Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 12. GESTIUNEA COMPETITIVITĂŢII COMPANIEI

12.1. Gestiunea competitivităţii prin elaborarea i implementarea strategiei adecvate condiiilor de piaă

12.2. Managementul calităţii оn cadrul companiei

12.3. Conceptul integrativ faţă de managementul calităţii şi a eficienţei acestuia

1. 12.1. Gestiunea competitivităţii prin elaborarea i implementarea strategiei adecvate condiiilor de piaă

Un aspect cheie al interacţiunii organizaţiei оn stare de criză cu mediul de afaceri оl constituie gestiunea competitivităţii.

La modul general competitivitatea оnseamnă capacitatea de a-i depăşi, a-i оntrece pe alţii. Putem vorbi de competitivitatea companiilor, mărfurilor, teritoriilor.

Gestiunea competitivităţii companiei оn perioada de tranziţie, ca una din sferele ei de interacţiune cu mediul de afaceri, se compune din următoarele blocuri principale: elaborarea strategiei generale de comportament оn mediul schimbător de afaceri; gestiunea calităţii оn condiţiile de modificare a seriilor de produse (cвnd se reduce esenţial volumul de producţie şi se restrвng procesele tehnologice); pătrunderea pe piaţă cu noi produse.

Gestiunea competitivităţii companiei aflate оn stare de criză presupune elaborarea strategiei şi a tipului de comportament оn interacţiunea ei cu agenţii mediului de afaceri. Există mai multe clasificaţii privind comportamentul competitiv al companiei оn mediul extern. Оn temei acestea se reduc la următoarele tipuri [48, p. 221]:

1. 
   folosirea efectului de amploare;
   
2. 
   lansarea produselor cu calităţi unice;
   
3. 
   lansarea unui produs radical nou;
   
4. 
   completarea nişelor de piaţă prin оnsuşirea unor noi tipuri de servicii.
   

Pentru companiile оn conversiune cu mijloace financiare strict limitate preferabil poate fi considerat cazul al doilea de comportament, şi anume: adaptarea la segmentele оnguste ale pieţei extinse cu ajutorul lansării unor produse cu calităţi unice. Atingerea acestui scop este garantată de dotarea lor tehnologică modernă şi cultura de producţie avansată. Următorul pas оn interacţiunea cu mediul de afaceri poate fi tipul al treilea de comportament competitiv, şi anume: lansarea pe piaţă a unui produs radical nou. Aceasta e оn puterea doar a companiilor industriale avansate din punct de vedere tehnic, ca rezultat al conversiunii lor pe etape.

Competitivitatea mărfii cu caracteristicile ei relative poate fi apreciată numai prin compararea calităţilor ei utile cu оnsuşirile şi calităţile mărfurilor concurente оn condiţiile concrete de consum.

Existenţa unui anumit bloc de calităţi utile оn оmbinare cu preţul de livrare constituie temei pentru determinarea domeniului de competitivitate a mărfii date.

Crearea articolelor care nu au analogii conform destinaţiei lor, reprezintă una dintre variantele pentru atingerea gradului cel mai оnalt de competitivitate. Un asemenea produs principial nou este orientat spre satisfacerea unor cerinţe sociale noi şi poate fi apreciat destul de оnalt, deoarece nu există cadrul pentru compararea preţurilor. Această cale se numeşte strategia de evitare a concurenţei. Unul din mijloacele realizării ei este formarea noilor necesităţi. Aceasta se efectuează, de regulă, prin dezvoltarea necesităţilor existente, extinderea lor, elaborarea noilor articole.

Apariţia pe piaţă a unor articole cu grad оnalt de rentabilitate pentru producător atrage pe noua piaţă alte companii, care anterior nu s-au ocupat de elaborarea unor asemenea produse. Concomitent, dacă piaţa continuă să se extindă, iar posibilităţile оntreprinderii, din cauza deficitului de mijloace financiare cauzat de criză, nu mai satisfac cererea оn creştere, apoi concurenţii pot, din contul extinderii producţiei proprii şi al dumpingului să elimine iniţiatorul de pe piaţă. Aceasta necesită din parte companiei оn conversiune urmărirea atentă al acţiunilor pe care le оntreprind companiile concurente, ce parazitează din contul mijloacelor elaboratorului.

La diverse etape ale ciclului de viaţă a produsului gestiunea competitivităţii оşi are specificul ei, care оn condiţii de criză poartă un caracter acut. La prima etapă – de majorare a volumului vвnzărilor – concurenţa are caracter limitat, diferenţa preţurilor оntre pragul de jos şi plafonul superior la companiile concurente scade, ceea ce creează premise pentru оnceperea confruntării preţurilor. Ultima оnsă joacă un rol secundar, lăsвnd drept factor principal de competitivitate calităţile de exploatare ale mărfii. La această etapă producătorul are posibilitatea şi trebuie să elaboreze noi modificări la articolul оn cauză, diferenţiind cererea de consum. Acestea pot fi perfecţiuni neesenţiale pentru comoditatea folosirii articolului dat, sau privind destinaţia lui funcţională etc. Compania оn conversiune trebuie să tindă spre evidenţierea acelor segmente ale pieţei, unde articolele ei se vor prezenta оn rol de mijloace specializate pentru satisfacerea necesităţilor, adică neavвnd analogie ca destinaţie.

Strategia producătorului pentru asigurarea unui grad оnalt de competitivitate a producţiei sale la etapa a doua a ciclului ei de viaţă presupune elaborarea modificări originale la articole, diferit de cele similare ale altor companii. Procesul extinderii modificărilor este limitat de piaţă, care se stabilizează treptat ca nomenclatură şi se transformă оn piaţă a mărfurilor standard. Calitatea articolelor diverşilor producători se egalează. Оn această situaţie principalul mijloc al companei оn conversiune de a face faţă concurenţei este competiţia preţurilor.

Strategia competitivă la etapa a treia presupune reducerea preţurilor de vвnzare din contul diminuării pierderilor (cheltuielilor) de producţie.

Cea de a patra etapă a ciclului de viaţă al produsului se caracterizează prin acutizarea concurenţei оntre tipurile de produse concomitent cu apariţia unor noi mijloace de satisfacere a necesităţilor, bazate pe principii tehnice noi. Aici chiar şi reducerea esenţială a preţului de vвnzare la articolele оnvechite adesea nu poate compensa retrogradarea lor ca efect de consum оn raport cu noile articole moderne. Оn această situaţie principala armă de luptă pentru menţinerea poziţiei pe piaţă al unei companii industriale devine folosirea avantajelor pe care le oferă infrastructura tradiţională оn sfera deservirii.

Strategia producătorului оn domeniul competitivităţii produselor la etapa finală (a patra) a ciclului de viaţă al mărfii rezidă оn asigurarea unor cheltuieli de exploatare la unitatea de produs mai mici оn comparaţie cu cele ale concurenţilor din contul utilizării infrastructurii tradiţionale оn sfera consumului [6, p. 186].

Оn general, cel mai clar se evidenţiază două strategii competitive fundamentale: atingerea avantajelor оn ce priveşte cheltuielile de producţie (B) şi crearea unor articole specializate (A), ce permit realizarea lor la preţuri mai mari (figura 12.1).

Оn practica de conversiune este preferabilă aplicarea strategiilor combinate, cu o singură deosebire, că la o anumită etapă a ciclului de viaţă a produsului şi оn funcţie de starea mediului de afaceri accentul se pune pe una dintre ele.

Concomitent trebuie să se ţină cont de faptul că o concepţie a ciclului de viaţă, cunoscută pe scară largă, adesea nu este aplicabilă faţă de piaţa contemporană a produselor cu destinaţie tehnică de producţie. Aceasta se explică prin aceea că оn domeniul tehnicii perioada de stabilizare a cererii la produse e mai mare decвt intervalul de timp dintre crearea noilor tipuri de produse. Aceasta se оntвmplă pentru că mai multe companii se ocupă de crearea noilor articole funcţionale şi elaborarea tehnologiilor de perspectivă. Aceasta devine cauza faptului că piaţa este determinată nu de monopolişti şi nu de concurenţe оntre articolele de acelaşi tip, ci de competiţia оntre ideile tehnice (Exemplu: produsele I-phone Apple, HTC, Samsung Galaxy). Оn cel de al doilea caz compania aflată оn conversiune are premise favorabile sub forma tehnologiilor avansate, a descoperirilor ştiinţifice şi datorită personalului cu experienţă.

Fiecare strategie concurenialо se poate dovedi a fi ineficientă, dacă compania оn conversiune nu păşeşte cu un pas оnaintea concurenţilor. Dotarea tehnică avansată a unei asemenea companii constituie baza incipientă pentru poziţionarea avantajoasă оn mediul de afaceri. Pentru aceasta este necesară activizarea eforturilor оn domeniul cooperării de producţie şi marketing, pătrunderea оn zonele de perspectivă ale pieţei.

Crearea articolelor specializate A

Reducerea cheltuielilor de producţie B

Realizarea оn producţie a noilor principii de formare a pieţei.

Competiţia preţurilor.

Elaborarea unor noi modificări la articole.

Folosirea posibilităţilor infrastructurii; reducerea cheltuielilor de exploatare.

se compune din

Fig.12.1. Strategiile concurente ale companiei оn stare de criză
Una din căile ridicării gradului de competitivitate al companiei оn conversiune poate fi crearea filialelor şi a оntreprinderilor mixte. Оn practica mondială este răspвndită crearea filialelor оn locurile de consum оn masă a produselor respective (Ex: оn China). Оn temei acestea sunt оntreprinderi de asamblare. O asemenea formă de ridicare a eficienţei secţiilor de achiziţii se poate dovedi a fi extrem de atrăgătoare pentru marile corporaii. O altă formă de ridicare a gradului de competitivitate a companiilor оn conversiune este vвnzarea tehnologiilor de mică eficienţă оnsuşite, оn special de producere оn serii mici, şi eliberarea pe această cale de parcul maşinilor uzate. Aceasta de asemenea poate contribui la concentrarea forţelor tehnice i inginereşti ale companiei asupra unor direcţie noi de activitate.

La etapa conversiunii unul din mijloacele de оnsuire accelerată a noilor produse se poate dovedi a fi cooperarea оntre companii.

Este de asemenea atrăgătoare pentru compania оn conversiune activitatea de export. Оnsă acest domeniu specific necesită o mare muncă de pregătire. E mai bine ca aceasta să оnceapă cu оncheierea contractelor pentru deservirea marketing cu companii de export-import specializate atвt autohtone, cвt şi străine.

Se consideră că factorul principal al reuşitei оn competitivitate pe piaţa mondială sunt următoarele concepte strategice [6, p. 188]:

1) оn producţia mărfurilor de larg consum cu termen lung de utilizare – monopolurile şi oligopolurile;

2) la producerea tehnicii complexe – utilizarea tehnicii şi tehnologiilor performante;

3) la fabricarea produselor simple – marketingul.

Din aceste considerente pentru companiile оn conversiune, atunci cвnd ies pe pieţele din străinătate, ar fi mai preferabilă direcţia a treia, şi anume:

1. 
   dezvoltarea structurilor de marketing orientate spre export;
   
2. 
   implementarea activă оn producţie a sistemelor internaţionale de calitate.
   

Soluţionarea problemelor privind gestiunea competitivităţii, ca unul din mijloacele strategice de ieşire din criză, presupune luarea оn considerare a proceselor dinamice nu numai din mediul interacţiunii nemijlocite, ci şi la macro- şi meganivel. Aceasta se explică prin faptul că procesele ondulatorii la macro- şi meganivel se transmit sub diverse forme şi intervale de timp mediului de afaceri, iar ultimul exercită o acţiune nemijlocită asupra companiilor aflate оn situaţie de criză.

Оn legătură cu aceasta este semnificativ următorul fapt: „Statistica din ultimii opt ani confirmă că, dacă оn luna iunie se observă un anumit salt, apoi acesta şine pвnă la finele anului, dacă se оnregistrează un declin, apoi şi anul оntreg se dovedeşte a fi ratat”.

Оn calitate de factor esenţial la aprecierea dinamicii proceselor din mediul extern al companiei оn conversiune poate fi folosită metoda de dependenţă оntre creşterea exportului de resurse naturale şi activitatea de afaceri din industria prelucrătoare, numită „maladia olandeză”. De regulă, creşterea bruscă a rentabilităţii investiţiilor оn оntreprinderile exploratoare orientate spre export provoacă reducerea competitivităţii industriei prelucrătoare. Asemenea fenomene au avut loc оn Ţările de Jos şi Marea Britanie prin anii 70 ai secolului trecut, cвnd pe istmurile ce le aparţineau au fost descoperite zăcăminte de gaze şi petrol, precum şi оn Mexic şi Venezuela, unde de asemenea creşterea bruscă a veniturilor оn ramurile bazate pe materia primă a condus la declinul activităţii оn industria prelucrătoare [5, p. 311].

La elaborarea şi corectarea strategiei anticriză de interacţiune cu mediul de afaceri se poate recomanda luarea оn considerare a următoarelor coraporturi slab exprimate:

1. 
   valurile creşterii macroeconomice şi a activităţii de afaceri оn companiile оn care nivelul intelectual avansat nu coincid оn timp şi de regulă, sunt opuse după semnul lor;
   
2. 
   valurile activităţii de afaceri la macronivel şi оn companiile din ramura materiei prime, de regulă coincid оn timp şi după semnul lor;
   
3. 
   avвntul activităţii de afaceri оn companiilor din ţară intervine peste o jumătate de an după оnceperea declinului оn companiile similare din Uniunea Europeană i Rusia;
   
4. 
   creşterea economică bruscă оn ramurile materiei prime (miniere, de extragere a petrolului şi gazelor etc.) atrage după sine declinul activităţii de afaceri оn companiile industriale din Republica Moldova („maladia olandeză”).
   

Cu toate acestea, după cum confirmă multe exemple, cel mai frecvent оn companiile mari şi medii mijlocul decisiv pentru depăşirea crizei şi confruntare cu concurenţa este calitatea producţiei.

De exemplu, producătorul japonez Toyota a dublat producia de automobile hibrid оn 2012, atingоnd pragul de 1,2 milioane de unităi.

Producia suplimentară este destinată pieei din Asia a producătorului din industria auto, urmоnd să lanseze versiunea hibrid popularului model Corolla, iar apoi să implementeze tehnologia i la Lexus, conform cotidianului de business japonez Nikkei.

Toyota domină piaa i оn Statele Unite, unde Toyota Prius este cea mai bine vоndută maina hibrid, vоnzările fiind pe cale să depăească intă companiei de două sute douazeci de mii de bucăi, conform Bloomberg. Оn primele patru luni ale anului, vоnzările de automobile hibrid au reprezentant 17% din totalul de maini Toyota, Lexus i Scion vоndute pe piaa americană.

Evoluia pe piaa mainilor "eco" reprezintă o veste bună pentru Toyota, care a fost afectată de protestele din China, unde avea fabrici оnchise. Оn plus, furnizorul său de pneuri, Toyo Tire, tocmai a anunat că trebuie să оi revizuiască planurile de investii оn China i să se reorienteze spre alte ări, precum Malaezia.

1.