Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap
Yüklə 1,02 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Efectuarea unei analize SWOT.
- Conturarea dezideratelor straegiceale firmei.
- Nivelurile strategiei internaţionale
- Strategia centrată pe un singur tip de afacere.
- Strategia de diversificare corelată.
- Strategia de diversificare necorelată.
- Strategia de leadership bazat pe costul total.
- Strategiile funcţionale.
- BIBLIOGRAFIE Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V
- Bartlett C. , Ghoshal S.
- Cordelier, S.
- Dobrota, N.
- Dudley J.W şi Martens H
- Halliburton C şi Hunerberg R
- Hofstede, G
- Lesourne, J.
- Mercado S, Welford R. şi Prescott K
Conturarea misiunii firmei; Efectuarea unei analize SWOT; Stabilirea dezideratelor strategice, Dezvoltarea ţintelor tactice şi a programului de realizare a acestora; Crearea cadrului necesat pentru control. Conturarea misiunii firmei; Declaraţia de misiune clarifică obiectivele companiei, valorile de bază ale acesteia şi direcţiile e acţiune. Declaraţia de misiune este folosită deseori ca o cale principală de comunicare cu actorii interni şi externi ai mediului de afaceri privind direcţiile strategice ale acesteia. Aceasta conţine elemente cum ar fi: pieţele ţintă, segmentele de consumatori vizaţi, principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice vizate, tehnologiile de bază, căile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieţui, programele de maximizare a profiturilor, filozofia de bază a firmei, imaginea publică dezirabilă.spre exemplu, declaraţia de misiune a The Walt Disney Company este „să creeze profituri pentru acţionari, continuând să fie prima companie din lume în domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategic şi financiar”. Hershey Food are ca misiune „să devină numărul 1 în America de Nord în domeniul confecţiilor”. Marile companii au mai multe declaraţii de misiune una pentru compania în ansamblu şi câte una pentru fiecare filială. Atunci când o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grijă ca acestea să fie compatibile. Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazată pe punctele tare, cele slabe, oportunităţi şi ameninţări, începe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern şi a celui extern firmei. Se vor culege informaţii despre pieţe, reglementări legale, acţiunile concurenţilor, dinamica costurilor de producţie, productivitatea muncii, evoluţia obiceiurilor de consum , a tradiţiilor, a reglementărilor fiscale şi comerciale. Când membrii colectivului de planificare scanează mediul extern ei trebuie să identificeatât oportunităţile cât şi ameninţările la care poate fi supusă firme. Trebuie obţinute informaţii despre transformările politice, economice, legale, socio-culturale, tehnologice sau concurenţiale de pe diverse pieţe pe care operează firma sau intenţionează să pătrundă. Firma trebuie să-şi cunoască bine atuurile dar şi slăbiciunile organizaţionale şi să încerce să le minimizeze. Una dintre tehnicile de evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale firmei este lanţul valorii. Dezvoltat de Michael Porter, lanţul valorii presupune descompunerea firmei în activităţile sale debază-producţie, comercializare, managementul resurselor umane, funcţia de cercetare-dezvoltare şi cea financiară- pentru a permite startegilor săi să identifice avantajele şi dezavantajele competitive. Infrastructura companiei, sistemul său informaţional, resursele umane, potenţialul de inovare, finanţarea şi logisticapot fi surse de atuuri organizaţionale (competenţe distinctive) sau slăbiciuni. Spre exemplu, calitatea produselor realizate de Caterpillar şi forţa reţelei sale de distribuţie sunt atuuri organizaţionale de mare forţă, însă relaţiile sale de muncă au fost considerate slăbiciuni. Managerii folosesc informaţiile obţinute ca urmare a analizei SWOT pentru a dezvolta strategii specifice cu mare eficacitate. Strategiile de succes sunt acelea care exploatează oportunităţile de afaceri şi atuurile organizaţionale, neutralizează riscurile derivate din evoluţia climatului internaţional, şi contribuie la depăşirea punctelor slabe. Decizia BMW de a crea o capacitate de producţie în South carolina a valorificat avantajul derivat din imaginea favorabilă a produselor firmei în SUA şi a atenuat dezavantajul derivat din costul foarte ridicat al forţei de muncă în Germania şi pierderea de competitivitate derivată din aprecierea euro faţă de dolar. Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe care firma îşi propune să le realizeze prin adoptarea anumitor acţiuni determinate. Prin definiţie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie să fie fezabile şi limitate temporal. Dezvoltarea dezideratelor tactice. Această etapă are menirea să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi să ghideze activităţile curente ale firmei. Tacticile revin, de regulă, managerilor de la nivelul mediu şi se focalizează pe detaliile implementării dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu, Grand Metropolitan, o mare companie britanică din domeniul alimentar, şi Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo PLC, una dintre cele mai mari companii din lume de produse de consum având venituri de peste 17 miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategică a celor două companii. După ce procesul de fuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele companii au avut de făcut faţă provocărilor derivate din integrarea diferitelor componente ale companiilor iniţiale într-una singură. Aspecte tactice cum ar fi integrarea sistemelor contabile şi informaţionale , procedurilor de anagajare şi salarizare, problemele legate de distribuţie şi logistică de la transport şi expediţie la depozitare, efectuarea formalităţilor vamale trebuiesc ridicate şi sintetizate într-un nou mod de a face afaceri. Cadrul de control. Ultimul aspect al formulării unei strategii de afaceri este conturarea celui mai adecvat cadru de control al îndeplinirii obiectivelor. Acesta reprezintă un set de procese manageriale şi organizaţionale care înscriu firma pe culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Paris şi-a propus ca obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Când a devenit evident că acest obiectiv nu va fi îndeplinit, firma şi-a sporit publicitatea şi a închis temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. Atunci când numărul de vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea şi s-a prelungit programul de vizitare. Fiecare măsură de reacţie descrisă a rezultat prin aplicarea cadrului de control menit să menţină direcţia adecvată a afacerilor. Nivelurile strategiei internaţionale Dată fiind complexitateamanagementului internaţional strategic, mulţi oameni de afaceri apreciază că este recomandabil să dezvolte strategii pe trei niveluri distincte în cadrul organizaţiei. Aceste niveluri sunt: strategia corporativă, strategia de afaceri şi strategiile funcţionale.
Strategia centrată pe un singur tip de afacere. Presupune că o firmă produce şi comercializează o gamă redusă de produse sau chiar un singur produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai notabil avantaj al acestei strategii constă în faptul că firma îşi poate concentra toate resursele şi experienţa pe un singur produs sau serviciu. Totuşi, această atitudine sporeşte vulnerablitatea companiei la concurenţă şi la modificările care se produc în mediul internaţional. Spre exemplu, pentru o firmă care produce VCR-uri, o nouă inovaţie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale să fie depăşite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeaşi gamă suficient de repede pentru a supravieţui. Sunt companii cum ar fi Air canada, McDonald sau Dell care au optat pentru această strategie. Strategia de diversificare corelată. Este una dintre cele mai comune strategii de afaceri şi constă în faptul că firma operează în sectoare diferite dar interdependente sau pe mai multe pieţe în acelaşi timp. Această strategie permite firmelor să-şi valorifice competenţele distinctive pe animte pieţe şi să să-şi consolideze competitivitatea pe alte pieţe. Gama de domenii de operare şi relaţiile de interferenţă dintre ele se stabilesc în declaraţia de misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri foloseşte acest tip de strategie . iniţial operator de lanţuri de restaurante, această firmă cu sediul la Paris a început să achiziţioneze lanţuri de hoteluri de lux cum ar fi Sofitel dar şi lanţuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel 6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor şi restaurantelor, Accor a lansat pachete turistice pentru afaceri şi a dezvoltat activităţi de renting. Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracţie la nord de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate Asterisc.diversificarea corelată are o serie de avantaje. Primul, constă în faptul că firma depinde în mică măsură de un singur produs sau serviciu fiind mai puţin vulnerabilă la schimbarea imprevizibilă a conjuncturii economice. În al doilea rând, diversificarea corelată, poate produce efecte de economie de scară pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc. Beneficiază de avantajul mărimii sale impresionante pentru a cumpăra noi linii de produse la preţuri avantajoase din Extremul orient pentru ca apoi să le distribuie specializat prin diviziile sale. În al treilea rând, diversificarea corelată permite unei companii să folosească tehnologia sau experienţa dezvoltate pe anumite pieţe pentru a pătrunde pe alte pieţe mai uşor şi mai ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA şi-a folosit experienţa de peste 100 de ani în producerea de cauciuc şi de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceaşi companie a folosit experienţa dobândită în producerea de cabluri izolate pentru a produce cabluri din fibră optică. Mai recent, Casio Computer Company şi-a transferat tehnologia folosită pentru realizarea micilor calculatoare pentru arealiza sintetizatoare muzicale şi televizoare de buzunar. Un potenţial dezavantaj al acestei strategii constă în costurile de coordonare a activităţilor. Există şi riscul ca toate activităţile firmei să fie afactate de evoluţia conjuncturii internaţionale. Strategia de diversificare necorelată. Constă în faptul că firmele derulează afaceri în varii domenii necorelate între ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o companie britanică deţine edituri, lanţuri de restaurante şi producţie de programe de televiziune. De asemenea, General electric deţine o impresionantă varietate de domenii de afaceri printre care regăsim: o reţea de televiziune-NBC, producţie de articole de iluminat,o firmă de producţie tehnologie medicală, un producător de motoare de avion, un producător de semiconductoare, o bancă de investiţii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de strategie a fost în mare vogă. Multe companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and wester, LTV şi Textron au devenit conglomerate. Această strategie dispune de o serie de avantaje. În primul rând, compania mamă poate să-şi sporească capitalul mult mai repede decât o pot face unităţile componente separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecţionat spre cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei pot fi minimizate pentru că evoluţia ciclurilor de afaceri diferă în diferite sectoare. În al treilea rând, un conglomerat este mai puţin vulnerabil la ameninţările concurenţei pentru că acestea afactează doar o parte a afacerilor. În al patrulea rând, un conglomerat poate renunţa relativ uşor la activităţile neprofitabile pentru că acestea sunt independente. În plus, se pot achiziţiona cu uşurinţă noi afaceri fără temerea că va fi dificilă integrarea lor în arhitectura existentă de afaceri. În prezent, strategia de diversificare necorelată şi-a pierdut din atractivitate datorită lipsei de sinergie între activităţi. De exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de diversificare necorelată spre una corelată. În prezent compania are activităţi înproducţia de autoturisme, autoutilitare şi camioane, servicii financiare şi tehnologia informaţiilor, industria aerospaţială, căi ferate, motoare diesel şi electronice auto.
Dacă strategia corporativă vizează întreaga organizaţie, strategia de afaceri se focalizează asupra unor domenii specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau unităţi operative ale firmei. Această strategie răspunde la întrebarea-cum ar trebui să concurăm pe fiecare piaţă sau segmnent de piaţă pe care am decis să intrăm? Firmele care practică strategii de diversificare interferente saueterogene tind să creeze unităţi strategice de afaceri. În cazul firmelor având strategii de diversificare corelate, produsele sau serviciile fiecărei unităţi strategice de afaceri sunt în bună măsură similare. Spre exemplu, Dieney defineşte aceste unităţi ca parcuri tematice de distracţie, ca activităţi recreative( industria filmului, licenţierea personajelor, magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the Disney Channel, ESPN). În cazul firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecărei unităţi sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru unităţi de afaceri: aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale. Concentrându-se asupra mediilor concurenţiale ale fiecărui tip de afacere sau asupra unei unităţi de afaceri, strategiile de afaceri ajută companiile să-şi îmbunătăţească competenţele distinctive specifice. Odată ce a fost aleasă o strategie de afaceri pentru o anumită divizie, se foloseşte această strategie pe toate pieţele pe care le deserveşte unitatea respectivă. Firma va putea să dezvolte o strategie unică de afaceri pentru fiecare piaţă sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceaşi strategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme de bază ale strategiei de afaceri sunt: strategia de diferenţiere, leadership-ul bazat pe costul total şi strategia de focalizate. Strategia de diferenţiere este cea mai comună strategie de afaceri. Ea presupune conturarea şi menţinerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau serviciile fiecărei unităţi de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite în raport cu alte produse sau servicii pe acelaşi segment de piaţă. Multe companii încearcă să folosească calitatea ca factor de diferenţiere. Dacă au reuşit să cultive o imagine de furnizor al produselor de cea mai bună calitate, firmele pot practica preţuri ridicate la produsele sau serviciile lor. Spre exemplu, Rolex îşi comercializează ceasurile la preţuri foarte ridicate peste tot în lume. Alte companii care folosesc acest tip de strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatură foto şivideo), Calvin Klein ( articole electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porţelanuri şi articole din sticlă). Alte firme folosesc valoarea ca factor propriu de diferenţiere. Ele concurează folosind preţuri rezonabile la produse sau servicii de înaltă calitate. Mark and Spencer a utilizat factorul valoare în cazul pieţei magazinelor specializate din Marea Britanie dar şi pe continent. Lands End, o companie americană care vinde confecţii comandate prin poştă, a utilizat o strategie de diferenţiere pentru a pune pe picioare o afacere de miliarde de dolari, localizată în SUA, Marea Britanie, Germania şi japonia. Traducând cataloagele în limba locală, oferind adrese şi numere de telefon locale unde să fie transmise comenzile şi acceptând moneda locală pentru plată, tranzacţiile sale în străinătate au ajuns rapid să deţină peste 10 % din cifra de afaceri.cele două companii care folosesc acelaşi tip de strategie au ajuns foarte repede să se concureze între ele. Aceasta a făcut ca să se gândească la modificarea factorul pe baza căruia îşi definescdiferenţierea. Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firmă să se concentreze pe acele proceduri operaţionale de cea mai ridicată eficacitate care conduc la costuri mai mici decât ale concurenţilor. O strategie de succes de acest tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare profit derivat din maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu, compania franceză BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi. Concentrându-şi eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate să le vândă la cele mai mici preţuri. Tratând împreună volumul producţiei cu o reţea de distribuţie globală a condus la succesul acestei companii. Alte firme care folosesc această strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice sau medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau NEC(semiconductori). Strategia de focalizare. Presupune ca o firmă să se adrese specific vizând tipuri de produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone geografice. Procedând astfel firma are posibilitatea de a croi trăsăturile fiecărui tip de produs în raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste grupuri de consumatori pot fi conturate în funcţie de zona geografică, de criterii etnice, de pueterea de cumpărare, de obiceiurile de consum sau alţi factori care influenţează fundamentele deciziei de cumpărare. Spre exemplu, Cadbury Schweppes PLC comercializează un anumit tip de bere doar pe piaţa SUA pentru că doaraici este cerută. Pe alte pieţe aromele folosite pentru băuturile răcoritoare sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosită de Sony pentru electronicele sale de consum se focalizează pe continua înnoire prin intermediul cercetării-dezvoltării care îi menţin reputaţia de producător de electronice de cea mai bună calitate. Pentru a deservi clienţii având cele mai noi aeronave, unele companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent în dotare cele mai noi tipuri de aeronave. Strategiile funcţionale. Încearcă să răspundă la întrebarea- cum va trebui să ne gestionăm funcţiile companiei în cea mai adecvată manieră în conformitate cu strategiile proprii corporative sau de afaceri? Funcţia financiară se ocupă cu aspecte cum ar fi: structura optimă a capitalurilor, cu politicile investiţionale, cu crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a riscurilor valutare şi de preţ şi cu managementul fondurilor de rulaj. În principiu, managementul unei companii internaţionale dezvoltă o strategie financiară pentru întreaga comapanie dar şi pentru fiecare unitate specifică de afaceri. Strategia internaţională de marketing vizează distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor firmei. Ea se preocupă de elaborarea programului de marketing, de mix-ul de margeting optim, de promovarea vânzărilor, de politicile de preţ şi promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocupă de valorificarea adecvată a potenţialului uman al companiei. Această strategie ghidează deciziile referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea şi aplicarea programelor de pregătire continuă a acestuia, la modul în care sunt evaluat performanţele angajaţilor şi cum sunt remuneraţi, precum şi la menţinerea celui mai adecvat climat de lucru la nivelul companiei. Şi celelalte funcţii ale managementului firmei sunt importante pentru a avea succes în afaceri. BIBLIOGRAFIE
|