Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap
Yüklə 1,02 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Tendinţele comportamentale
- Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
- Ritualurile şi ceremonialul
- Ritualuri de performanţă
- Ritualuri de reînnoire
- Ritualuri de gestionare a stărilor conflictuale
- Ritualuri de integrare
- Statuturile şi rolurile personalului
- Funcţională
- Istorioarele şi miturile organizaţionale
- Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii sociale
- Etica individuală de afaceri.
- Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri.
- Stadiul 3-postconvenţional
- Conflictul de interese.
- Onestitate şi integritatea.
- Loialitate versus încredere.
- Preocuparea pentru etică.
- Acţiunea în manieră etică.
- Protecţia consumatorului.
Programele de perfecţionare Specializarea în diferite domenii şi la diverse niveluri este o constantă a funcţiei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor. Creşterea nivelului de calificare a capitalului uman sporeşte productivitatea muncii şi coeficientul de satisfacţie a angajaţilor. Complexitatea mediului actual de afaceri necesită o multitudine de cunoştinţe noi, dobândirea de noi abilităţi, cunoaşterea celor mai adecvate bune practici în fiecare doemniu de activitate. Studiile demonstrează faptul că, în prezent, la fiecare 5-7 ani, tot personalul unei companii trebuie să fie reînscris în programe de training pentru actualizarea cunoştinţelor. Cursurile de recalificare sau de actualizare a cunoştinţelor sunt necesare şi pentru clarificarea situaţiilor de incertitudine în care poate fi pus angajatul în contact cu tot mai diverse genuri de provocări derivate din noua dinamică a mediului internaţional de afaceri.
Redefinirea comportamentelor şi atitudinilor reprezintă indicatori cu privire la modul în care o companie se ocupă de capitalul său uman.absenteismul, întârzierile de la programul de lucru, frecvenţe accidentelor de muncă, voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievidenţiază punctele tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea şi satisfacţia angajatului şi comportamentul său etic. Printre indicatorii care trebuie examinaţi putem menţiona: productivitatea muncii; mobilitatea angajaţilor în cadrul firmei sau în relaţia cu mediul său extern; finalitatea motivării suplimentare sau a sancţinilor;absenteismul şi cauzele sale;respectarea normelor de protecţia muncii şi a prevederilor legislaţiei muncii; plângerile angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă şi la comportamentele non-etice din cadrul companiei.
Stresul poate fi cauzat atât de factori interni (atmosfera de la locul de muncă) cât şi de factori externi (probleme familiale, personale). De regulă, factorii interni sunt foarte diferiţi de la o companie la alta. Un bun manager trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
Pentru analiştii conceptului de cultură corporativă devine foarte important şi modul concret prin care aceasta îşi face simţită prezenţa şi influenţează acţiunile organizaţiei. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în cea mai mare parte intangibile, mai puţin vizibile. Se poate aprecia că principalele forme de exprimare a culturii organizaţionale sunt: simbolurile; normele comportamentale, ritualurile şi ceremoniile; statutul şi rolul personalului; istorioarele şi miturile organizaţionale.
În calitate de componente importante ale culturii corporative, simbolurile oferă semnificaţii sau înţelesuri comune actorilor care acţionează în economia unei firme, cu privire la unele elemente organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să-şi armonizeze acţiunile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect, un eveniment sau o formulă care servesc drept suporturi în procesul de transmitere a unor mesaje cu o anumită semnificaţie în cadrul companiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflectă filozofia şi valorile, idealurile , credinţele şi aşteptările împărtăşite de către salariaţii firmei. De exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea reprezintă un element de esenţă din activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine în timp un simbol al calităţii de vârf în sfera sa de activitate. De exemplu, Mercedes este echivalent cu robusteţea, prestigiul şi notorietatea pentru cei care deţin un automobil de acest tip, Panasonic se asociază cu calitatea în domeniul televizoarelor, Kodak trimite la calitate şi respect pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaţii de fotografie. Emblema sau logo-ul companiei reprezintă adesea simboluri pentru salariaţii dar şi pentru clienţii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul firmei ING, sugerează puterea şi siguranţa pe care o generează firma respectivă celor care sunt implicaţi în relaţia cu sectorul bancar sau de asigurări. Este indubitabil faptul că, acest simbol vizeză atât clienţii-prin puterea şi dominaţia pe care o transmite- cât şi angajaţii şi concurenţii companiei –prin poziţia pe piaţă pe careaceasta o are. Limbajul oficial sau cel de jargon specific firmei este un frecvent purtător de simboluri în cadrul organizaţiilor de succes. În firmele de mare reputaţie din ţările industrializate a luat amploare practica formulării de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizează concepţia organizaţională cu privire la valorile derivate din muncă. În acest sens putem exemplifica cu cele 10 comandamente folosite ca ghiduri informale de conduită la firma American Bankers Insurance Group din SUA, şi gravate la intrarea în sediul princiapl al companiei aceste comandamente sunt:78
O altă formă interesantă de manifestare a culturii corporative este reprezentată de normele comportamentale. Specialiştii în acest domeniu79 apreciază că există două principale categorii de norme comportamentale la nivel organizaţional. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, derivate din reglementări adoptate de către arhitectura decizională a companiei: regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi funcţionare, coduri de conduită lka nivelul companiei etc. Aceste documente, la care se adaugă şi deciziile curente adoptate de către managementul firmei (aşanumitul acquis intern al companiei) cuprind prevederi referitoare la comportamentul anagajaţilor companiei în situaţiile care au implicaţii semnificative asupra funcţionării organizaţiei şi a performanţelor acesteia: relaţiile întrre diferitele niveluri ale arhitecturii organizaţionale, securitatea muncii, prezenţa în cadrul firmei, primirea şi tratarea vizitatorilor, confidenţuialitatea informaţiilor, recompensarea performanţelor deosebite, sancţiunile pentru încălcarea obligaţiilor. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt, de regulă, cuprinse în documente concrete, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate în decursul timpului, normele informale definesc maniera în care o persoană sau un colectiv trebuie să se comporte în situaţii punctuale care prezintă relevanţă pentru majoritatea angajaţilor firmei. Se încadrează în această categorie: sărbătorirea unor evenimente sociale importante (sărbătorile religioase, aniversarea firmei, sărbătorile legale), sărbătorirea unor evenimente personale pentru angajaţi (promovarea în funcţie, sărbătorirea onomasticii, a căsătoriei, a naşterii unui copil, a pensionării). În activităţile curente ale firmi, normele formale şi cele informale se intercondiţionează şi influenţeaqză reciproc, determinând, în bună măsură, conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominante la nivelul unei firme.
În strânsă corelaţie cu normele organizaţionale se află şi ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente majore ale culturii organizaţionale a unei firme. Mai concret, un ritual reprezintă un set acţiuni planificate, cu un conţinut bine definit prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale , pentru consolidarea lor în cadrul organizaţiei. În opinia lui H. Vorbeda80, în cadrul unei organizaţii se manifestă următoarele tipuri de ritualuri:
Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte la atingerea anumitor deziderate importante pentru fiecare organizaţie. Astfel, de exemplu ritualul de împlinire îşi pri’opune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe speciale şi că acestea, odată obţinute, vor fi recompensate adecvat. Aşa cum rezultă din cele prezentate, majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin adevărate ceremonialuri gândite cu mare minuţiozitate. În esenţă ceremonia reprezintă o arhitectură complexă mai mult sau mai puţin formală, al cărei mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelare la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente organizaţionale.
Aceste elemente nu sunt considerate de către toţi specialiştii în domeniu a fi componente ale culturii organizaţionale. Totuşi ele se află la intersecţia cultură organizaţională-individ-colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei, punându-şi amprenta, uneori foarte serios, asupra acestor componente. Astfe, statutul se referă la poziţia ierarhică şi la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă de către actorii implicaţi în procesul organizaţional. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă şi mai influentă comparativ cu celelalte. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de diferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:81
Statutul personal poate amplifica sau diminua celelalte două statuturi în funcţie de conţinutul lor. Expresia pragmatică a statutului unei persoane în cadrul unei organizaţii este dată de rolul concret pe care îl joacă şi de reponsabilităţile pe care le exercită, indiferent de natura proceselor realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu atât mai mare în cadrul unei organizaţii , cu cât statutul său este perceput mai favorabil. În cadrul unei culturi organizaţionale statuturile îndeplinesc cel puţin două funcţii principale: realizarea unei comunicări edecvate în cadrul companiei şi asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor. Descrierea corectă şi amănunţită a acestor statute, se dovedeşte de cele mai multe ori suficientă pentru a se evidenţia multiplele valenţe ale statutului atât pentru configuraţia culturii organizaţionale cât şi pentru funcţionarea şi performanţele firmei ca entitate economică. Trebuie însă evitate cu grijă supralicitarea statutelor. În cadrul arhitecturilor manageriale de tip autoritar, există înclinaţia spre supraevaluarea rolului şi poziţiei managerilor, generând uneori stări de disconfort organizaţional, ceea ce specialiştii numesc „patologia statutelor”.
Acestea reprezintă modalităţi, uneori importante, de manifestare a culturii organizaţionale, având o importanţă deosebită, mai ales în cazul firmelor care au o anumită tradiţie în ce priveşte repurtarea unor performanţe notabile. Istorioarele organizaţionale sunt acele povestioare care pun în evidenţă o anumită succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul companiei la diverse momente, evenimente având o anumită încărcătură simbolică prin abordarea şi soluţionarea unor situaţii care au avut un impact notabil pentru salariaţi sau companie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, împărtăşite de către toţi actorii organizaţională, sau de o parte însemnată a acestora, sub forma unor evenimente derulată cândva în cadrul companiei. Istorioarele se relatează în mod repetat, ultimele versiuni adăugând detalii mai mult sau mai puţin sustenabile şi contribuind la întipărirea lor în memoria instituşională şi la ctualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii corporative şi la consacrarea unor adevărate constelaţii de „erai ai companiei”.istorioarele sunt structurate frecvent astfel încât să evidenţieze tensiunea existentă între valorile opuse - egalitate versus inegalitate; siguranţă versus incertitudine – prin prezentarea antinomiilor şi a modului lor concret în care s-au soluţionat favorabil. Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie tipică ce implică tensiune şi/sau incertitudine, iar rezovarea relatată constituie o modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune practici şi consacrarea anumitor comportamente organizaţionale. De cele mai multe ori, istorioarele organizaţionale pot răspunde la anumite dileme etice cu care se confruntă salariaţii la un moment dat. În capitolul referotor la etica în afaceri şi responsabilitatea socială a companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect. O formă particulară a istorioarelor organizaţionale o reprezintă miturile corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu situaţi la nivelurile de top ale arhitecturii de leadership care au devenit figuri „legendare” în cadrul companiei. Istorioarele şi miturile organizaţionale crează o anumită „mistică corporativă” constituind „folclorul” firmei şi având menirea să ofere modele de comportament pentru salariaţii acesteia. Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale sunt multe şi complexe, aflându-se într-o reţea de raporturi de intercondiţionare. În realitate identificarea şi examinarea lor se dovedeşte a fi un proces extrem de complex şi dificil, însă deosebit de necesar datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra activităţilor şi performanţelor companiei. Studiile ultimilor ani au relevat faptul că, în cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. Trebuie să menţionăm că, deşi cultura managerială se referă în principal la manageri, ea se reflectă în şi marchează cu o mare intensitate cultura corporativă a companiei. Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce influenţează compania, prin prisma activităţilor şi acţiunilor întreprinse de către manageri şi salariaţi. Concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentul managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în acea organizaţie, marcând semnificativ şi conţinutul şi formele de manifestare ale culturii organizaţionale a fiecărei firme şi, prin aceasta, performanţele sale. Cultura managerială a fiecărei companii are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele preconizate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite filozofii manageriale şi practicând un anumit gen de leadership. În practica afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deşipot fi considerate atipice, generează şi menţin succesul companiei. De exemplu, compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultură organizaţională definită prin: anagajaţii nu beneficiază de concediu de odihnă plătit; trebuie să-şi plătească singuri asigurările de sănătate; orele suplimentare sunt obligatorii; nu se ţine seama de vechime în cazul promovării; managerii nu au nici-un fele de avantaje suplimentare (automobil, locuinţe de serviciu, etc). Cu toate acestea compania se descurcă foarte bine, este cel mai mare producător mondial de echipamente de sudură cu arc electric şi un mare producător de motoare electrice. A fost profitabilă timp de peste 50 de ani neîntrerupt şi nu a concediat pe nimeni de 40 de ani. Fluctuaţia forţei de muncă este foarte redusă iar lucrătorii săi sunt de peste două ori mai productivi decât media sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o schemă foarte sofisticată de motivare a angajaţilor coroborată cu un sistem de participare la profit specific. Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s Homemade Inc. Companie americană cu sediul în Vermont care se ocupă de producerea de îngheţată care are o politică foarte interesantă în domeniul resurselor umane. La nivelul companiei există un grup intitulat „Echipa veselă” care iniţiază evenimente neobişnuite cum ar fi „Ziua internaţională a umpluturii trăznite” sau „Ziua aprecierii Barry Manilow”. La locul de muncă nu este impusă nici-un fel de vestimentaţie specială, iar membrii familiilor angajaţilor beneficiază de o serie de privilegii şi bonusuri din partea companiei. Una dintre valorile de bază ale culturii corporative a firmei este legată de responsabilitatea sa socială faţă de comunitatea în care acţionează şi faţă de mediul înconjurător. In lucrările de specialitate se atrage atenţia şi asupra a ceea ce se numeşte „subcultura organizaţională”.aceasta este reprezentată de acele elemente ale culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace preântâmpină apariţia anticulturii organizaţionale s-au o reduce la dimensiuni şi impact neglijabile din punct de vedere al funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Conţinutul şi formele de manifestare a culturii manageriale sunt notabil influenţate de personalitatea managerilor. În bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se poate afirma că, într-o măsură sensibil ai pronunţată, comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este mai personalizată. Cu cât leaderul companiei dispune de o personalitate şi o notorietate mai pronunţate şi exercită un leadership mai participativ, cu atât cultura managerială şi, implicit şi cea organizaţională, îi reflectă filozofia organizaţională, potenţialul şi particularităţile comportamentale. O personalitate care se vrea „strivitoare” va determina, în timp, anumite distorsiuni în arhitectura funcţională care pot afecta semnificativ direcţia şi continuitatea evoluţiei companiei. Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii sociale Se conturează deseori, prin varii mijloace, un profil al oamenilor de afaceri definit prin faptul că aceştia sunt mincinoşi, prejudiciază prin acţiunile lor mediul înconjurător, produc şi vând bunuri dăunătoare sănătăţii şi riscă viaţa şi sănătatea angajaţilor pentru aşi maximiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes acţionează în alt mod şi apără cu încrîncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menţine pe piaţă. Sunt numeroase exemple care arată că oamenii de afaceri operează cu onestitate, cred în valori perene, sunt corecţi şi integrii pentru a avea succes. Preşedintele companiei Wetherlill, E. Marie Bothe spunea că „înainte de a urmări cu orice preţ profitul, noi acţionăm pe baza principiului că o persoană trebuie să întreprindă întotdeauna cele mai adecvate acţiuni pentru a obţine cele mai bune rezultate”. Adoptând cele mai bune măsuri, exercitând explicit un comportament etic şi alimentând responsabilitatea socială se poate crea şi dezvolta o firmă profitabilă care se poate remarca prin reputaţia pentru bunuri de calitate şi servicii complexe şi prompte care maximizează satisfacţia consumatorilor. În prezent, o companie care doreşte să prospere pe termen lung nu o poate face fără să se bazeze pe valorile eticii în afaceri, pe standarde de calitate şi pe valori morale care să-i însoţească acţinile şi deciziile în cadrul unui adecvat climat de afaceri. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte sociale şi îndeosebi modul în care afacerea influenţează mediul, lucrătorii şi clienţii. Conceptul de responsabilitate socială se referă la norme de conduită, politici de firmă, proceduri şi acţiuni menite să sporească bunăstarea socială ca obiectiv prioritar. Ca atare, oamenii de afaceri trebuie să găsească echilibrul sensibil între ceea ce este corect şi ceea ce este profitabil. Când acest echilibru este rupt se pot produce consecinţe foarte greu de suportat. Spre exemplu, un furnizor american de căpşuni a constatat că producţia de căpşuni din Mexic a depăşit cu mult capacitatea sa de depozitare. A decis să rezolve această problemă furnizând căpşuni congelate pe piaţa americană. Problema era că reglementările americane cereau ca fructele distribuite cu discount către cafeteriile şcolilor şi universităţilor să fie produse exclusiv în SUA. Dovedind un comportament neetic, a folosit trei distribuitori diferiţi şi a vândut căpşunile mexicane ca şi când ar fi fost produse în SUA. Strategia a funcţionat până în momentul în care studenţii de la o universitate americană s-au îmbolnăvit de hepatită consumând căpşuni conservate de la această firmă. Ancheta a stabilit că un culegător mexican care avea hepatită a foat cauza acestui incident. Penalizările pe care compania a trebuit să le suporte şi acuzaţiile aduse managerilor săi au condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportament neetic în afaceri. În afaceri ca şi în viaţă, a decide ce este corect şi ce nu, este o opţiune foarte dificilă. Oamenii de afaceri au foarte multe responsabilităţi faţă de consumatori, faţă de salariaţi, faţă de acţionari şi faţă de societate în ansamblul său. Tentativa de a satisface concomitent aceste deziderate se dovedeşte extrem de sensibilă. Forţele care contribuie la desenarea eticii de afaceri şi a responsabilităţii sociale sunt:
Departe de a acţiona pe loc gol, fiecare dintre aceste forţe interferează între ele potenţându-se dar şi anulându-şi o parte din efecte. Pe parcursul carierei în afaceri managerul se confruntă cu numeroase situaţii în care trebuie să cumpănească atent cu privire la ceea ce este bine şi ce nu înainte de a întreprinde o acţiune sau a lua o decizie. Dezbaterile privind etica în afaceri trebuie să înceapă cu cele privind etica individuală. Etica în afaceri este influenţată şi de climatul etic din cadrul organizaţiei. Codul de conduită şi şi standardele etice joacă un rol tot mai important în afacerile unde a face lucruri adecvate este o cheie a succesului. Etica individuală de afaceri. În condiţiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie să facă o clară distincţie între comportamentul lor organizaţional şi cerinţele societale cu privire la atitudinea etică. Mark S. Albion spunea „problema centrală a afacerilor este cum să satisfaci nevoile unui grup de oameni într-o manieră care să fie mulţumitoare pentru angajaţi, satisfăcătoare pentru consumatori, profitabilă pentru acţionari şi reponsabilă pentru comunitate”. Deşi comportamentul etic este dificil de definit în toate circumstanţele, realităţile sugerează că mulţi indivizi se comportă neetic sau chiar nelegal la locul de muncă. Se estimează că în SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a întârzierii lucrătorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evidenţiat că 60% din respondenţi au admis că vin târziu la serviciu sau pleacă devreme sau mint în legătură cu zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaţii chestionaţi au admis că au comis, în anul anterior, cel puţin un act care este nonetic la locul de muncă . Printre acestea s-au evidenţiat, nerespectarea întocmai a calităţii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau înşelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evidenţiat că 30% din manageri au cosmetizat raportările către superiori. Având în vedere aceste cifre putem concluziona că practic orice angajat, de la orice nivel se confruntă cu problema eticii în afaceri. Se poate ajunge la situaţia în care se poate spune că toată lumea se comportă neetic. Mulţi oameni acţionează nonetic pentru că se află sub presiunea menţinerii locului de muncă sau a satisfacerii unor cerinţe pe care le consideră peste puterile lor. Sunt şi oameni care recuză comportamentul neetic ca urmare a valorilor societale pe care le împărtăşesc. Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri. Indivizii se confruntă cu următoarele dileme etice:
Un studiu a evidenţiat că bărbaţii şi femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele situaţii definite prin dileme etice. Bărbaţii rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
Femeile rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
În cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemaţi să reflecteze la aspectele etice care le pot influenţa propriul viitor dar şi pe cel al colegilor, al companiei şi al consumatorilor. Să luăm un exemplu. William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat după o reuniune trimestrială cu cel mai important client al său U.S.Navy într-o mare dilemă. După reuniune , a constatat că un consultant al firmei partenere a lăsat pe masă din neatenţie un document de 67 de pagini destul de confidenţial. Acesta l-a multiplicat şi l-a distribuit subordonaţilor discutându-l cu aceştia. Preşedintele companiei aflând acest lucru, i-a cerut să înapoieze documentul şi nu facă uz în negocieri de conţinutul acestuia şi la solicitarea ulterioară a U.S. Navy să fie concediat. Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat într-o situaţie similară. Cu o zi înainte ca firma sa să facă o ofertă pentru un important contract guvernamental s-a trezit în cutia poştală cun un pachet voluminos care conţinea o copie a ofertei unui concurent al său pentru acelaşi contract. Pe baza acestui pachet, avea şi timpul necesar pentru aşi modifica adecvat propria ofertă. În loc să procedeze în acest mod el şi-a anunţat concurentul despre întâmplare. Compania sa a pierdut contractul ceea ce însemna unele pierderi de locuri de muncă şi de venituri pentru acţionari. Totuşi el nu avea să regrete decizia luată pentru că aceasta a contribuit la consolidarea reputaţiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus alte comenzi. Un studiu a evidenţiat că mulţi oameni de afaceri (90%) ar fi dispuşi să facă orice pentru a încheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele două povestioare este că orice decizie s-ar adopta ea nu rămâne fără consecinţe pozitive sau negative care trebuie analizate cu mare atenţie. Cele mai comune dileme privind etica în afaceri sunt:
Conflictul de interese. Acesta există atunci când un om de afaceri se confruntă cu o situaţie în care deciziile sale pot fi influenţate de câştigurile personale. Un astfel de conflict de interese este tentaţia de a lua mită. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo de problema mitei. Se poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University Bowman Gray School of Medicine unde mai mulţi profesori aveau contracte de cercetare cu R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetările lor erau menite să determine dacă efectele nicotinei erau aşa de periculoase cum susţineau militanţii antifumat. S-a spus că cercetătorii se aflau într-un conflict de interese pentru că: pe de o parte ei erau implicaţi în pregătirea viitorilor medici, iar pe de altă parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite drept cauză principală pentru multe boli incurabile. Onestitate şi integritatea. Aceste două atribute sunt extrem de preţuite de către mulţi angajatori. Într-un studiu s-a demonstrat că dintre toate calităţile pe care trebuie să le aibă potenţialii angajaţi, pe primul loc se situează aceste atribute. Integritatea presupune împărtăşirea principiilor etice în situaţiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departe de credibilitate însemnând să faci ceea ce ai spus că vei face şi să accepţi responsabilitatea pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune în multe situaţii. Mulţi oameni îşi supralicitează rezultatele profesionale din şcoală sau exprienţa anterioară atunci când aplică pentru un loc de muncă. Onestitatea este esenţială şi în relaţia cu clienţii aceştia având încredere în anumite companii pentru că au încredere în preocuparea lucrătorilor pentru calitatea produselor şi servicilor oferite. Loialitate versus încredere. Oamenii de afaceri se aşteaptă ca angajaţii lor să fie loiali şi să acţioneze în cel mai bun mod în interesul companiei. Un conflict etic poate apărea atunci când un individ trebuie să aleagă între loialitatea pentru companie şi credibilitatea în relaţia de afaceri. Whistle – blowing. Când un individ constată acţiuni neetice sau ilegale la locul său de muncă va trebi să decidă ce acţiuni trebuie să întreprindă. Se referă la informarea de către un angajat a mijloacelor de informare în masă sau a autorităţilor guvernamentale despre practici ilegale, imorale sau neetice ale organizaţiei în care lucrează. În decizia de a proceda adecvat trebuie avute în vedere o multitudine de parametrii. Se poate încerca acţionarea în cadrul propriei organizaţii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dacă se eşuează în această tentativă trebuie estimate potenţialele prejudicii pentru publicul larg dacă nu se întreprind anumite măsuri corective. Deşi, în multe ţări, cei aflaţi în această situaţie sunt protejaţi de autorităţi, de regulă ei suportă numeroase consecinţe negative din partea companiilor , destul de mulţi distrugându-şi propria carieră. Nici-un individ nu ia decizii într-un vacuum , alternativele fiind puternic influenţate de normele de conduită stabilite în cadrul organizaţiei în care lucrează. Dezvoltarea unei culturi corporative care sprijină etica de afaceri vizează următoarele niveluri:
Preocuparea pentru etică. La locul de muncă apar o serie de dileme etice. Angajaţii trebuie sprijiniţi să identifice problemele de natură etică care apar în cadrul unei organizaţii şi şă fie orientaţi cu privire la modul în care firma se aşteaptă ca ei să se comporte. Calea cea mai adecvată în acest sen este elaborarea unui cod etic de conduită. S-a constatat că 75% dintre companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaţionale. În principiu un astfel de document conţine regulile de bază cu privire la comportamentul considerat acceptabil şi reglementările legale şi cutumele pe care lucrătorii trebuie să le cunoască şi să le respecte. Alte companii folosesc codurile de conduită pentru a identifica valorile corporative esenţiale şi a oferi cadrul care să ghideze lucrătorii pentru ca ei să rezolve adecvat dilemele etice şi morale cu care se pot confrunta. Codul de conduită al marilor companii urmăreşte punerea în valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe Intranet permiţând angajaţilor să facă sugestii. Raţionarea etică. Deşi un cod de conduită poate oferi cadrul general el nu poate oferi o soluţie pentru orice dilemă etică. Multe dileme etice presupun o zonă gri care impune indivizilor să aleagă dintre mai multe alternative şi consecinţele lor. Multe companii au creat propgrame de pregătire în domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile. Lockheed martin a contractat cu o firmă de consulting un program de pregătire în acest domeniu. Diverse echipe mută diverse piese pe o tablă care reproduce diferite zone ale unui birou. Compania apreciază că acest joc permite angajaţilor nu numai să discute diferite situaţii ci şi să ajungă la anumite alternative etice lucrând în colectiv. Acţiunea în manieră etică. Codurile de conduită şi programele de pregătire permit angajaţilor să recunoască şi să raţioneze cu privire la dimensiunea etică a culturii corporative. Totuşi, companiile trebuie să ofere şi structurile şi abordările care să permită ca deciziile să se transforme în acţiuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei şi cele stabilite pentru diferite departamente sau angajaţi individuali pot afecta comportamentul lor etic. O firmă în care sunt stabilite deziderate nerealiste în ce priveşte performanţele angajaţilor îi determină pe aceştia să mintă, să inventeze sau să escamoteze realitatea pentru a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de muncă a relevat că 56 % dintre lucrătorii care s-au comportat nonetic au făcut acest lucru ca urmare a stresului la care erau supuşi la locul de muncă. O serie de companii încurajează acţiunea etică oferind sprijin pentru lucrătorii confruntaţi cu dileme etice. O metodă uzuală, în acest sens este crearea unor linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau pentru a relata atitudini la care au fost martori. În alte companii sunt specialişti responsabili cu orientarea salariaţilor în situaţii sensibile. Lucrătorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a discuta oriceproblemă conexă cu prevedeerile codului de conduită al companiei. Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar să vorbească despre etică ci şi o demonstreze prin acţiunile lor, ceea ce presupune ca personal să demonstreze că respectă valorile de bază ale firmei şi îşi bazează acţiunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas în faţă şi presupune ca fiecare lucrător al firmei să fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ trebuie să fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaţiile nu au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentică etică de afaceri. Începând cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott a cumpărat primul său spital. Investitorii au fost atraşi de abilitatea sa de a cumpăra spitale falimentare şi a le transforma rapid în unele profitabile prin reducerea costurilor. În mai puţin de un deceniu, companian numită Columbia a devenit o reţea de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale şi peste 570 de centre de sănătate în 36 de state americane, în marea britanie, Elveţia şi spania. Compania a lansat o campaniepublicitară foarte costisitoaremenită să consolideze numele companiei. Cifra anuală de afaceri a depăşit 20 miliarde dolari iar valoarea acţiunilor a crescut substanţial. Criticii companiei au evidenţiat faptul că această tactică agresivă a distorsionat concurenţa şi a neglijat tratarea pacienţilor. În multe cazuri, executivii companiei au cumpărat spitale ineficiente în pofida protestelor vehemente ale comunităţilor locale. Preocuparea principală a fost reducerea cheltuielilor cu orice preţ. Pentru aceasta, salariaţii cu experienţă au fost înlocuiţi cu tineri absolvenţi de lice, numărul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitaţi să devină investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaţiei Americane a Medicilor care a acuzat că medicii vor fi mai interesaţi de profit decât de îngrijirea adecvată a pacienţilor. Columbia, în pofida criticilor părea de neoprit şi a continuat să crească rapid. Rapid firma a făcut obiectul unei importante investigaţii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit întemeiate şi care, nu numai că erau cunoscute de managerii companiei ci şi încurajate. Trei dintre managerii de top ai companiei au fost acuzaţi de fraudă şi chiar fondatorul său a fost nevoit să-şi înainteze demisia. Noul CEO şi-a propus să creeze o nouă cultură corporativă dar scepticii s-au îndoit de şansele sale de succes. Acest exemplu ridică numeroase probleme de etică în cazul unor organizaţii. Din cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrătorii şi chiar publicul larg. Deşi puţină lume nu este de acord cu acţiunea etică a companiilor, este evident că multe companii nu facacest lucru. Atunci când companiile eşuează în tentativa de aşi reglementa propriile acţiuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecinţe. De aceea statele trebuie să adopte reglementări pentru a combate practicile comerciale neloiale prin intermediul politicilor în domeniul concurenţei. Concurenţa funcţională este o ancoră de bază a economiei de piaţă. Problema reglementării acţiunilor diferiţilor oameni de afaceri nu este nouă. Astfel într-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: „oricine va vinde unt conţinând pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public, va fi uns cu unt pe cap şi va fi expus la soare până acesta se va topi. Apoi câinii îl vor linge iar cetăţenii îl vor defăima cu epitete care nu se vor referi la rege şi la Dumnezeu. Dacă soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus într-un hol al închisorii în faţa unui foc mare astfel încât să-l poată vedea oricine” Protecţia consumatorului. În toate ţările s-au adoptat legislaţii menite să asigure acest lucru şi s-au creat instituţii specifice în acest sens. De exemplu, în SUA legislaţia federală dar şi cea a statelor joacă un rolimportant în reglementarea securităţii produselor. Cele mai noi reglementări sunt cu privire la Cyberspace privind atât statele cât şi companiile. În acest sens noile preocupări, la nivel internaţional au la bază următoarele axe de abordare:
Ajungerea la un sistem intenaţional unitar de reglementări în acest domeniu va necesita o lungă perioadă de timp. Multe alianţe strategice internaţionale, blocuri comerciale regionale, şi acorduri bi sau plurilaterale vizează şi comerţul electronic. Yüklə 1,02 Mb. Dostları ilə paylaş:
|