc eficient оn hotărвrea acestor sarcini poate fi dezvoltarea standartizării interne.

4) Un mijloc important de atragere a membrilor colectivului оn soluţionarea sarcinilor anticriză, şi, de asemenea, оn profilaxia conflictelor sociale acute este democratizarea administraţiei. Pentru a ocoli scăderea disciplinii şi posibilităţii de conducere a personalului, top-managerii trebuie să coreleze raţional principiile democratice şi autoritare оn gestiune, deoarece prevalarea unuia din ele poate provoca acutizarea crizei.

5) Un loc central оn soluţionarea sarcinilor de gestiune a conflictelor оn firma aflată оn stare de criză оl ocupă optimizarea interacţiunii top-managementului cu consiliul sindical. Necătвnd la existenţa intereselor diferite оn tehnologia de soluţionare a unor probleme fundamentale a managementului anticriză, şi administraţia companiei, şi comitetul sindical оn general sunt cointeresaţi оn depăşirea crizei şi progresarea de mai departe. Aceasta serveşte ca bază favorabilă pentru găsirea din ambele părţi a unui consens оn gestiunea conflictelor.

•