Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap
Yüklə 1,02 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrul companiilor cu activitate internaţională
- Edgar Schein-Organisational Psychology 73 Abordări conceptuale
- Subculturile instituţionale
- Subculturile profesionale
- Necesitatea şi modalităţile de identificare a culturii corporative
- Tragico-romanticul
Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilor care:
Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este presiunea extraordinară asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu succes în vremuri în care modelele tradiţionale (şi mult mai confortabile) de leadership nu mai funcţionează. Companiile conduse mecanicist au funcţionat în medii de operare stabile, însă acum un alt coeficient de entropie defineşte mediile de afaceri altă dată predictibile şi se prefigurează o nouă arhitectură organizaţională care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative europene înscrise pe axele adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de adaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc. Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrul companiilor cu activitate internaţională Moto: „O organizaţie este coordonarea raţională a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune explicite, prin diviziunea muncii şi a funcţiilor, printr-o terarhizare a autorităţii şi responsabilităţii” Edgar Schein-Organisational Psychology 73
Pe de o parte, se poate afirma că toate organizaţiile de mare succes au acelaşi tip de cultură organizaţională pentru că au reuşit. Pe de altă parte, în realitate nu există două culturi corporative identice la două organizaţii diferite. Este incontestabil faptul că unul dintre domeniile aflate la modă în managementul internaţional este cel referitor la cultura organizaţională, interesul pentru acest subiect debutând la mijlocul deceniului 7 îndeosebi ca urmare a succeselor repurtate de către multe companii, îndeosebi japoneze. Interesul special pentru acest subiect este alimentat de influenţa notabilă pe care cultura organizaţională o are asaupra performanţelor obţinute de către o organizaţie, asupra capacităţii acesteia de a elabora şi pune în aplicare cea mai adecvată strategie de afaceri şi asupra modului în care îşi asigură resursele umane, le motivează şi le fidelizează. Dicţionarul defineşte cultura ca fiind „totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire şi a instituţiilor necesare pentru comunicarea acestor valori”. În timp s-au consacrat numeroase definiţii ale culturii în general şi ale culturii organizaţionale în special. Cultura poate fi definită ca „ aceleaşi valori, norme şi tradiţii împărttăşite de o comunitate” sau ca „ actul dezvoltării facultăţilor intelectuale şi morale dobândite şi amplificate prin intermediul educaţiei”. O viziune deosebit de bine articulată şi acceptată la scară internaţională aparţine cercetătorului olandez Gert Hofstede care aprecia că „ la origini cultura nu este un bun intelectual, ea operează la un nivel emoţional şi nu intelectual. Astfel, nu cred că nivelul educaţional are vreo influenţă asupra structurii interioare a unui individ. Este totuşi un factor care ţine de personalitate” (1) Hofstede structurează cultura organizaţională pe trei niveluri: al credinţelor şi convingerilor –întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta nu este deplin conştient; al valorilor şi atitudinilor – pentru care salariaţii optează şi pe care le etalează; al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei. Aceste niveluri interacţionează în variate moduri şi cu diferite intensităţi şi efecte. O schimbare produsă la nivelul convingerilor se reflectă sub diferite moduri la nivelul valorilor, atitudinilor şi comportamentului angajaţilor unei companii. O primă abordare a culturii organizaţionale din perspectiva managementului modern o găsim în lucrările lui T. Peters şi R. Waterma care în lucrarea „In Search of Excellence” ilustrează corelaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele sau eşecurile unei firme.74 În termeni generali, cultura corporativă reprezintă mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaţie şi este bazată pe percepţiile despre modul în care sunt îndeplinite sarcinile în interiorul acelei organizaţii. Charles Handy caracteriza în termeni simpli cultura corporativă ca fiind „modul în care facem lucrurilr pr aici” ( „the way we do things round here”). Fiecare organizaţie, fiecare grup de persoane are o cultură, un set de valori proprii chiar dacă majoritatea acestora nu le conştientizează. Cultura organizaţională apare deseori într-o manieră implicită, bazându-se pe setul de valori al managerilor de top sau al fondatorilor organizaţiei respective. De exemplu, în cazul companiei Hewlett-Packard, observăm afirmarea explicită a propriei culturi- „The HP Way”- bazată pe concepte cum ar fi: respect pentru ceilalţi, simţul comunităţii şi multă, multă muncă. Cultura unei organizaţii operează atât la nivel inconştient şi la nivel conştient, unele aspecte fiind vizibile şi tangibile altele nu. Un alt exemplu este oferit de Unilever care în anul 2000 a lansat un ambiţios program de reorganizare numit „Calea spre dezvoltare” care viza o creştere a vânzărilor cu % şi a profitului operaţional ca procent din vânzări cu 15% până la finele anului 2004. Acest program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mărci de produse ceea ce însemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioară. Se viza revizuirea anuală a portofoliului de mărci şi dacă o marcă nu se califica pe locurile unu sau doi, la scară mondială sau regională, se renunţa la ea. Filozofia organizaţionale presupunea concentrarea pe „bijuteriile locale” cum ar fi: bulionul „Oxo” şi detergentul „Persil” în Marea Britanie, sosul de salată „ Whishbono” în SUA; ceaiul Joko în Africa, şampoanele Unox şi Andrelon în Olanda. Prezumţiile de bază care ghidează activităţile derulate de către o companie sunt deseori luate ca atare. În unele situaţii când se încearcă sfătuirea unui senior-manager apar anumite bariere legate de credinţele, valorile şi normele adânc înrădăcinate în subconştient şi împărtăşite de către membrii organizaţiei respective. D. Roberts75 identifică în cadrul culturii organizaţionale următoarele niveleuri adiţionale:
Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaţionale sunt numite artefacte şi includ: arhitectura şi decorul, uniformele sau îmbrăcămintea purtate de către angajaţi, procesul organizaţional şi arhitecturile organizaţionale, ritualurile, simbolurile, festivităţile. Alte manifestări ale culturii se regăsesc în limbajul folosit în mod curent, în jargonul asociat corporaţiei, în logo-urile, broşurile, sloganurile şi simbolurile statutare (maşinile, geamurile birourilor, titlurile folosite de către manageri, design-ul, valorile şi priorităţile stabilite). Unui angajat cu vechime îi este relativ greu să identifice aceste aspecte ale culturii corporative. Cei care identifică cel mai bine cultura unei companii sunt noii angajaţi sau terţii. Toate aceste abordăriale conţinutului culturii organizaţionale au ca element comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale în funcţie de două criterii: aparteneţa organizatorică şi profesia salariaţilor. Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor divizii organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament organizaţional prezintă anumite elemente specifice care reflectă caracteristiccile şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile instituţionale sunt importante îndeosebi în cazul firmelor de dimensiuni medii şi mari, cu activităţi de mai mare complexitate şi mai pronunţată diversitate. Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi în funcţie de calificarea şi profesia avute. Acestea sunt bine conturate şi importante în cazul în care compania foloseşte un număr mare de salariaţi având aceeaşi profesie sau având profesii înrudite, concentrate pe acelaşi amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, aşteptările specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.
Cultura corporativă nu este o listă de valori alcătuită cu ocazia unei întruniri a membrilor conducerii executive a unei companii care apoi este înrămată şi expusă pe holurile companiei. Importanţa cunoaşterii conceptului reiese chiar din diferenţele dintre ce este organizaţia şi ceea ce se doreşte a fi de către echipa managerială. Evaluarea culturii poate furniza informaţii şi mesaje cuantificabile despre valorile şi normele reale ale organizaţiei şi poate fi folosită pentru a atrage atenţia managerilor asupra a ceea ce este cu adevărat important şi cât de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dacă managerii unei companii doresc maximizarea abilităţilor menite să faciliteze atingerea unor obiective strategice trebuie să înţeleagă în ce măsură acea cultură dominantă sprijină şi conduce acţiunile necesare atingerii acelor obiective. A înţelege şi a evalua corect cultura organizaţională este echivalent cu a face diferenţa dintre succes şi eşec în actualul mediu internaţional de afaceri care reprezintă o colecţie de provocări, este definit prin schimbare extrem de rapidă şi trebuie să răspundă la tot mai multe mesaje provenite din mediul societal. Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta să-şi rezerve timp pentru evaluarea cuturii organizaţionale, să se asigure că aceasta i se potriveşte şi să-i asume privaţiunile. Această evaluare trebuie să ia în considerare următoarele consideraţiuni:
De cele mai multe ori trebuie să ne punem întrebarea dacă a lucra pentru o anumită companie este următorul pas logic în cariera noastră. Caseta Nr 1 Experienţa pe care J. Deal a trăit-o se referă la evoluţia a două companii care aveau practic dimensiuni similare, operau în acelaşi sector şi se confruntau cu aceleaşiconstrângeri financiare. După analizele iniţiate, J. Deal a constatat că ambele companii aveau un potenţial bun, se confruntau cu probleme similare, aveau proprietari egocentrici şi angajaţi harnici. Ambele companii i-au cerut sprijinul în soluţionarea problemelor cu care se confruntau. După analiza amănunţită a interviurilor cu angajaţii, Deal a constatat că ambii proprietari deveniseră frâne în calea dezvoltării afacerilor prin modul în care acţionau deşi erau conştienţi de existenţa unor probleme în cadrul propriilor companii. Proprietarul companiei A, realizând că ele este principalul responsabil de stagnarea afacerii, a decis să-i transfere puterea decizională şi abilităţile manageriale lui J.Deal. în schimb, proprietarul companiei B a decis că uica soluţie pentru depăşirea problemelor cu care se confrunta compania era intensificarea muncii angajaţilor. Promul lucru pe care l-a făcut Deal la compania A a fost concedierea unor angajaţi ineficienţi şi inadaptabilila schimbare şi angajarea altora mai bine pregătiţi, mai flexibili şi mai proactivi. După această restructurare a început implicarea angajaţilor în procesul de adoptare a deciziilor legate de viitorul companiei. Această decizie a stârnit, la început, o oarecare îngrijorare din partea proprietarului firmei, dar ulterior acesta a înţeles că nu există o altă alternativă fezabilă. J.Deal a lăsat deciziile importante pe seama managerilor companiei, încurajându-i să-şi recunoască greşelile şi să înveţe din acestea şi să meargă mai departe. După câteva luni, Deal a constatat următoarele_
Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis să-şi conducă afacerea în acelaşi mod, nu a concediat pe nimeni devenind în accepţiunea salariaţilor „un prieten”, a început să muncească din ce în ce mai mult şi şi-a pierdut încrederea în cei mai buni angajaţi. După câteva luni de zile s-au constatat următoarele:
7. 3. Factorii care influenţează cultura corporativă
Problematica leadership-ului modern este prezentată pe larg în alt capitol a prezentei lucrări. În acest context facem doar o succintă referire la intercondiţionalitatea dintre stilurile manageriale moderne şi cultura corporativă. Liderii sunt actorii principali care influenţează direct cultura corpotrativă,prin schimnbările cu care contribuie la redesenarea pivoţilor de rezistenţă ai succesului unei companii în condiţiile unui climat economic aflat în dinamică şi permanentă schimbare. Ei trebuie să dovedească o înţelegere profundă a culturii corporative, să-i contamineze pe colaboratori de ataşamentul la misiunea companiei şi la valorile de bază ale acesteia. P. Barnevik, fost preşedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri) susţinea că –„provocarea pentru lideri este de a învăţa să recunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor”, în timp ce J. Welch de la General Eklectric afirma că „un bun manager are trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să aloce optim redursele financiare, şi să disemineze cât mai rapid ideile”. Misiunea liderului devine identificarea competenţelor pivot ale companiei, a punctelor forte în care organizaţia poate aduce ceva inedit în raport cu concurenţii săi, pentru ca apoi să conceapă şi să realizeze parteneriate sau alianţe strategice competitive prin care acestea să fie puse în valoare. Acelaşi Jack Welch afirma că „trebuie să înţelegem că putem face puţine lucruri singuri şi mult mai multe împreună”. Pentru a înţelege cultura corporativă dintr-o anumită organizaţie şi pentru a învăţa cum aceasta poate fi folosită în mod inteligent şi eficient, liderii pot folosi „strategiile de supravieţuire culturală”.o diagramă care reproduce sub forma unui cerc virtuos strategiile de supravieţuire culturală conţine 9 niveluri sau puncte de inflexiune şi are în vedere mai multe tipuri de personalitate care definesc tipurile de manageri. Acestea sunt:
Tipuri de personalitate descrise mai sus operează la nivelul subconştientului, fiecare reprezentând o anumită strategie de supravieţuire. Aceste 9 modalităţi de supravieţuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaţiilor, cu alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu înseamnă că un individ sau o companie se încadrează într-un singur model, putând exista o raportare într-un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. Aşa cum fiecare individ este unic, tot la fel şi o corporaţie este unică, pentru că, deşi două companii pot fi încadrate în acelaşi model, aceasta nu înseamnă că ele dispun de culturi organizaţionale identice ci doar că urmăresc aceleaşi linii directoare în strategia adoptată. Lidership-ul poate fi tranzacţional şi transformaţional. Primul cultivă relaţii de subordonare directă a angajaţilor în raport cu obiectivele pivot ale organizaţiei, fiind un stil de conducere care nu mai face faţă în condiţiile dinamismului actualului climat internaţional de afaceri. Cel de-al doilea acţionează la un alt nivel, şi anume la cel mental şi emoţional, transformând gândirea subordonaţilor în direcţia cerută de activităţile în care sunt implcaţi şi în funcţie de cerinţele profesiei practicate. Caracteristicile care îi definesc pe liderii transformaţionali sunt: stimularea intelectuală (stimularea angajaţilor spre o atitudine creativă şi inovativă,) consideraţia individualizată(tratarea angajaţilor ca indivizi distinţi şi încurajarea lor în plan profesional), carisma-cel mai important atu al leadership-ului transformaţional. Pentru Platon, adevăratul lider „combina puterea cu căutarea adevărului” şi cu ceea ce el numea „darul divin”. Max Weber completează această accepţiune adăugând „autorealizarea” ca o componentă esenţială a liderului carismatic. Ceea ce deosebeşte leadership-ul carismatic se concentrează în atribute cum ar fi: un pronunţat simţ al responsabilităţii, deplina încredere în forţele proprii, rezistenţa la regulile impuse din exterior şi personalitatea puternică. Liderul carismatic modern apare în momentele de criză prin care trece compania, este rezistent la presiunile momentului, are o personalitate teatrală, stitlul managerial doreşte să impresioneze, se străduieşte să-şi apropie mass-media.
Informaţia este cheia înţelegerii culturii corporative. Nevoia de a fi informat este puternic resimţită în mediul organizaţional. Pentru a se poziţiona adecvat în raport cu provocările mediului internaţional de afaceri, companiile trebuie să colecteze prompt şi nedistorsionat un volum impresionant de informaţii despre mediul lor extern, să le proceseze la nivelintern şi să le trimită înapoi către lumea exterioră. La nivel intern nevoia de informaţie este resimţită la toate nivelurile arhitecturii organizaţionale şi de către toate grupurile de personal implicat. Managerul se confruntă permanent cu următorul paradox: informaţia este vitală pentru procesul decizional dar majoritatea deciziilor se bazează pe informaţii incomplete. De cele mai multe ori, o parte consistentă din informaţiile colectate sunt redundante iar de la un anumit punct încolo mai multă informaţie necesită timp, bani şi eforturi suplimentare. Arhitectura prin care se derulează fluxurile informaţionale sunt conturate prin strategiile de comunicare ale companiilor şi se află în strânsă corelaţie cu sistemul organizatoric al acestora. „ Informaţiile, într-o primă fază, sunt informa-ii absolute iar când încep să circule devin informaţii distribuite. Probleme se pune în detectarea, selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute. Răspunsul pleacă chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dacă fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos, informaţiile absolute sunt deţinute de conducerea companiei”.77 Studiile realizate de cercetătorii Emery şi Trist, în 195, cu privire la mediul în care acţionează companiile, au evidenţiat patru tipuri de medii de afaceri:
Pe lângă decidenţii firmei care au nevoie permanentă de informaţii valoroase, şi angajaţii au nevoie de numeroase informaţii din partea organizaţiei din următoarele raţiuni:
Organizaţiile preiau informaţiile din exterior (segmentele de consumatori, piaţa forţei de muncă, băncile, institutele de conjunctură etc.) cu privire la: produsele concurente; acţiunile competitorilor; modificări ale politicilor comerciale, fiscale, de credit, valutare; sistemele de motivare a angajaţilor în diferite sectaore; legislaţia muncii; imaginea organizaţiei în mediul de afaceri naţional şi internaţional; strategiile promoţionale şi de relaţii publicecare s-au dovedit de succes. Pentru a realiza o comunicare adecvată şi eficientă, un manager experimentat trebuie să ştie cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.
|