Universitatea liberă internațională din moldova

15.2 Pregătirea profesională, angajarea, rotaţiile, şi concedierea personalului organizaţiei aflată оn starea de criză

Pregătirea profesională. Instruirea cadrelor prezintă unul din mijloacele fundamentale de gestiune a personalului. Ridicarea calificării colaboratorilor lărgeşte interesul lor pentru o activitate fructuoasă, se manifestă ca un stimulent suplimentar către muncă ca faţă de un mijloc de ridicare a bunăstării personale.

Companiile străine avansate alocă de la 1,5 pвnă la 5% din fondurile de retribuire a muncii pentru instruirea personalului. Cota acestor mijloace este mai оnaltă оn companiile cele mai avansate оn dezvoltare. Оn acest context finanţarea redusă a instruirii cadrelor оn multe companii ruseşti poate fi calificată ca una din cauzele principale a ritmurilor joase de dezvoltare. Оn oarecare măsură aceasta se explică prin procesele de criză la nivel macroeconomic, prin dezvoltarea redusă a legislaţiei ruseşti referitor la instruirea profesională.

Spre exemplu, оn Franţa, Germania, Suedia, Japonia, Coreea, Singapore şi оn alte ţări instruirea personalului este stimulată de mari оnlesniri fiscale şi subvenţii.

Оn pregătirea profesională sunt examinate două poziţii diametrale:

1) оn SUA – instruirea оn instituţii de оnvăţămвnt specializate;

2) оn Japonia – se pune accentul pe instruirea la locurile de muncă.

Indicii tehnico-economici de funcţionare a companiilor americane şi nipone atestă faptul, că utilizarea şi primei şi celei de-a doua metode are rezultate оnalte.

Оn condiţiile de criză administraţia companiei dispune de mijloace foarte limitate pentru pregătirea profesională a cadrelor, оndeosebi оn instituţii de оnvăţămвnt superior şi colegii. De aceea completarea componenţei specialiştilor de calificare оnaltă şi medie aşa companii sunt impuse a realiza prin angajarea оn serviciu a absolvenţilor instituţiilor superioare de оnvăţămвnt şi medii de specialitate, de asemenea, prin permutarea colaboratorilor din alte organizaţii. Piaţa contemporană din Republica Moldova de ingineri şi tehnicieni este caracterizată printr-o reducere considerabilă a ofertei la aşa profesii ca mecanici, tehnologi-chimişti, constructori de utilaje, constructori de aparate, prelucrarea metalelor, specialişti оn materiale plastice ş.a. Оntr-o oarecare măsură aceasta este o reacţie la reducerea bruscă a cererii la aşa specialişti pe teritoriul republicii.

Оn deceniul actual, caracterizat printr-o oarecare ameliorare оn industria, se prevede lărgirea cererii la ingineri. Оnsă, pвnă оn prezent, oferta оntrece cererea capacităţii de remunerare a acestor specialişti.

Оn aşa condiţii companiile conversionale sunt impuse a ridica calificarea propriilor ingineri şi tehnicieni. Dar deoarece sistemul de ridicare a calificării cadrelor inginereşti a fost distrus, acest lucru trebuie să-l efectueze оntreprinderile. Оn această direcţie procesele de centralizare a capitalului ce se profilează оn formă de concerne de stat şi „semistatale” (societăţi pe acţiuni) pot duce la crearea sistemelor centralizate de ridicare a calificării cadrelor inginereşti pe baze economice noi.

Unul din stimulenţii ridicării nivelului de calificare a constructorilor companiilor conversionale este destrămarea şi degradarea multor institute de cercetări ştiinţifice şi de proiectare şi construcţii, care nu sunt capabile să asigure necesităţile uzinelor оn realizarea noilor elaborări. Acest fapt a necesitat dezvoltarea la оntreprinderile mari a formaţiunilor construcţionale de căutare a direcţiilor tehnice оn corespundere cu diversificarea programelor de producţie. Dezvoltarea eruptivă a comunicaţiilor a permis chiar şi unor mici birouri de construcţii să se simtă parte componentă a sistemului global informaţional оn direcţiile ştiinţifice căutate şi să-şi ridice pe această cale nivelul calificării specialiştilor. Trebuie de aşteptat, că оn Republica Moldova оntr-un viitor apropiat vor apărea televersităţi de tip american, unde Universitatea Tehnică Naţională (or. Fort-Collins statul Colorado) a elaborat peste 700 de cursuri şi care sunt translate toată ziua оn ţară. Aşa formă de instruire tehnică dispersată poate deveni cea mai preferabilă pentru companiile industriale medii şi mici, care n-au posibilităţi proprii de ridicare a calificării inginerilor.

Оn ce priveşte inginerii care se angajează оn companiile aflată оn stare de criză „din stradă”, atunci, după cum relevă practica, majoritatea lor rămвn оn birourile de construcţii şi alte servicii tehnice şi nu reuşesc să treacă adaptarea la linii (оn secţii, servicii de reparaţii etc). Aceasta demonstrează preferinţa angajării оn companiile conversionale a specialiştilor tineri cu rodajul lor оn diferite sectoare ale uzinei. Practica confirmă, că aşa conducători de linii destul de repede se оncadrează оn activitate şi traduc оn viaţă reformele conversionale radicale.

O formă efectivă de ridicare a calificării colaboratorilor inginereşti şi tehnici pot deveni consiliile tehnice lărgite organizate sistematic (mai bine - lunar) оn cadrul cărora sunt examinate nu numai оntrebări оnguste tehnologice de construcţii, dar şi sunt studiate probleme general-tehnice de dezvoltare a ramurii, realizările avansate оn gвndirea inginerească şi tehnică.

Оn ce priveşte pregătirea cadrelor de muncitori, atunci degradarea unei mare părţi a şcolilor profesional-tehnice a lăsat fără rezerve multe оntreprinderi industriale. Trebuie de aşteptat, că pe măsura stabilizării economiei moldoveneti şi avansării diferitor ramuri, necesitatea cadrelor muncitoreşti va spori şi acest fapt va lărgi pregătirea lor оn şcolile profesional-tehnice. Оnsă la etapa de tranziţie la nivel macroeconomic şi de criză оn multe оntreprinderi conversionale, mijloacele principale de pregătire a muncitorilor calificaţi rămвn centrele instructive din cadrul uzinelor. E bine de constatat, că cursurile de pregătire a muncitorilor оn bazele centrelor instructive pe lвngă uzine au acel avantaj, care le permite să introducă o diferenţiere radicală оn programele de studiu. Acest fapt impune specialiştii uzinei, care organizează cursuri cu muncitorii, permanent să-şi ridice nivelul profesional-instructiv, ceea ce este important pentru realizarea schimbărilor оn firma conversională.

Lucrul bine pus al centrului instructiv de pe lвngă companie permite organizarea instruirii sistematice a оntregului personal, orientarea lui spre inovaţii şi reforme conversionale. Procesul comunicării sistematice a muncitorilor cu specialiştii, organizat оn centrele instructive poate servi ca bază pentru stingerea conflictelor, care sunt destul de distrugătoare оn condiţiile de criză.

Alături de centrele instructive ale companiei, o formă efectivă de ridicare a calificării cadrelor (de la muncitor pвnă la conducător) sunt cercurile de instruire generală economico-tehnologice de tipul şcolilor cunoştinţelor economice din anii 80 ai sec.XX. Una din diversităţile acestor şcoli sunt aşa-numitele „cercuri ale calităţii” populare оn rвndul companiilor avansate nipone, оn care la оntвlnirile lunare (sau săptămвnale) conducătorii şi muncitorii examinează problemele de оmbunătăţire a calităţii produselor (tehnica, tehnologia, disciplina, economia etc).

Оn calitate de o formă organizaţională de consolidare a colectivului оn hotărвrea sarcinilor concrete de depăşire a stării de criză pot fi consultările de producţie permanente practicate оn anii 60-80. Aşa o formă de comunicare sistematică a reprezentanţilor diferitor pături ale colectivului de muncă poate completa acele goluri de propagare informaţională, care s-au creat оn urma оncetării practicii adunărilor sistematice (lunare). Deoarece оn condiţiile stresului organizaţional problema consolidării colectivului este deosebit de acută, atunci formele de comunicare examinate (centrele instructive, cercurile calităţii, consultările de producţie, adunările generale şi pe secţii ş.a.) pot fi foarte utile:

1) Оn condiţiile de оnaltă incertitudine o mare importanţă are găsirea formelor efective de motivare a personalului spre o activitate productivă de depăşire a crizei. Formele de stimulare a diferitor categorii de colaboratori pot să se deosebească radical, acest fapt este condiţionat de priorităţi şi preferinţe diverse.

2) Оn condiţiile deficitului de resurse financiare administraţia organizaţiei este nevoită să utilizeze un set larg de stimulente materiale, morale, psihologice ş.a. către o activitate de muncă fructuoasă a colaboratorilor. Combinarea lor poate fi destul de efectivă.

3) Оn soluţionarea sarcinilor concrete locale de anticriză motivarea colaboratorilor poate căpăta forme restrвnse, concentrate.

4) Оn condiţiile de incertitudine a volumului de producţie creşte importanţa sistemelor de retribuire a muncii pe unitate de timp cu premii.

5) Rotaţiile, angajarea şi concedierea grupurilor mari de colaboratori sunt sarcini importante оn managementul anticriză. O problemă aparte este concedierea colaboratorilor de prisos, şi, de asemenea, păstrarea, reţinerea celor mai utili.

6) Un mijloc efectiv de sporire a rezistenţei la criză a companiei este pregătirea profesională a specialiştilor şi muncitorilor. Оn condiţiile actuale, de preferinţă sunt formele de ridicare a nivelului de calificare al personalului оn centrele instructive ale companiilor, оn cadrul consiliilor tehnice sistematice, a cercurilor calităţii, a consultărilor de producţie permanente etc.

Angajarea, rotaţiile şi concedierea personalului. O măsură impusă şi оn acelaşi timp un mijloc efectiv de stimulare a personalului către o activitate anticriză sunt rotaţiile (permutările reciproce), angajarea şi concedierea colaboratorilor. Intrarea organizaţiei оn stare de criză оn mare măsură este o cauză a necorespunderii componenţei de cadre calitative şi cantitatea condiţiilor schimbate оn atmosfera companiei. Оn acest caz managementul trebuie să оnainteze sarcini de schimbări radicale оn componenţa personalului, trecerea lui оntr-o nouă calitate organizaţional-tehnologică. Оnsă măsurile de rotare, angajare şi concediere a colaboratorilor trebuie să fie anticipate de elaborări de program, apoi realizate sub un control strict şi o analiză profundă a acestor procese. Aceasta se explică prin faptul, că organizaţia aflată оn stare de criză, ca regulă, dispune de resurse extrem de limitate de depăşire a proceselor de cadre ieşite de sub control şi оn caz de formă spontană poate să nu găsească mijloace de stopare a lor, de corectare a direcţiei lor. Оnsă aceasta nu neagă necesitatea unor manipulări de cadre hotărвtoare оn condiţiile de incertitudine. Оntr-o oarecare măsură, instabilitatea modelează personalul, оl face mai receptiv la permutări şi concedieri. Оn ce priveşte colaboratorii nou angajaţi, aceste procese, dimpotrivă, slăbesc dorinţa de a veni оntr-o firmă оn criză. Оn privinţa noilor angajaţi acţionează drepturi de alegere mai largi, dacă procesele de criză оn oraş, orăşel poartă un caracter local, şi nu unul general. Оn cazul dat, pentru ei drept stimulare serveşte mărimea salariilor. De aceea, administraţia companiei aflate оn stare de criză este obligată оn perioada soluţionării sarcinilor de angajare şi permutare оn cadrul companiei să studieze profund tendinţele generale оn retribuirea muncii pentru diverse categorii de muncitori şi specialişti, оn primul rвnd, оn limitele localităţii. Pe lвngă aceasta, nu este de prisos cunoaşterea tendinţelor оn retribuirea muncii la un nivel macroeconomic. Clar, că oamenii de diferite profesii şi de diferit nivel de calificare diferit se autoapreciază şi sunt gata să muncească pentru remunerări diferite. Structura unor aşa necesităţi (disponibilităţi), este elucidată оn figura 14.1.



Fig. 14.1. Rezultatele cercetării „Pentru ce salariu aţi fi de acord să lucraţi”
Reieşind din datele anchetei, 60% de respondenţi sunt de acord să lucreze pentru un salariu оn limitele a 2500 de lei lunar, fapt ce corespundea posibilităţilor оntreprinderilor conversionale la data anchetării. Din cauza inflaţiei indicii arătaţi оn figura 14.1 se vor modifica, оnsă un aşa monitoring dă posibilitate administraţiei organizaţiei să elaboreze măsuri concrete de reorganizare a personalului оn cadrul strategiilor anticriză. Experienţa companiilor străine demonstrează faptul, că оnnoirea cardinală a personalului contribuie la sporirea calităţilor lui tehnologice. De obicei, aşa schimbări corespund cu perioadele de reducere bruscă a cererii la producţia dată şi sunt mai dese оn оntreprinderile de construcţie a utilajelor, tehnică electronică, conductori şi comunicaţii, оn producţia tehnicii de uz casnic complicate. Fenomenele contemporane оn industria moldovenească indică la asemănarea tendinţelor dezvoltării proceselor оn Republica Moldova şi оn străinătate. Anume оnnoirea personalului devine instrumentul principal оn realizarea schimbărilor cardinale, оn sporirea bruscă a capacităţii competitive a оntreprinderilor industriale, оn deosebi, acele care funcţionează оn segmentele unde sunt prezenţi producătorii străini.

Pentru administraţia organizaţiei aflate оn stare de criză cel mai greu din punct de vedere moral-psihologic şi financiar este concedierea colaboratorilor deveniţi inutili. Acest proces ia multe forţe morale şi eforturi creatoare ale conducătorilor. Practica mondială şi naţională a acumulat o experienţă bogată оn optimizarea proceselor de concedieri la iniţiativele administraţiei. Оnsă personalul fiecărei оntreprinderi este unical şi necesită o atitudine individuală faţă de această problemă şi elaborarea оn această bază a unui complex de măsuri speciale pentru fiecare sector, etapă, mijloc etc. Practica demonstrează că, de obicei, pleacă cei mai buni muncitori şi specialişti, iar colaboratorii cei mai puţin utili urmează a fi impuşi la concediere, şi care, ca regulă, sunt retribuiţi nu оn acord, dar pe unitate de timp. Deoarece este dificilă documentarea activităţii insuficiente a muncitorilor angajaţi pe unitate de timp, şi impunerea la concediere a lor ia multe eforturi din partea şefilor de linii şi a conducătorilor organizaţiei. Оn caz de necesitate a reducerilor radicale de personal este preferabil de organizat acest proces оn ordinea următoare: 1) selectarea colaboratorilor care doresc sau sunt de acord să-şi ia concedii de lungă durată fără păstrarea salariului şi oformarea documentară a acestor cazuri; 2) colaboratorilor ce nu doresc să-şi ia concedii fără păstrarea salariilor, să li se oformeze acte de оntrerupere оn muncă şi să-i impună a se prezenta la lucru (la aşa „pedeapsă prin inactivitate” rezistă puţini şi după trecerea unei perioade de timp mulţi sunt de acord la concedii fără păstrarea оntreţinerii sau demisionează); 3) оn ce priveşte acei colaboratori de prisos care conform actelor de оntrerupere оn muncă continuă să se prezinte la locurile de muncă, a оncepe procedura de concediere din iniţiativa administraţiei (necătвnd la toate cheltuielile, totuşi este o metodă mai puţin dăunătoare decвt acţiunea distrugătoare a celor ce nu lucrează asupra personalului); 4) prin ordine aparte de concediat pe etape оn bază de reduceri de state grupurile rămase de colaboratori de prisos.

Practica demonstrează, că o formă mai comodă de concediere a colaboratorilor de prisos este reorganizarea structurii organizaţionale, periodicitatea căreia nu este limitată de către legislaţie. Aceasta permite, оn termen de 2-3 luni, efectuarea cвtorva reorganizări ale structurilor оn segmentele organizaţiei aflate оn criză şi, prin aceasta, asigurarea bazei legislative pentru eliberarea de toţi colaboratorii de prisos de toate nivelele ( de la muncitori pвnă la conducători).

Legislaţia contemporană nu acordă drepturi suplimentare pentru angajatori оn procedura de concediere a pensionarilor. Оn starea de criză a organizaţiei, prin оncărcări incomplete şi salarii mici, această categorie de colaboratori poate deveni destul de utilă, pe de o parte, neavвnd pretenţii faţă de salarii ( оi salvează pensia), iar pe de altă parte, anume aceşti oameni, ca regulă, sting manifestările de extremism оn colectivul de muncă (prin forţa autorităţii lor, a raţionamentului just şi a оnţelegerii mai profunde a cauzelor crizei). Оn acest context, se poate de recomendat conducătorilor-anticriză să nu grăbească procesul de concediere a pensionarilor, mulţi dintre care, deşi nu lucrează repede, dar calitativ, adică anume aşa cum este necesar оn condiţiile de depăşire a crizei. Aceasta se referă atвt la muncitori, cвt şi la specialişti şi conducători. Оnsă trebuie de atenţionat şi faptul, că colaboratorii vechi rareori transmit secretele măiestriei lor colaboratorilor tineri. De aceea, păstrвnd pensionarii, urmează a-i impune să instruiască tineretul. Оn acest scop este raţional de introdus sisteme speciale de instructaj, de grupuri de tineret, planuri de creaţie individuale pentru şefii-instructori de vвrstă pensionară etc. Necesitatea unei astfel de influenţe asupra pensionarilor este determinată de faptul că, spre deosebire de persoanele de vвrstă prepensionară, ei оn orice moment pot părăsi оntreprinderea şi prin aceasta pot stopa procesul de producţie principal.

O problemă specială este practica de concediere a femeilor. Legislatorul a introdus un rвnd de restricţii pentru angajatori. De aceea, această situaţie necesită o studiere minuţioasă.

E de remarcat faptul, că concedierea colaboratorilor din iniţiativa administraţiei prezintă o acţiune crudă faţă de oameni – omul este lipsit de mijloace de existenţă.

Оn majoritatea ţărilor o anumită categorie de colaboratori au o protecţie strictă faţă de concedierile conform reducerii de state. Aceasta se referă la femeile оnsărcinate, femeile ce se află оn concedii de оngrijire a copiilor mici. Оn Germania şi SUA sunt protejaţi şi colaboratorii de o vвrstă оnaintată. Pentru concedierea invalizilor оn Germania şi SUA este necesară o permisiune specială. Оn оntreprinderile Italiei pentru invalizi sunt stabilite cote speciale. Muncitorii străini, de obicei, оncheie contracte urgente, care nu sunt reоncheiate оn perioadele de stagnare a producţiei [55, p.103]

De aceea, chiar şi conducătorii organizaţiilor aflate оn stare de criză, pe lвngă responsabilitate penală şi administrativă, mai poartă şi o mare responsabilitate morală pentru soarta celor, care şi-au dedat forţele şi anii (deseori cei mai buni) оntreprinderii date. Aceasta impune procedurilor de concediere a colaboratorilor elaborarea unui complex de măsuri оn scopul plasării оn cвmpul muncii, precum şi alte metode de susţinere materială.

Ca formă de reorganizare a personalului companiei оn criză poate fi utilizată rotaţia cadrelor. Ea presupune permutări reciproce ale colaboratorilor şi se poate referi atвt la conducători, cвt şi la muncitori. O deosebită popularitate rotaţia cadrelor are оn companiile nipone, mai ales оn cele ce practică sistemul angajării pe viaţă. Оn companiile nipone este considerat normal faptul schimbării cu locul a şefului şi subalternilor săi, cвnd specialiştii tineri pe parcursul a 10 ani periodic activează la producţiile cu specific tehnologic diferit. Asemenea forme de permutare a colaboratorilor nu sunt caracteristice pentru companiilor europene. Оnsă aceasta nu оnseamnă că ele nu sunt utile pentru practica industrială moldovenească cu tradiţii paternale puternice.

Оn condiţiile de criză angajarea noilor colaboratori este dificilă. Оnsă această măsură poate deveni cea mai efectivă оn depăşirea dinamicii economice negative. Dacă angajarea colaboratorilor noi decurge paralel cu reducerea de state şi reducerile celor de prisos, atunci acesta este un puternic izvor de tensiune оn colectiv. Cu toate acestea, administraţia companiei оn criză, ca regulă, nu dispune de resurse de timp pentru realizarea consecutivă a concedierilor şi angajării colaboratorilor, şi de aceea trebuie să găsească forţe şi mijloace pentru asigurarea acestui proces оntr-o atmosferă satisfăcătoare, să nu permită acţiuni deconstructive din partea celor, interesele cărora sunt lezate. Manifestвnd umanism оn hotărвrea problemelor de cadre, administraţia companiei оn criză trebuie să stea bine pe poziţii, pentru a parcurge această perioadă cвt mai puţin dureros. O astfel de poziţie a administraţiei trezeşte respect оn rвndul subalternilor şi prezintă un mijloc suplimentar de motivare a activităţii lor de afaceri.

Exemplu

Chrysler avea 54.000 de angajai la sfоritul anului 2008 i producea оn 30 de uzine оn America de Nord, dintre care 12 de asamblare maini i 18 pentru diverse componente. Compania a avut pierderi de 8 miliarde dolari оn 2009, iar in 2010 a supravieuit datorită ajutorului de patru miliarde dolari primit de la guvern.

Оn 2007 compania a produs peste 2,5 milioane de automobile, dintre care aproape toate au fost produse оn America de Nord, cu exceptia a 69.000 de maini Chrysler si Jeep produse оn Austria, de Magna.

Оn 2009 vоnzările au fost grav afectate de criza i abia s-au apropiat de 1,5 milioane de unităi.

Vоnzările Chrysler оn Europa au scazut cu 22% anul оn 2009, de la 120.000, la 93.000 de masini. Оn primele trei luni ale anului 2010, vоnzările Chrysler, Jeep i Dodge au scăzut cu 53%, spre 14.000 de maini.

Chrysler a cerut intrarea sub protecia legii falimentului, iar estimarea extrem de optimistă a fost ca оn maxim doua luni procesul se va оncheia. Practic, Chrysler va fi vоndută unei companii noi, creata de Guvernul american conform legii falimentului.

Оn plus, i s-au promis ajutoare totale de 10,5 miliarde dolari, de la guvernul SUA, dar si din Canada, оn timp ce vestea cea mai buna este оncheierea parteneriatului cu Fiat, care acum deine 20% din Chrysler i va ajunge la 35%. Оn 2013 este foarte posibil ca Fiat să devină acionar majoritar, cu condiia că toate ajutoarele primite să fie rambursate pana atunci.

eful Chrysler, Bob Nardelli a plecat, dar i restul conducerii s-a schimbat. Fiat nu a pompat bani оn Chrysler dar a făcut transfer de tehnologie.

Оn urma acestor măsuri, оn 2011 Compania, Chrysler a cоtigat 183 de milioane de dolari, comparativ cu pierderea de 652 de milioane de dolari raportata оn anul anterior,

Compania a оnregistrat o cretere de 24% a vоnzărilor din Statele Unite, anul 2010, i o cretere de 22% a vоnzărilor la nivel mondial, pоnă la 1,86 de milioane de automobile. Veniturile au sărit cu 31%, pоnă la aproape 55 de miliarde de dolari.

Venitul net al Chrysler pe al patrulea trimestru a fost de 225 de milioane de dolari, оn comparaie cu pierderea netă de 199 milioane de dolari, оnregistrată оn aceeaăi perioadă a lui 2010. Acesta a fost cel mai profitabil trimestru de la ieirea companiei din faliment.

Chrysler nu este prezentă pe piaa de capital publică, aa că nu există estimări ale analitilor legate de rezultatele financiare. Pe lоngă Fiat, care controlează Chrysler, restul aciunilor sunt deinute de fonduri controlate de uniuni, оnfiinate pentru plata pensiilor i a asigurărilor de sanatate.

•