A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

10.3. Korporativ rəhbərliyin inkişaf strategiyasında məhsuliyyəti
Korporasiyanın rəhbərliyi məsuliyyətlə korporasiyanın strateji planının hazırlaması və həyata keçirilməsi üçün bütövlükdə fəaliyyət göstərməlidir. Fəaliyyət istiqamətlərinin inkişafı üçün yalnız perspektivli vasitələr tətbiq olunur, hansılar ki, gələcəkdə müntəzəm mənfəət verə biləcək. Məhz belə strateji planların həyata keçirilməsi üçün qərar qəbul edilir. Hər divizion planın həyata keçirilməsi üçün ehtiyatlar bu bölmənin biznesinin ayrı-ayrı növlərinin ara­sında bölünür. Strateji plan, həmçinin, biznesin hər vahidi üçün işlənib hazırlanır. Nəhayət, biznesin hər vahidi çərçivəsində əmtəə səviyyəsində istehsalın hə­dəf­lərinin, müəyyən bazarlarda ayrı-ayrı məhsulların satışının nailiyyətinə yö­nəldilmiş plan formalaşdırılır.
Strateji planlaşdırmanın səmərəli həyata keçməsi üçün şirkətlərin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətlərinin öz istiqamətlərini aydın müəyyən etməlidir. Bəzən başqa terminologiyada buna strateji qənaətli vahidlər (SQV), bəzən isə biznesin (BSV) strateji vahidləri deyilir.
Hesab edilir ki, SQB ayrılmaları növbəti üç meyarı təmin etməlidir:
1. SQB şirkətlə birgə xarici bazara xidmət etməlidir, lakin şirkətin başqa bölmələrinin ehtiyaclarını təmin etməməlidir.
2. O özəlliklərə malik olmalıdır, başqalarından istehlakçılara və rəqiblərə görə fərqlənməlidir.
3. SQB rəhbərliyi bütün əsas amillərə nəzarət etməlidir ki, bazarda müvəffəqiyyəti müəyyən edə bilsin. Beləliklə, SQB-ni ayrı-ayrı şirkətlər şirkət bölməsi, əmtəə xəttini və hətta ayrı məhsul üzrə təqdim edə bilər.
Strateji planlaşdırmanın və biznesdə marketinq əsasında cari vəziyyətin qiymətləndirilməsi əsasında inkişaf perspektivlərinin problemlərinin həll edilməsinə imkan verən bir neçə analitik yanaşma hazırlanması məqsədəuyğun hesab edilir. Aşağıdakılar onlardan seçilmiş ən əhəmiyyətliləridir:
1. Qənaətli investisiya portfellərinin təhlili;
2. Vəziyyətin təhlili;
3. Gəlirliliyin və imkanın səviyyəsinə uyğun seçilmiş strategiyanın tə­si­rinin təhlili və nağd pul mənbəyini (PIMS — the Profit of Market Strategy) yaratmaq.
Şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş SQV-nin cazibədarlığının dərəcəsinin qiymətləndirilməsi, adətən, iki istiqamət üzrə həyata keçirilir. Bazarın və ya sahənin cazibədarlığı. SQV bura aiddir, bu bazarda və ya bu sahədə bu SQV-nin mövqeyi və gücü hansı səviyyədədir. Birinci, SQV-nin təhlilinin ən geniş yayılmış metodu matrisin tətbiqinə əsaslandırılmış "bazarın artım sürəti və ya bazar payı (Boston konsultasiya qrupunun matrisi — BKQ); ikinci — SQV (General Electric korporasiyasının matrisi və ya Maq-Kinzi) planlaşdırılması çərçivəsində. Tərtib ediləcək matris bazarın artım sürəti və ya bazar payı, ikinci isə parametrin köməyi ilə SQV şirkətin təsnifatı üçün nəzərdə tutulmuş hesab edilir. Bazarda SQV mövqeyinin gücünü xarakterizə edən, nisbi bazar payı və bazarın artım sürətinin cazibədarlığıdır.
Bazarın böyük hissəsini ələ keçirmək çoxlu gəlir əldə etməyə və rəqabət mübarizəsində daha möhkəm mövqelərə malik olmağa imkan verir. Lakin burada qabaqcadan demək lazımdır ki, bazar payı və gəlirin arasında belə bir sərt korrelyasiya həmişə mövcud deyil, bəzən bu korrelyasiya daha çox yumşaq xarakter daşıyır.
Biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılmasında marketinqin rolu danılmazdır. Şirkət üçün strategiyalarla marketinq arasında kəsişmənin çoxlu sayda nöqtələri mövcuddur. Marketinq istehlakçıların ehtiyaclarını və təşkilatın qabiliyyəti əsasında onların tələbatını təmin edə biləcəyini araşdırır. Həmin amillər əsasında missiyanı və şirkətin strateji hədəflərini müəyyən etmək olur. Strateji planın hazırlaması zamanı marketinq anlayışları ilə əməliyyatlar aparılır və bazarda paya uyğun hazırlıq işləri başlanır.
Buna görə marketinqdən strateji planlaşdırmanı ayırmaq çox çətindir. Xarici şirkətlər hətta strateji planlaşdırmanı strateji marketinqin planlaşdırması da adlandırırlar.
Marketinqin rolu, şirkətin idarə olunmasının üç səviyyəsinə əsaslanır. Korporativ SQV və müəyyən məhsulu bazarın müəyyən səviyyəsində aparılmasını nəzərdə tutur. Korporativ səviyyədə menecerlər bütovlükdə şirkətin fəaliyyətinə təsir edir və qrupların xeyrinə onun hədəflərinin nailiyyəti üçün əlaqələndirirlər. Bu səviyyədə problemlərin iki əsas istiqaməti həll edilir.
Birinci müəyyən etmək lazımdır ki, fəaliyyətin hansı növlərilə məşğul olmaq lazımdır? Əlbəttə, istehlakçıların əhəmiyyətli qruplarının ehtiyaclarını təmin etməklə.
İkinci rasional obrazlarla şirkətin hədəflərə çatmaq üçün fəaliyyətin müəyyən edilən növləri arasında şirkətin ehtiyatlarının bölüşdürülməsi vacib məsələlərdəndir. Korporativ səviyyədə marketinqin rolu xarici mühitin ehtiyaclarının təmin olunması, rəqabət mühitində baş verən dəyişikliklər və s. Müəyyən edilmiş əhəmiyyətli amillərinin təyini ilə nəticələnir və biznesin inkişafı üçün strateji qərarların qəbulu zamanı belə məsələlərin nəzərə alınması böyük əhəmiyyət daşıyır.
Ayrı-ayrılıqda SQV səviyyəsində rəhbərlik konkret sahə üçün qərarların qəbul olunmasında daha dəqiq cəmlənməli və biznesin bu növü üzrə rəqabət artıran faktlarla diqqətli olmalıdır. Bu səviyyədə marketinq əsasında bazarın sorğularının ətraflı araşdırılması və bu əsasda vasitələrin seçimini təmin edilir. Bu sorğuların köməyi ilə ən yaxşı üsulla konkret rəqabət mühiti çərçivəsində strategiyanın təmin edilməsi baş verir. Rəqabət üstünlüklərinin vacibliyi xarici, həm də daxili mənbələrin axtarışını həyata keçirir.
Müəyyən əmtəə bazarında fəaliyyət göstərən şirkətin idarə olunmasında marketinqin kompleksi üzrə nəticələr, rasional qərarların qəbul olunması zamanı müstəsna əhəmiyyət daşıyır.
Biznesin inkişafı üçün düzgün strategiyanın seçilməsi çox önəmlidir. Şirkətin strateji vəziyyətinin təhlilinin aparılması və onun missiyasında əhəmiyyət kəsb edən düzəlişlərdən sonra, strateji alternativlərin təhlilinə və strategiyanın seçiminə keçmək olar.
Adətən şirkət bir neçə mümkün variantdan strategiyanı seçir. Biznesin inkişafı üçün dörd baza strategiyası mövcuddur:
- məhdudlaşdırılmış artma;
- artma;
- ixtisar;
- uyğunluq.
Məhdudlaşdırılmış artma ildə bir neçə faizi nəzərdə tutur. Bu strategiya ən az təhlükəlidir və sabit texnologiya ilə sahələrdə effektiv ola bilər. Nail olunmuş səviyyədən hədəflərin təyinini müəyyən edir.
Artma bu ildə təxminən onlarla faizlə ölçülən strategiyadır, əsasən dinamik inkişaf edən sahələr üçün tez dəyişən texnologiyalarla, həmçinin, yeni təşkilatlar üçün tipikdir və fəaliyyət sferasından asılı olmayaraq qısa müddətə liderlik edən vəziyyəti tutmağa çalışır. Belə halda onun üçün əvvəlki ilin səviyyəsinin üstündə inkişaf səviyyəsinin illik əhəmiyyətinin aşaraq artması üzərində qurulması tip hal hesab edilir. Bu ən təhlükəli strategiyadır, yəni onun həyata keçirilməsi nəticəsində maddiləri aparmaq olar və başqa itkilər mümkündür. Lakin, bu strategiya, həmçinin, güman edilən uğurla eyniləşdirilə bilər, əlbəttə, əgər əlverişli nəticə olarsa.
İxtisar xoşagələn olmasa da bəzən istifadə edilir. Keçmiş dövr ərzində aşağı nail olunmuşun səviyyəsinin qurulması güman edilir. Bu strategiya tətbiq edilə bilər, o şəraitdə ki, şirkətin fəaliyyətinin göstəriciləri pisləşməyə doğru möhkəm tendensiya ilə gedir.
Uyğunluq, yəni, uyğunlaşdırılmış strategiya kimi başa düşülür. Yuxarıda baxılmış alternativlərin uyğunluğu güman edilir. Belə strategiya bir neçə sahədə işləyən böyük şirkətlər üçün tipikdir.
Biznesin inkişaf strategiyalarının təsnifatı və növləri:
Qloballar:
- xərclərin minimallaşdırılması;
- ayırmalar (dərəcələrə ayırmalar);
- cəmləşdirmə;
- innovasiyalar;
- operativ münasibət göstərmə;
Korprorativlər:
- bağlı diversifikasiyanın strategiyası;
- əlaqəsiz (bağlanılmayan) diversifikasiyanın strategiyası;
- kapitalın və ləğvin çıxartmasının strategiyası;
- kurs dəyişikliyinin və yenidən strukturlaşdırmanın strategiyası;
- beynəlxalq diversifikasiyanın strategiyası;
Funksionallar:
- hücumlar və müdafiələr;
- vertikal inteqrasiya;
- şirkətlərin strategiyaları, müxtəlif sahə üzrə mövqeləri tutanlar;
- həyat dövrəsinin müxtəlif mərhələlərində rəqabətin strategiyaları.
Biznesin inkişaf strategiyasına əsasən, xərclərin minimuma endirilməsi, istehsalın həcminin artırılması, optimal qiymətin müəyyən edilməsi, irəliyə doğru hərəkətin və satış miqyasınin marketinq əsasında artırılması önəmli şərtlərdəndir.
Ayırmanın (dərəcələrə ayırmanın) strategiyası - müəyyən funksional təyinatın, yəni mallarının geniş nomenklaturasının istehsalına əsaslandırılmışdır və şirkətə müxtəlif ehtiyacları olan istehlakçıların böyük hissəsinə xidmət etməyə imkan verir.
Müxtəlif modifikasiyalı malları istehsal edərək, şirkət potensial istehlak­çıların dairəsini artırır, yəni reallaşdırmanın həcmi durmadan artır. Bu halda horizontal və vertikal dərəcələrə ayırmanı seçirlər və ayırırlar. Horizontal dərə­cə­lə­rə ayırma ehtimal edilir ki, məhsulun və istehlakçıların gəlirinin orta səviy­yəsinin müxtəlif növlərinin qiyməti eyni qalır. Vertikal müxtəlif qiymətləri və istehlakçıların gəlirinin səviyyəsini ehtimal edir. Belə vəziyyət şirkətə bazarın müxtəlif seqmentlərinə girişi təmin edir. Bu strategiyanın tətbiqi məhsulun maya dəyərinin artımına gətirib çıxardığı üçün, belə vəziyyətdən ən səmərəli addım tələbatda qiymətin qeyri - elastikliyindən istifadə etməkdir.
Cəmləşdirmənin strategiyası istehlakçıların dar seqmenti haqqında xid­mə­ti nəzərdə tutur, hansılar ki, xüsusi ehtiyaclara malikdirlər. Bu, ilk növbədə, şir­kətlər üçün səmərəlidir. Bunlar ehtiyatlara nisbətən kiçikdir və onlar nisbətən stan­dart ehtiyaclarla istehlakçıların böyük qruplarına xidmət etməyə imkan ver­mir.
İnnovasiyaların strategiyası prinsipial olaraq yeni malların və ya texno­lo­giya­ların yaradılmasının köməyi ilə rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsini nə­zər­də tutur. Bu halda əhəmiyyətli dərəcədə satışdan gələn gəlirin yüksəldilməsi və ya istehlakçıların yeni seqmentini yaratmaq imkanı meydana çıxır.
Operativ münasibət göstərmənin strategiyası xarici mühitdə dəyişiklik­lərə sürətli münasibət göstərmək vasitəsilə müvəffəqiyyətin qazanılmasını nə­zər­də tutur. Bu yeni əmtəənin rəqiblərinin müvəqqəti yoxluğu ilə əlaqədar əlavə gə­liri almağa imkan verir.
Korporativ strategiyaların arasında bir-biri ilə bağlı və bağlı olmayan di­versifikasiyanın strategiyaları ayrıca seçilir.
Bağlı diversifikasiyanın strategiyası biznes sferalarının arasında əhəmiy­yətli strateji uyğunluqların mövcudluğunu ehtimal edir.
Strateji uyğunluqlar belə adlandırılan, sinergetik səmərəliliklərin yaran­ma­sını ehtimal edir.
Strateji uyğunluqlar seçilir və vahid istehsal gücləri müəyyən edilir, mar­ketinq əsasında oxşar ticarət markaları, satışın vahid kanalları və s. məsələlər aydınlaşdırılır, heyətin hazırlıqlı olması vahid sistem halına gətirilir.
Əlaqəsiz (bağlanılmayan) diversifikasiyanın strategiyası ehtimal edir ki, biznes sferaları və onların portfelində zəif strateji uyğunluqlar mövcuddur. Lakin şirkətlər, bu strategiya tərəfdarları olanlar onun hesabına xüsusi sabitliyi əldə edə bilərlər ki, bir sahələrdə enmələr, digərlərində qalxmalarla kompensasiya ola bilər.
Funksional strategiyalarını arasında, hər şeydən əvvəl, hücumlar və müdafiələr seçilir.
Biznesdə hücum strategiyaları rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi üzrə və bu üstünlüklərin saxlanılması üzrə tədbirləri kompleks şəkildə aparırlar:

1. 
   rəqibin güclü və ya zəif tərəflərinə hücum;
   
2. 
   çoxplanlı hücum və s.
   

Müdafiə strategiyaları istiqamətində tədbirlər, əsasən reaksiya xarakterini daşıyır. Biznesin inkişafında strateji planlaşdırma və strateji planın hazırlanması qaydaları barədə aşağıda izahı verilmişlər:
1. Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırmaya müqəddiməsi başa düşülməlidir. Əgər siz bilmirsinizsə, sizin biznesiniz harada və necə olacaq, istənilən yol naməlum istiqamətə sizi gətirib çıxara bilər.Bu zaman belə bir sual yaranır. Bəs, biznesin inkişafında strateji plan nədir?
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində sahibkarlar və menecerlər o qədər təcili məsələlərin həlli ilə məşğul olurlar ki, onlar öz son məqsədlərini unudurlar. Buna görə biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırma lazımdır. Biznesin inkişafı üçün hazırlanan strateji plan müvəffəqiyyətə zəmanət verə bilməz, amma onsuz biznes daha çox müvəffəqiyyətsizliyə uğrayar.Biznesin inkişafı üçün strateji plan qərarların qəbul olunması üçün dayaq nöqtəsi olmalıdır:
1. Daha mütərəqqi və ətraflı planlaşdırma üçün əsası təmin etmək;
2. Biznesin mahiyyətini bütün əməkdaşlara izah etmək və onları məlumatlandırmaq, əsaslandırmaq və cəlb etmək üçün;
3. Yoxlama və məhsuldarlığın monitorinqi vaxtı yardım göstərmək;
4. Dəyişiklikləri stimullaşdırmaq və növbəti plan üçün bünövrə yaratmaq.
Biznesin inkişafı üçün strateji planla, biznes-planı qarışdırmaq lazım de­yil. Ehtial oluna bilər ki, onlardan birincisi, kifayət qədər qısa sənəd olacaq, o za­man biznes - plan, bir qayda olaraq, daha çox çəkisi olan və ətraflı sənəd he­sab et­diyimiz biznesin inkişafı üçün strateji plan biznes planın hazırlaması üçün əsas ola bilər.
Eyni zamanda, biznesin inkişafı üçün strateji plan operativ plan deyil. Bi­rinci gələcək perspektivdə konseptual yönəldilənləri təsvir etmək və görmək la­zımdır ki, operativ plandan fərqli olaraq, qısamüddətli, taktik, məqsədyönlü, real­laşdırılan və ölçülüb biçilən olması vacibdir. Nümunə kimi, son məqamda (sə­nədlərin rəsmiləşdirilməsi, biletlərin ödənişi, yükün qablaşdırması, nəqliyya­tın icarəsi və s.) məzuniyyətin (harada, nə vaxt, müddət, büdcə) planlaşdırılması prosesini müqayisə edək.
Biznesin inkişafı üçün strateji planın kafi olması onu həqiqi və çatılması mümkün ola bilən etməlidir ki, rəhbərlərə və sahibkarlara strateji düşünməyə və hərəkət etməyə qüvvə versin və operativliyi yaddan çıxarılmamalıdır.
Biznesin inkişafı üçün strateji planlaşdırmaya əsas yanaşma aktual mə­sələdir və həssaslığı tələb edir. Strateji planın hazırlanması biznesin idarə olun­ma­sı üzrə menecerlərin və ya sahiblərin keçmiş fəaliyyətinin kritik icmalı, büd­cələrlə müqayisədə adı, müəyyən düşüncə tərzini və meyli tələb edir. Bəzi bir qə­dər vacib anlar gözləyir ki, strateji planlaşdırma prosesində biz bu qanunlara ria­yət etməliyik:
1. Planların orta müddətli perspektivinə aiddiyyatı, 2 ildən 4 ilə qədər olmalı;
2. Sahibkar və direktorlar şurası tərəfindən təsdiq və qəbul edilmiş olmalı;
3. Suallarda cəmlənməli və biznes üçün strateji mənaya malik olmalı;
4. Gündəlik işdən ayırılmış olmaqla;
5. Həqiqi olmaqla;
6. Səbəbi və nəticəni ayırmaq əsasdır;
7. Yenidən baxılma dövrü;
8. Təhlil və komentarinin verilməsi.
Biznesin inkişafı üçün strateji planın hazırlanmasından öncə qarşıda duran cari vəziyyəti, hədəfləri və mövcud biznesin strategiyasını və ya yeni şirkət barəsində ən yeni ideyaları aydın müəyyən edilməlidir. Belə vəziyyətdə düzgün müəyyən edilmişlər və mövcud olan yaxud güman edilən güclü və zəif tərəflərin, təhlükələrin və imkanların tənqidi təhlili üçün əsaslar üzərindən istifadə edilə bilər. Növbəti sualları əhatə etdikdən sonra biznesin inkişaf strategiyanın hazırlaması mümkün ola bilər:

• 
  xəyal;
  
• 
  missiya;
  
• 
  dəyərlər;
  
• 
  hədəflər;
  
• 
  strategiyalar;
  
• 
  proqramlar.
  

II Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri:
Strateji planın hazırlığı xəyalı, missiyanı, dəyərləri, strategiyaları, hədəfləri və proqramları əhatə edən çoxpilləli prosesdir. Bu məsələlər aşağıdakı qrafikdə öz əksini tapmışdır.
Xəyal biznesin və onun biznes - proseslərinin həqiqi xəyalının yaradılmasının ilk addımıdır. O, onun mümkün növü nöqteyi - nəzərindən üç və ya daha çox il ərzində biznesin təsviri şəklində təqdim edilməlidir. Əlbəttə, ölçülər, fəaliyyətin növləri və s. sualara cavab vermək lazımdır. Düşünmək lazımdır ki, əgər kimsə kənardan bizim biznesimizə baş çəksəydi, o bunu necə görərdi? Bu anda gələcək məhsullara baxmaq lazımdır. Bazarlar, müştərilər, proseslər, yerləşmə, personal, bax, budur xəyalın əla təsviri (sxem 10.1).