Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

ÜCRET SİSTEMLERİ

İİverenler, ücretin hesaplanması ve ödenmesinde doğrudan iİ gücü piyasası veri- lerinden yararlanabilirler. Bunun yanı sıra iİe dayalı ya da iİi yapan bireye dayalı ücret sistemlerini kullanabilirler.

İİ gücü piyasasına dayalı ücret sisteminde organizasyondaki iİlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır.

Doğrudan İİ gücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi

İİlerin iİ gücü piyasasındaki ücret oranlarına dayanılarak ücretlendirilmesi İkri, ilk bakıİta çoğu kiİi için kolay ve cazip gelmektedir. Çünkü, bu ücretlendirme yönte- mi karmaİık metodoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaİa üret- meyecek gibi görünür. Bu yolla elde edilen verinin objektif olacağı varsayıldığı için iİlerin ücretlendirilmesinde bu yöntemin doğru ve gerçekçi olacağı, aynı za- manda arz-talep arasındaki dengeyi çok iyi yansıtacağı düİünülür. Ancak iİ gücü piyasası diğer piyasalara benzemez ve diğer piyasaların kriterlerine ve kurallarına göre çalıİmaz. Ayrıca iİ gücü piyasasında iİlerin çoğu için tek bir doğru ücret dü- zeyi yoktur. Sadece durumdan duruma değiİen, taraİarın karİılıklı anlaİmalarına göre belirlenen ücretler vardır. Bu nedenle bir iİletmedeki tüm iİler piyasadaki iİ- lerle bire bir karİılaİtırılabildiğinde bu yaklaİımın kullanılması mümkündür. Ayrı- ca bu sistemin yeni kurulan iİletmelerde araİtırma ve geliİtirme birimlerinde ve sa- tıİ organizasyonlarında kullanılması daha uygun olabilir. Birbirinden farklı ve çok sayıda iİin bulunduğu büyük iİletmelerin sadece karİılaİtırılabilir iİler için piyasa- ya dayalı ücretlendirme yapmaları mümkündür. Karİılaİtırılamayan iİler için iİ de-

ğerlemesi yapılmalıdır.

İİe Dayalı Ücret Sistemleri

İİe dayalı ücret sistemlerinde ücret, iİte geçirilen zaman, yapılan iİ miktarı ya da performans düzeyi dikkate alınarak hesaplanır ve ödenir. Zaman ttemeline dayalı ücrett sisttemi en eski, hem iİverenler hem de personel tarafından anlaİılması ve uy- gulanması en kolay ücret sistemidir. Bu sistemde ücret ölçüsü zamandır; yapılan iİin miktarı ve kalitesi dikkate alınmaksızın personelin iİte geçirdiği zaman karİılı-

ğında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haf- talık ya da aylık olarak belirlenebilir. Ülkemizde kamu personeli de dâhil pek çok çalıİanın ücretleri zaman temeline dayalı ödenmektedir.

Ürettilen iİ mikttarına dayalı ücrett sisttemleri ni de parça baİı ve götürü ücret sis-

temleri İeklinde gruplandırmak mümkündür. Parça baİı ücrett sistteminde, ücret öl- çüsü üretilen ürün miktarıdır; harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından alacağı ücret miktarı ürettiği parça ya da iİ birimi ile orantılı olarak artar ya da aza- lır. Örneğin, her parça ya da iİ birimi için İ5 belirlenmiİse, personel günde 10 bi- rim iİ üretiyorsa bu personelin bir günlük ücreti İ50 olacaktır.

Göttürü ücrett sistteminde ise ücret ölçüsü bir iİin bütünüdür; söz konusu iİ per- sonel tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaİtığı bir ücret karİılığında yapılır. İİin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.

İİ, belirlenen bu süre içinde yapılmazsa personelin ücretinden kesinti yapılır; önce- den bitirilirse ek bir ücret ödenmez. Götürü ücret sistemi personelin ayrı ayrı yap- tıkları her bir iİin ne kadar zamanda yapıldığının, miktarının ve kalitesinin ölçülme- sinin ve karİılığında ödenecek ücretin hesaplanmasının güç olduğu durumlarda kullanılır. Örneğin; müteahhitlik, boya-badana ve temizlik iİleri bu tür iİlerdendir.

Zamana ya da ürettilen iİ mikttarına dayalı ana (kök) ücrett sisttemleri persone-

lin yalnızca belirli bir zamanda, belirli bir kalitede ya da belirli bir miktarda iİ yap- maları temeline dayanır. Ancak bu sistemler personelin performanslarını ve nitelik farklarını dikkate almadığı için onları geliİtirmeyle de ilgilenmez. Oysa günümüz iİ dünyasında tüm örgütler için en temel kaynak insandır ve insanın geliİtirilmesi, örgüte yaptığı katkının artırılması en önemli hedeİerden biri hâline gelmiİtir.

İnsanların güdülenmesinde para tek baİına yeterli olmamakla birlikte, önemli araçlardan biridir. Bu nedenle çeİitli özendirici ücret sistemleri geliİtirilmiİtir. Bu sistemlerden bazıları personeli performanslarını iyileİtirmeye, bazıları bilgi ve be- cerilerini artırmaya, bazıları da yetkinliklerini geliİtirmeye özendirme amacıyla uy- gulanmaktadır. Performansa dayalı ücrett sisttemleri ücret düzeylerini çeİitli perfor- mans düzeylerine göre çeİitli İekillerde düzenler. Performans düzeyleri için birey- sel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir. Performansa dayalı üc- retlendirme sisteminin temel amacı değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve iİletmede kalmasını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil ola- rak algılanacak, iİletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. Bu tür sistemler için en çok kullanılan yöntemler arasında ana-kök ücret artıİı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teİvik primi, kâr paylaİımı, kazanç paylaİımı ve hisse senedi verme sayılabilir.

İİi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri

İİe dayalı ücret sistemlerinin alternatiİ olarak geliİtirilen iİi yapan bireye dayalı ücret sistemleri de bilgiye- beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleridir. Bilgiye beceriye dayalı ödeme yeni değildir, bu adla olmasa da belli uğraİı alanları için uzun yıllardan beri kullanılmaktadır. Geçmiİe bakıldığında, geleneksel iİ organi-

İİe dayalı ücret sistemleri, ücretin iİte geçen zamana, yapılan iİ miktarına ya da iİte gösterilen performansa dayalı olarak hesaplanması- nı öngörür.

Performansa dayalı ücret sistemleri, ücretin personelin performans düzeyine göre ödenmesini sağlar.

Bilgiye-beceriye dayalı ücret sistemlerinde personele hâlen yapmakta oldukları iİler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.

Yetkinlik: Bir bireyin performansını sağlayan bilgisini, becerisini ve davranıİlarını içeren sergilenebilir özellikleridir.

zasyonlarından farklı özellikler taİıyan üniversitelerde, sadece bilgi üreten enstitü- lerde, araİtırma ve geliİtirme laboratuarlarında çalıİanlara daima bilgi ve becerile- ri için ücret ödendiği görülür. 1960’larda bu organizasyonların dıİında da beceriye dayalı ödeme uygulanmaya baİlanmıİtır. Örneğin, banka ve sigorta İirketleri ile diğer bazı hizmet iİletmeleri artan bir İekilde personeline daha çok bilgi ve bece- ri kazandıkları için ücret ödemeye baİladılar.

Bilgiye-beceriye dayalı ödeme uygulamalarının son yıllardaki örneklerinin ço-

ğu iİler arasındaki farklılıkları en alt düzeye indirmek, müİteri tatminini artırmak, personel katılımını ve ekip çalıİmasını desteklemek isteyen organizasyonlarda ol- muİtur. Ayrıca bazı fast-food organizasyonları, sektörlerinde daha önce yaİadıkla- rı yıkıcı personel devir hızını düİürmek, personel tatminini artırmak amacıyla bu yaklaİımı izlemiİlerdir. Bilgi-beceriye dayalı ödemenin en iyi uygulamaları, yüksek düzeyde bağımsız iİlerin bulunduğu, ortak çalıİma ve destekleyici davranıİı gerek- tiren, görevlendirmelerde esnekliğe ihtiyaç duyulan ve becerilerin mantıklı bir İe- kilde tanımlanabildiği iİ içeriklerinde olmaktadır. Kalite çemberlerini ve personel katılımının diğer İekillerini kullanan organizasyonlarda personelin bilgi ve beceri- lerin artırmaya güdülendikleri zaman daha büyük katkıda bulunma eğilimi göster- dikleri bilinmektedir (Cascio, 1995, s. 364).

Ancak günümüz örgütlerinin artan sayıda bilgi iİçisi istihdam etmeye baİlama- ları, onları yeni sorunlarla yüzleİtirmektedir. Bilgi iİçileri söz konusu olduğunda, bir beceri analistinin iİlerin çoğunda doğrudan gözlem yapması genellikle müm- kün olamamaktadır. Büyük ölçüde zihinlerde gerçekleİen çalıİma çeİitlidir, soyut- tur, rutin değildir, belirsizlikler vardır ve genellikle de yaratıcılıkla ilgilidir. Örne-

ğin, bilgi iİçileri yılın belirli zaman dilimlerinde araİtırma ve geliİtirme faaliyetleri üzerinde yoğunlaİabilirler. Kalan zamanlardaki etkinliklerin ölçülmesi için yapıla- cak çalıİmaların dayandırılacağı gerçekçi ölçütler bulunamaz. Sonuç olarak bu personel grubu için karİılığı ödenebilir bilgi ve becerilerin tanımlanması, bunlar için eğitilmeleri ve daha sonda bu bilgi ve becerileri kazandıklarının belgelendiril- mesi her zaman kolay bir iİ değildir. Bu nedenle bilgi iİçileri, profesyoneller ve yöneticiler için bilgiye ve beceriye dayalı ücret sisteminden daha etkili olacağı dü- İünülen yetkinliğe dayalı ücret sistemi geliİtirilmiİtir.

Son yıllarda ücretler ile iİletmenin genel stratejilerinin bir arada ele alınması ve stratejik ücret yönetiminin gündeme gelmesi, iİletmelerin bu uygulamalarında yet- kinlik kavramını giderek daha çok benimsemelerine neden olmuİtur. Bazı orga- nizasyonlar yetkinlikleri iİe alma, performans değerleme, eğitme ve geliİtirme ile kariyer yönetimi gibi çeİitli insan kaynakları iİlevlerinde uzun yıllardan beri kul- lanmaktadırlar. Yetkinliklerin ücret yönetiminde bir temel dayanak olarak kullanıl- ması oldukça yenidir.

Yetkinliğe dayalı ücret yönetiminin temel felsefesi organizasyonda arzulanan davranıİları beslemek, bireysel ve örgütsel performansı geliİtirmeye katkı yapmak için bir araç olarak ücretin önemini daha çok vurgulamaktır. Yetkinliğe dayalı üc- ret sisteminin en önemli özelliği iİin önemini azaltarak iİi yapan birey üzerinde odaklanmasıdır. Gerek örgüt içine gerekse örgüt dıİına bireysel ilerlemenin ve ge- liİmenin önemli bir hedef olduğu mesajını iletir. Bu sistem, personelin geçen bir yıl içindeki performansından daha çok iİletme için İu anda taİıdığı ve gelecekte sahip olacağı değeri ve kariyer ilerlemesi için beklentiler üzerine odaklanmaktadır. Ayrıca personeli kiİisel geliİimine ve kariyer ilerlemesine hazırlanması konusunda tam olarak sorumlu tutmaktadır. Bunu yaparken yöneticiler ve astlar arasında ge-

Bir yetkinli¤e dayal› ücret sistemi ne zaman uygulanmal›d›r?

SIRA S‹ZDE

4

ÜCRET YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹ VE TEMEL AMAÇLARI

liİtirici bir etkileİimi kolaylaİtırmakta, bireyin yeteneklerinden tam olarak yararlan- mak için ihtiyaç duyulan bilgiyi sağlamaktadır.


Ücret yönetimi, stratejik bir bakıİ açısıyla tasarlanması ve yürütülmesi gereken temel bir insan kaynakları iİlevidir. Çünkü; 1) Bir iİletmenin ücretlendirmede izle- diği yaklaİım personelin iİe alınması, kariyerinin planlanması ve geliİtirilmesi, tat- min edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir. 2) Ücretler iİ- veren için önemli bir maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanma- lıdır. 3) Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaİım gerektirir. Ayrıca sağ- lam politikalara ve sürekli bir İekilde uygulanan kurallara göre idare edilmelidir. Bu nedenle ücret sisteminin dikkatli bir İekilde tasarlanması ve örgütsel amaçlara ulaİmak için etken bir İekilde kullanılması gerekir (İsher, Schoelfeldt & Shaw, 1999, s.552).

Ücret yönetimi, iİletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için çeİitli amaçlarla kullandıkları bir araçtır. Bu amaçları aİağıdaki İekilde özetlemek mümkündür:

• 
  Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer iİletmelerle reka- bet etmek,
  
• 
  Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karİılamak,
  
• 
  Morali/iİ tatmini artırmak ve sürdürmek,
  
• 
  Personeli istenen performans düzeyine ulaİması için teİvik etmek,
  
• 
  Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teİvik etmek,
  
• 
  Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve örgütün her yerinde sürekli bir İekilde uygulamak,
  
• 
  Personel devir hızını düİürmek ve iİletmeye bağlılığını artırmak,
  
• 
  Ücret giderlerinin ödemeyi zorlaİtırmayacak düzeyde olmasını sağlamak,
  
• 
  Personelin bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek,
  
• 
  Ücretlerle ilgili İikâyetleri azaltmak,
  
• 
  Örgüt kültürünü ve örgütsel değiİimi desteklemek,
  
• 
  Sendikalarla uyumlu çalıİmak,
  
• 
  Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak.