Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap

Responsabilitatea socială a companiilor. O a doua problemă sensibilă care influenţează mediul de afaceri este cea a responsabilităţii sociale. Aceasta reprezintă acceptarea de către manageri a obligaţiei de a considera profitul, satisfacţia consumatorilor şi binele societal ca valori la fel de importante în procesul de evaluare a performanţelor unei firme. Profesorii James E. Engel şi Roger D. Blackwell apreciau că responsabilitatea socială este un concept mai uşor de cuantificat decât etica afacerilor. „ Doar acţiuniledetermină responsabilitatea socială iar o firmă poate fi responsabilă social chiar şi atunci când acest lucru se obţine prin coerciţie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementări cu care so oblige firmele să fie responsabile social în materie de mediu, drepturile omului sau protecţia consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpăra sau nu anumite produse sau servicii pot obliga firmele să furnizeze informaţii corecte şi relevante şi să practice preţuri loiale”.

În mod tradiţional, performanţele companiilor au fost evaluate prin contribuţia lor la economia de ansamblu şi prin locurile de muncă pe care le creau. Deşi profiturile şi locurile de muncă rămân importante, astăzi alţi factori contribuie la dimensiunea responsabilităţii sociale a unei companii. Acestea se referă la oferirea de oportunităţi egale la angajare, respectarea diversităţii culturale a angajaţilor, responsabilitatea faţă de mediul înconjurător, oferirea unor locuri de muncă care nu afectează sănătatea lucrătorilor şi realizarea unor produse sigure în exploatare şi de cea mai bună calitate. O afacere este apreciată şi prin interacţiunea sa cu comunitatea. Multe companii derulează numeroase acţiuni caritabile pentru aşi demonstra reponsabilitatea socială. Unele firme îşi măsoară responsabilitatea socialăprin efectuarea unui audit social , procedură formalizată prin care se identifică şi evaluează toate activităţile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi conservarea resurselor, practicile de muncă, protecţia mediului şi filantropia. Auditorii furnizează managerilor informaţii cu privire la modul în care este îndeplinită această dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaţii, managerii pot întreprinde acţiunile adecvate pentru aşi revizui programele strategice şi a dezvolta unele noi. Şi alte organisme externe firmelor pot efectua propriile studii şi propune noi standarde privind performanţele corporatiste. Un studiu a arătat că peste 75% din consumatori au declarat că nu cumpără, indiferent de preţ de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri de consumatori organizează boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social. Responsabilitatea socială trebuie exprimată faţă de: marele public, faţă de consumatori, faţă de angajaţi, faţă de investitori şi faţă de restul comunităţii financiare.

Responsabilitatea faţă de public în general include preocuparea privind sănătatea publică, protecţia mediului şi dezvoltarea calităţii forţei de muncă. Tot în această zone se poate încadra aşanumita filantropie a companiei. Preocupările pentru avertizarea consumatorilor de tutun şi de alcol cu privire la efectele lor dăunătoare, interzicerea campaniilor publicitare, în multe cazuri, pentru aceste produse se înscriu pe axa creşterii responsabilităţii sociale a firmelor. Se deschid noi oportunităţi de afaceri în ce priveşte comerţul cu ecotehnologii şi cu produse aparţinând lanţurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de afaceri. Devine tot mai evident că, pentru a rămâne competitive firmele trebuie să-şi sporească preocupările pentru creşterea calificării forţei lor de muncă. Egalitatea de şanse este foarte importantă pentru companii. Mari corporaţii cum ar fi Texaco au avut de suferit datorită unor acuzaţii că discriminează lucrătorii pe criterii rasiale la salarizare şi promovare. Filantropia corporatistă devine un nou atu al competitivităţii. Tot mai multe companii îşi bazează campaniile publicitare pe acţiuni de sprijinire a unor organizaţii nonprofit care au scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme producătoare de articole de îmbrăcăminte pentru copii invită familiile să le trimită înapoi aceste articole pe măsură ce copii au crescut pentru a le dona unor familii sărace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acordă un discount de 20% din preţul achiziţiilor viitoare. Alte companii invită consumatorii să decidă ce tip de acţiune ar trebui firma să sponsorizeze. În unele firme salariaţii sunt încurajaţi să desfăşoare acţiuni pe bază de voluntariat şi le permite să facă acest lucru chiar şi în orele de muncă.

Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate socială şi etică tratându-şi consumatorii în mod corect şi acţionând într-o manieră care

Nu-i prejudiciază. Consumerismul – cererea publicului ca firmele să ia în considerare dorinţele şi neviole consumatorilor atunci când adoptă decizii- a câştigat o mare notorietate în ultimii ani. Dezvoltat de Preşedintele Kennedy , acest nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simţi în siguranţă, de a fi informat, de a alege şi de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow Chemical a fost acuzată pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa deşi compania a demonstrat că niciodată nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman şi nu a declarat că nu ar avea efecte adverse. Multe companii îşi supun produsele la foarte riguroase testări pentru a evita problemele legate de siguranţa lor în exploatare. După testare, pentru a evita reclamaţiile referitoare la efectele negative care pot apărea ulterior testării, firmele îşi avertizează consumatorii cu privire la eventualele pericole. Planificarea siguranţei în exploatare devine esenţială pentru orice companie. Devine tot mai importantă informarea corectă a consumatorilor. Un spot televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte avantajoasă ofertă de cumpărare prin leasing la o rată destul de mică. S-a reproşat că, pentru că imaginile care ofereau mai multe informaţii apăreau doar 5 secunde timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumpărători să fie adecvat informaţi. Firmele trebuie să evite în campaniile lor promoţionale să facă promisiuni nesustenabile, să anunţe preţuri suspect de mici sau să promită condiţii de comercializare pe care nu le pot ulterior îndeplini. Unele firme au căzut în extrema cealaltă, punând pe produse avertizări fanteziste. Consumatorii trebuie să aibă posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc şi pot să cumpere. Multe firme responsabile social se preocupă să prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii vânzărilor sau a produselor. Alte firme nu se comportă prea etic în acest sens.

Responsabilitatea faţă de salariaţi. Este indubitabil că cel mai preţios factor de producţie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. Această responsabilitate presupune siguranţa la locul de muncă, calitatea condiţiilor de muncă, evitarea discriminării de orice fel şi prevenirea hărţuirii.

Cap.9 Strategie şi management strategic

în condiţiile noului climat internaţional
Pentru a supravieţui în condiţiile actualului climat internaţional de afaceri, firmele trebuie să aibă capacitatea de a exploata rapid oportunităţile care apar în diferite zone ale globului şi să găsească răspunsul adecvat la schimbările care se produc în determinanţii pieţei devenite globale. Aceasta presupune o definire adecvată a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite să contribuie la realizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă a modului în care intenţionează să concureze cu alte firme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţării la cele mai mici costuri, depăşirea diferenţelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanţilor politici, economici şi tehnologici, reprezintă provocări curente pentru decidenţii companiilor care trebuie puse într-o arhitectură strategică bine articulată. Pentru a răspunde noilor provocări, companiile apelează la managementul strategic care este un proces comprehensiv şi dinamic de planificare menită să faciliteze formularea şi implementarea strategiilor care permit unei firme să concureze cu succes la nivel internaţional.

Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu internaţional de afaceri în permanentă transformare este cunoscur ca planificare strategică (strategic planing). Acest proces, de planificare strategică se află, de regulă, în sarcina decidenţilor de la cele mai înalte niveluri ale companiei aflaţi la sediul principal, sau a managerilor cei mai importanţi de la nivelul filialelor. Tot mai multe firme au un personal permanent şi specializat în acest domeniu care oferă asistenţă de specialitate pentru decidenţi în procesul de elaborare a strategiilor. Managementul internaţional strategic presupune elaborarea şi aplicarea unor strategii internaţionale, care reprezintă arhitecturi complexe menite să permită firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de similitudini între strategiile destinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menite să asigure profitabilitatea în mai multe locaţii ale afacerilor.

În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• 
  Ce produse sau servicii intenţionează firma să comercializeze?
  
• 
  Unde şi cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii?
  
• 
  Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea?
  
• 
  În ce mod, la ce costuri şi prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare şi umane necesare?
  
• 
  În ce mod vor putea fi depăşiţi concurenţii?
  

Totuşi, dezvoltarea unei strategii de internaţionalizare este cu mult mai complexă decât elaborarea unei strategii pentru piaţa internă. Managerii care operează într-o singură locaţie vor negocia cu un singur gen de autorităţi guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona într-o singură cultură.

Managerii care acţionează în mediul internaţional vor trebui să ţină seama de faptul că:

• 
  Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea semnificaţiei anumitor expresii,
  
• 
  Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile privind angajarea, relaţiile la locul de muncă, natura produselor şi a elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare;
  
• 
  Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa rentabilitatea tranzacţiilor;
  
• 
  Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite evoluţii pot fi imprevizibile;
  
• 
  Intervenţia autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate influenţa notabil modul de a face afaceri;
  
• 
  Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi calificare, diferită din punct de vedere al eticii muncii necesitând programe costisitoare de recalificare şi modificarea metodelor de lucru;
  
• 
  Pieţele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate exista controlul statului asupra fluxurilor de capital şi este dificilă redirecţionarea profiturilor;
  
• 
  Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate dovedi dificilă, acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
  
• 
  Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ţară la alta, semnificaţia mesajelor poate diferi, costurile operaţionale se pot dovedi prohibitive;
  
• 
  Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite,
  
• 
  Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau inadecvată în anumite locaţii;
  
• 
  Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare, poate genera paralelisme şi reduce profitabilitatea operaţiunilor de producţie, comercializare sau lansare de noi produse;
  
• 
  Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie să cuprindă mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
  
• 
  Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări, pot exista obligaţii privind participarea salariaţilor la procesele de decizie, lucrătorii pot căuta să obţină unele drepturi pe calea unor presiuni politice mai degrabă decât prin negocieri colective.
  

De multe ori managerii care acţionează la nivel internaţional, trebuie să-şi coordoneze implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi localizate în diferite zone ale globului, având perioade de lucru diferite, contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi să controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depăşite de avantajele oferite de internaţionalizare.

Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de avantaje competitive.

• 
  Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa printr-o serie de măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa prin localizarea afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau de distribuţie sau unde pot îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip sport este intensivă în forţă de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor săi, şi-a localizat producţia în ţări unde costul cu forţa de muncă este cel ma redus. De asemenea, construind capacităţi productive care să deserveascămai multe pieţe, firmele internaţionale pot să-şi reducă costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei de scară. Spre exemplu, în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip sport în mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis să producă acest tip de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară în producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare ţară în care pătrund, firmele internaţionale pot obţine şi efectele de economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de comercializare. Atunci când Nissan a decis prima dată să vândă automobile în SUA, a introdus un singur model şi l-a vândut folosind distribuitori terţi ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte ridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a consolidat, compania a introdus treptat alte modele şi are în prezent prepria reţea de distribuţie la nivel nord-american care inde toată gama de autoturisme şi autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuţie ale companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.
  
• 
  Flexibilitatea pe mai multe pieţe. Climatul politic, economic şi tehnologic se modifică frecvent sub impactul unei mari diversităţi de factori. În multe ţări se adoptă legi noi sau sunt amendate cele existente, sun alese noi echipe guvernamentale având filozofii economice diferite, politicile economice sund redefinite semnificativ, pe piaţă intră noi concurenţi sau, prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni se crează concurenţi foarte importanţi care pot, în anumite condiţii, să domine piaţa. Managerii care acţionează strategic trebuie să anticipeze aceste transformări şi să răspundă la provocările derivate din acestea. Spre deosebire de firmele naţionale , care operează în şi răspund la climatul dintr-o singură ţară , firmele internaţionale trebuie să răspundă la transformările produse într-o ţară prin efectuarea de schimbări în alte locaţii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasăre Tyson Foods a beneficiat de creşterea cererii din SUA pentru piept de pasăre. S-a pus problema ghiarelor şi a ripilor care nu erau solicitate pe piaţa nord-americană. Soluţia s-a găsit în asia de sud-est unde acestea sunt considerate delicatese alimentare.
  
• 
  Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii în care operează companiile multinaţionale contribuie la acumularea a diverse experienţe şi metode de afaceri. Diferenţele în ce priveşte climatul de afaceri fac ca firmele să utilizeze diverse practici de afaceri pe pieţe diferite. O companie inovativă poate învăţa din aceste experirnţa şi le poate extrapola în alte locaţii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au considerat multă vreme că cea mai bună locaţie a restaurantelor lor este constituită din suburbii sau oraşele mici. Un franchisat din japonia a convins decidenţii companiei să-i permită să deschidă un restaurant într-o clodire ultracentrală din Tokyo care s-a dovedit un real succes. Această experienţă a contribuit la regândirea criteriilor de locaţionare a restaurantelor către locaţii netradiţionale. În prezent, aceste restaurante se găsesc în marile oraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronave de mari dimensiuni.
  

Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80 compania înregistra costuri de producţie foarte mari, o reducere vizibilă a calităţii automobilelor şi o pierdere a pieţei interne în favoarea concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze o societate mixtă cu Toyota creind o nouă capacitate NUMI. Scopul principal al acestei alianţe strategice era să înveţe mai mult despre continua îmbunătăţire (tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea continuă (just in time). După ce a dobândit experienţa necesară, General Motors a folosit-o în construirea unei noi divizii de producţie Saturn şi apoi de sucursala sa din Germania Adam Opel AG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că au devenit cele mai eficiente din Europa dar şi din toate cele ale companiei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici construite de companie în Argentina, China şi Polonia.

De cele mai multe ori, se dovedeşte dificil să se exploateze simultan toţi cei trei factori. Eficienţa globală se poate obţine mai uşor dacă se operează într-o singură locaţie dotată cu maximă autonomie în planul responsabilităţilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei de noi linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrându-se pe cercetare-dezvoltare într-o singurălocaţie, inginerii de la BMW sunt capabili să creeze noi tipuri de transmisii şi să se coordoneze cu creatorii de motoare sau alte componente care presupun un înalt nivel de compatibilitate. Totuşi, concentrarea controlului asupra cercetării-dezvoltării într-un singur loc face dificilă adaptarea produselor la cerinţele specifice ale clienţilor din diferite ţări. Să luăm exemplul suporturilor pentru pahare sau ceşti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cu care se circulă pe autostrăzile germane, inginerii au apreciat că acestea sunt nerecomandabile şi inutile. Având în vedere circumstanţele diferite de pe şoselele americane şi solicitarea proprietarilor de a avea maşinile dotate cu acest accesoriu s-a purtat o adevărată luptă între designerii germani şi managerii de vânzări americani, câştigată de cei din urmă. Dacă se concentrează prea multă putere într-o singură unitate a unei firme, aceasta riscă să ignore cerinţele consumatorilor de pe alte pieţe. Flexibilitatea sporeşte atunci când o companie delegă o mare responsabilitate şi autonomie managerilor de la nivelul filialelor. Acordându-le acestora o mai mare autonomie, produsele şi serviciile, politicile de personal, tehnicile de marketing şi alte aspecte ale afacerii pot fi concepute şi aplicate pentru a satisface nevoile specifice ale utilizatorilor de pe fiecare piaţă.totuşi, această flexibilitate, în anumite condiţii, reduce capacitatea firmei de a obţine maximizarea eficienţei la nivel global în producţie, marketind sau cercetare. Nerealizarea mix-ului optim între eficienţa globală şi adaptabilitatea la cerinţele fiecărei pieţe, poate diminua şi valenţele efectului de învăţare. Centralizarea deciziei într-o singură unitate a firmei cu scopul de a obţine maximizarea eficienţei poate conduce la ignorarea informaţiilor provenind de pe alte pieţe şi a învăţămintelor desprinse din operarea în alte locaţii. De asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze noi informaţii, dacă consideră că experţii de la cartierul general le ignoră. Descentralizarea amatoristică a deciziei poate crea probleme similare. O structură prea descentralizată poate împiedica transferul experirnţelor pozitive de la o filială la alta. Firmele care îşi propun să promoveze transferul de experienţă trebuie să utilizeze o arhitectură organizaţională care facilitează transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie să conceapă o reţea de stimulente care motivează managerii indiferent unde sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să pună în practică experienţele pozitive. Să luăm spre exemplu succesul incontestabil al Nokia în domeniul telefoniei celulare şi industriei de telecomunicaţii. Nokia, ca şi alte mari companii producătoare de echipament de telecomunicaţii, se străduieşte să ţină pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice şi să facă faţă rapidelor redefiniri ale cererii la scară globală. Managerii care operează în anumite zone ştiu relativ puţin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce poate conduce la exces de stoc pentru anumite produse într-o regiune şi deficit de aprovizionare în alta. Pentru a soluţiona aceste potenţiale dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aşanumitele „echipe de comando” pentru a ataca această problemă. Folosind un nou sistem informaţional global, managerii companiei pot monitoriza, în timp real, cererea şi necesarul de produse la scară globală, regională şi chiar locală. Mai mult, această inovaţiei a permis evidenţierea anticipativă a tendinţelor pieţei şi dezvoltarea unor noi produse în anumite regiuni urmată de transferul experienţei pentru îmbunătăţirea competitivităţii altor linii de produse. General Electric a adoptat o altă abordare, creind 12 consilii manageriale, compuse din manageri cu experienţă din diferite sucursale. La reuniunile periodice care se ţin la cartierul general fiecare membru va trebui să vină cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.

Alternativele strategice
În mod tradiţional, companiile transnaţionale folosesc o serie de alternative strategice pentru a realiza eficienţa globală, flexibilitatea regională şi efectele de învăţare.

• 
  Strategia etnocentrică. Conform acestei atitudini, firma utilizează avantajele competitive de care dispune sau competenţele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile pieţe pe care pătrunde. Ca atare, o firmă ia ceea ce este de succes la intern şi încearcă să îl multiplice pe noi pieţe considerând că valorile probate se vor valorifica şi în alte locaţii. De exemplu, Mercedes-Benz, pune accentul şi pe pieţele externe pe atuuri ca: reputaţia mărcii de fabrică, pe consacrarea realizării unor automobile cu motoare puternice, de lux şi capabile să ofere siguranţă la viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preţuieşte aceste avantaje competitive este valorificat, chiar dacă în puţine ţări se regăsesc, în egală măsură, aceleaşi venituri pe locuitor şi lipsa limitării de viteză din germania. Ca atare, cumpărători din restul Europei, din America de Nord sau din Asia, sunt atraşi de această „mistică automobilistică”, chiar dacă nu vor circula niciodată cu peste 240 de kilometrii la oră ca urmare a limitării de viteză.
  
• 
  Strategia multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o colecţie de filiale relativ independente operaţional, fiecare fiind focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală. Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele , campaniile promoţionale şi tehnicile operaţionale în cel mai adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor locali. Strategia multi-ţară este recomandabilă atunci când se constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi comercializare sunt ignorabile şi când costurile de coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru că fiecare filială trebuie să răspundă unor cerinţe specifice, marea companie le acordă managerilor de filială o mare autonomie decizională.
  
• 
  Strategia globală. O companie care optează pentru această strategie priveşte piaţa internaţională ca fiind unitară şi are ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe. Această strategie este opusă celei multidomestice. În timp ce companiile având o filozofie multi-ţară consideră că utilizatorii din fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie trataţi ca atare, o companie globală prezumă că utlizatorii au preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste companii încearcă să obţină maximizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi comercializare concentrându-şi producţia în mari capacităţi şi creind campanii promoţionale şi de marketing globale. Întrucât o astfel de companie trebuie să-şi coordoneze strategiile de producţie şi comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentrică şi cea globală au o serie de similitudini. Conform ambelor filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot în lume. Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două alternative strategice. O firmă utilizând filozofia etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl extrapolează şi în alte locaţii, considerând că ceea ce s-a dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi pe alte pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei globale conceptul de piaţă internă nu este relevant pentru că este ţintită piaţa mondială considerată omogenă.
  
• 
  Strategia transnaţională. Această filozofie încearcă să combine avantajele eficienţei globale , aşa cum procedează o companie globală, cu avantajele responsabilităţii locale ca în cazul companiei multi-ţară. Pentru a face acest lucru, compania transnaţională nu centralizează sau descentralizează în mod automat autoritatea. Mai mult, această companie va acorda responsabilitatea pentru anumite funcţii ale firmei unor unităţi care sunt cel mai în măsură să contribuie la realizarea concomitentă a eficienţei globale şi a responsabilităţii locale. Acest tip de companie va opta pentru centralizarea anumitor funcţii ale managementului (cum ar fi cercetare-dezvoltare, finaciară sau de personal) la sediul social, în timp ce alte funcţii (producţia, comercializarea şi anumite componente ale managementului resurselor umane) vor fi delegate filialelor. Spre exemplu, Microsoft, localizează o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a noi produse în SUA, în timp ce responsabilitatea pentru comercializare şi promovare este acordată filialelor. Alte companii, localizează responsabilitatea pentru anumite linii de produse într-o ţară şi pentru alte linii de produse în alte ţări. Pentru a obţine reţele interdependente de operare, companiile transnaţionale acordă o mare importanţă integrării şi coordonării între filiale. Firmele trebuie să acorde o mare atenţie condiţiilor locale atunci când preferinţele consumatorilor diferă de la o ţară la alta, când există diferenţe importante în ce priveşte legislaţia, climatul economic sau infrastructura sau autorităţile publice sunt puternic implicate în jocul economic. Presiuni pentru eficienţa globală apar când firmele vând produse standardizate, când diferenţierea între produse nu este importantă. Când barierele comerciale şi costurile de transport sunt reduse firmele se vor preocupa să realizeze bunurile în locaţiile cele mai avantajoase.
  

Componentele unei strategii internaţionale
După ce au optat pentru filozofia strategică de ansamblu, managerii firmei angrenaţii la nivelul strategic trebuie să stabilească cele patru componente de bază ale strategiei . Acestea sunt: competenţele distinctive; gama de operaţiuni; diseminarea resurselor şi sinergia.

1. 
   Competenţele distinctive. Această primă componentă a strategiei, răspunde la întrebarea-ce facem noi în mod deosebit de concurenţii noştrii?.atuuri competitive de bază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimă oră, reţele de distribuţie de mare calitate şi eficiente, practici organizaţionale superioare, mărci de fabrică de mare notorietate. Pentru ca o firmă să concureze cu succes pe pieţele externe, trebuie să dispună de astfel de atuuri competitive, fără de care va avea mari dificultăţi să pătrundă sau să se menţină pe pieţele externe. Numele Disnei, portofoliul de simboluri, reputaţia figurilor sunt competenţe distinctive care au permis companiei să reuşească în plan internaţional. De asemenea, disponibilitatea programelor de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj în raport cu alţi concurenţi. Indiferent de forma pe care o îmbracă, aceste atuuri competitive reprezintă resurse pentru o companie. Aceasta îşi propune, de multe ori, să le valorificeprin internaţionalizarea activităţilor sale pe cât mai multe pieţe externe. Strategia de internaţionalizare adoptată de o companiereflectă corelaţia dintre competenţele sale distinctive şi oportunităţile de afaceri disponibile în anumite ţări. Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost prima companie care a creat şi vândut sisteme de injecţie electronice şi sisteme antişoc. Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenţii le-au considerat dificil de realizat, deţine peste 50% din piaţa mondială a acestor produse şi vinde pe toate continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticlă prevăzute cu instalaţii proprii de climatizare şi iluminat cu fibră optică. Pentru că sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee plătesc peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrină pentru a păstra opere de artă , sculturi sau alte exponate.
   
2. 
   Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde la întrebarea- Cum intenţionăm să derulăm efectiv afacerile?.Această componentă poate fi definită în termeni de regiune geografică, de ţară, de regiune a unei ţări sau de grup de ţări. De asemenea gama de operaţiuni poate fi privită din prisma unei pieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai înaltă calitate sau alte pieţe specializate. Pentru că resursele companiilor sunt limitate şi pentru că peţele diferă între ele din punct de vedere al atractivităţii faţă de anumite produse, managerii trebuie să decidă care pieţe sunt cele mai atractive pentru companie. Gama de operaţiuni este stabilită în funcţie de competenţele distinctive de care dispune firma. Dacă anumite atuuri competitive sunt mai atractive într-o anumită regiune, atunci compania îşi va focaliza activităţile în acea regiune. Spre exemplu, locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland se află doar în SUA, Franţa, Japonia şi hong-Kong deşi cerere ar putea fi în peste 100 de ţări. Alte companii au optat să se desfăşoare pe mai multe linii de produse dar şi-au îngustat distribuţia geografică aa cestora. Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomarat de tip familial are afaceri în domeniul berii, cuprului, domeniul bancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii dar operează doar în Chile şi unele ţări vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mică, Ballantyne, având o cifră de afaceri de doar 12 milioane dolari este focalizată exclusiv pe proiectoare cinematografice deţinând 65% din piaţa SUA şi peste 30% din piaţa mondială. În industria de semiconductori, producătorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domină piaţa mondială a chipurilor de memorie. Intel se concentrează pe producerea de microprocesoare care dotează computerele compatibile IBM, Texas Instruments este specializată în procesoarele digitale de semnal, iar Siemens sw concentrează pe chip-uri care au aplicaţii în industria auto. Philis s-a specializatîn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care dotează electronicele de consum sau computerele.
   
3. 
   Diseminarea resurselor. Răspunde la întrebarea-Având în vedere că dorim să concurăm pe aceste pieţe, cum le vom aloca diferenţiat resursele?. Dacă luăm caexemplu compania Disney, vom vedea că, deşi a dezvoltat tema parcuri de distracţie în mai multe locaţii, nu s-a angajat financiar în avelaşi mod peste tot. Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o contribuţie relativ limitată la Paris dar a ivestit semnificativ în Hong Kong. Diseminarea resurselor se va face în funcţie de liniile de produse, de zonele geografice sau de ambele. Această componentă a planificării strategice stabileşte priorităţile în folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. Unele firme mari decid să-şi răspândească resurse la scară mondială. Spre exemplu, Sharp Corporation îşi produce bunurile în peste 33 de locaţii diferite situate în 26 de ţări. Alte companii decid să-şi concentreze producţia într-o singură ţară. Boeing a decis să-şi concentreze asamblarea finală a aeronavelor sale în zna Seatle. DaimlerChrysler şi- a concentrat producţia în Germania (9 din 10 automobile sunt realizate în această ţară)chiar dacă cea mai nuă capacitate a plasat-o la Alabama.
   
4. 
   Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot diferite elemente ale afacerii noastre să se potenţeze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca întregul să fie mai mare decât părţile. Disney a creat o puternică sinergie în SUA. Cetăţenii cunosc figurile specifice de la televiziune şi îşi planifică mici vacanţe la parcul de distracţii. Aici ei sunt bombardaţi cu informaţii despre cele mai noi filme de desene animate şi cu mărfuri care reproduc aceste personaje de desene animate. Şi în acest mod se alimentează un adevărat cerc virtuos care sporeşte cifra de afaceri a companiei.
   

Dezvoltarea unei strategii internaţionale.
Succesul în afaceri depinde de formularea strategiei dar şi de implementarea acesteia într-o manieră adecvată. În procesul de formulare a unei strategii, firma îşi stabileşte dezideratele şi un plan strategic care să conducă la îndeplinirea acestor deziderate. Cu această ocazie, managerii conturează, şlefuiesc şi decid pe ce pieţe să pătrundă sau de pe care să se retragă şi cum să concureze cel mai bine pe acestea.
Ori de câte ori o firmă de Internet îşi crează un nou portal, una dintre primele întrebări pe care managerii săi trebuie să şi-o pună este- cum să ne diferenţiem de concurenţii noştrii? În acest context, un actor important al pieţei a optat pentru o altă alternativă decizând să imite nu să se diferenţieze. Firma este Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opţiuni la finele anului 2000, acţiunile companiei crescuseră cu 600% faţă de prima listare în 1997. Mashiro Inoue a decis să încheie un acord de licenţiere cu Yahoo pentru a crea şi întreţine un Web site în limba japoneză. El spunea atunci că „am decis să copiez practic orice din SUA”. Ca efect, Yahoo Japan arată şi operează identic cu cel din SUA. Se foloseşte chiar şi ordinea din alfabetul latin deşi este elaborat în japoneză. Această strategie a pornit de la faptul că grija pentru atenţie şi meticulozitate era necesară pentru ase adapta la cerinţele locale. Peste 85% dintre utilizatorii japonezi, vizitează site-ul cel puţin odată pe lună iar firma a dobândit o importantă cotă de piaţă.
Etapele unei strategii sunt:

•