Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

4.2.3. İş Dizaynı

Tüm bankacılık hizmetlerini küçük bir şubeye sığdırabilmek için çok iyi bir iş dizaynına ihtiyaç vardır. Her departmanın sunduğu bireysel, kurumsal ve yatırım gibi hizmetleri departmanların ve telefon bankacılığı çalışanlarının aracılığıyla nasıl mini şubelerde tam, zamanında ve hızlı bir şekilde ulaştırılacağı aydınlatılmalıdır. Örneğin mini şubedeki bir müşterinin sorusu veya talebi çağrı merkezi çalışanlarının yardımıyla yanıtlanabilecekse şube personeli hızlıca video konferans bağlantısı kurarak müşterinin işlemini en kısa sürede tamamlayabilmelidir. Bunu sağlamak için işler yapılırken doğru metod ve araçlar kullanılarak, standartlaşmaya ve optimizasyona gidilmelidir. İş süreçlerinde olan aksamalar tespit edilerek sürekli olarak performansın ve hizmet seviyesinin arttırılması için geliştirmeler yapılmalıdır.

Mini şubedeki bir hizmetin sunulmasındaki en yavaş süreç hizmetin hızını belirleyecektir. Girdiler çıktıya dönüşürken alt sistemler arasındaki bir aksama veya kısıtlama doğrudan doğruya sunulan hizmeti etkileyecektir. Bu nedenle alt sistemler arası ilişkilerin optimizasyonu önemlidir.

Zamanla kalite kontrol yerini toplam kaliteye bırakmıştır. Feigenaum kaliteyi ürün ortaya çıktıktan sonra yapılan kontrol değil, ürün ve hizmetlerin hayata geçirilmesinin ilk adımından itibaren başlayan bir süreç olduğunu belirtmiştir. Toplam kalite yönetimi organizasyonun bütününü ele alır. Mini şubede hizmetlerin kaliteli olarak sunulması ancak ürünlerin tüm detaylarıyla ele alınması ve tüm departmanların kalite ve müşteri odaklı çalışmasıyla mümkündür.

Süreç yenileme yaklaşımı bankaların tüm departmanlarında belirli aralıklarla uygulanmalıdır. Süreç yenileme bankanın yeni rekabet koşullarına uyabilmesi ve müşterilere daha iyi, kaliteli, hızlı ve ucuz hizmet sunabilmesi için iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Özellikle bankacılıkta süreç geliştirme her bir konunun en ince ayrıntılarına kadar ele alınmasını zorunlu kılar. Bir süreçte birden fazla departmanın rolü vardır. Bu durum departmanların süreci takım halinde yürütmelerini gerektirir. Böylece her bir süreç için takım bazında organizasyon yapısı ortaya çıkar. Bankalar departmanlara gereksiz iş yükü yükleyen ve müşteriye değer katmayan süreçleri elimine etmeli ve ürünlerini yeni modellerle göre yeniden şekillendirmelidir.

4.2.4. Formalleşme

Banka organizasyonları formalleşmenin en üst düzeyde olduğu yapılardır. Her bir işin yapılması için ilke ve yöntemler açıkça belirlenmiştir. Neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağı ayrıntılı olarak belirtilmiş ve bunlara uyulması zorunlu kılınmıştır.⁹⁶ Bu disiplin müşteriye sunulan hizmet seviyesinin artması, şubelerin aynı şekilde faaliyet göstermesi ve işlem sürelerinin kısalması için şarttır.

Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan işbölümü, net bir hiyerarşik yapı ve her işin yapılmasıyla ilgili iş süreci ve prosedürlerinin yazılı olarak bulunmasını gerekmektedir. Bununla birlikte operasyonların yapılmasıyla ortaya çıkacak hata ve aksamaların tekrarlanmasını engelleyecek şekilde sistemin, süreçlerin ve ilgili dokümanların güncellenmesi gerekir.

Mini şubenin arkasındaki en önemli desteklerden olan çağrı merkezi personelinin gayri şahsi ilişki sergileyerek, herhangi bir aşırı arzu veya kızgınlık göstermeden rasyonel davranış göstermeleri gerekir. Her bir personel gerekli bilgilerle donatılmalı ve terfiler teknik bilgi ve yeteneğe göre yapılmalıdır. Çağrı merkezinin desteğine mini şubenin ihtiyacı olduğunda işlemi tamamlayabilmek için çağrı merkezi çalışanlarının gerekli yetkilere sahip olmaları gereklidir.⁹⁷ İnsanların yeteneklerinden azami şekilde yararlanmak için organizasyon ile insan davranışlarını inceleme, sosyal grupları tanımlama ve algı, iletişim, motivasyon ve liderlik gibi konular üzerinde durulmalıdır.

Bankalarda verimliliğin artmasına etki eden unsurlar çevre koşullarından ziyade motivasyon, uygulanan nezaret şekli, kişiler arası ilişkiler gibi sosyal faktörlerdir. Sınırlı sayıda kişinin çalıştığı mini şubelerde sosyalliği arttırarak kişiler arası etkileşimlerde manevi ödüllendirmelerin olacağı bir düzen kurulmalıdır. Bu nedenle mini şubenin fiziki yapısı müşteriye yönelik pazarlama odaklı bir yaklaşımla kurulmasına karşın, sosyal ilişkiler personele yönelik olarak düzenlenmelidir. Bu şekilde mini şube performansını arttırmak mümkündür.⁹⁸

Chris Argyris’in olgun ve olgun olmayan kişi modelinde öne sürdüğü olumlu özelliklerin mini şube çalışanlarında olması gereklidir. Buna göre mini şube çalışanları aktif, bağımsız, değişik davranışlar gösterebilen, kendine duyarlı, derin ilgi ve uzun dönem bakış açısı sergileyebilen kişiler olmalıdır. Daha ziyade bireysel performansa göre hizmet üreten mini şubelerdeki personelin bu tür davranışları mini şubelerin başarısını arttıracaktır.⁹⁹

4.3. Mini Şube Personeli ve Eğitimi

Şubeler başarı ile başarısızlık arasında bir yerdedirler. Farkı oluşturan insandır. Şubenin yeri, tasarımı ve sistemi önemli olsa da insan faktörü kadar hiç bir şey önemli değildir. En iyileri hangi şubeye koyarsanız o şube başarılı olur. Genel müdürün masasında düşük büyüme mazeretleri arasında olan rekabetçi olmayan fiyatlama ve düşük talep gibi sebepler en iyileri geride bırakmaya yetmemektedir.

Yapılan bir araştırmada başarılı ve başarısız satış yöneticilerinin özellikleri şöyle tespit edilmiştir. Başarılı olanlar aktif, işlerinden memnun, sorumluluk ve sahiplik duygusu taşıyan, girişimci bir zihniyetle düşünen ve takım oyununa önem veren kişilerdir. Daha az başarılı olanlar ise reaktif, sadece sorulana cevap veren, başarısız sonuçlar için başka sebepleri sorumlu tutan ve genellikle işlerinde rahat insanlardır.¹⁰⁰

Müşteriler bankada bulunan samimi, kendilerine ilgi gösteren ve güleryüzlü çalışanlardan hizmet almayı isterler. İşe alma politikasında hızlı ve verimli çalışmanın yanında sempatik ve cana yakın kişiliğe önem verilmesi gerekir. Mini şube çalışanlarının çok güçlü iletişim becerilerine sahip olmaları beklenir. Şubedeki personelin yaklaşımı müşteriler üzerinde gerçekten müthiş etkiler bırakabilir. Bu da dolayısıyla müşteri memnuniyeti ve sakadaki ile sonuçlanır.

Mini şubede çalışan personelin bankanın tüm departmanlarınca sunulan hizmetler hakkında çok iyi bilgisinin olması önerilmektedir. Ancak bankacılık kariyerine yeni başlamış ve bilgi düzeyi düşük olan bir kişinin dahi mini şube modelinde başarıyla tüm işlemleri gerçekleştirebilmesi mümkündür. Bunun temelinde genel müdürlük birimlerinin ekrandan görüntülü olarak müşterilerle görüşerek destek vermesi yatmaktadır. Bu yöntem sadece müşterinin sorusunun yanıtlanması için değil aynı zamanda mini şube personelinin eğitimi için de uygulamalı bir yöntemdir.

Şubeler işlem merkezlerinden danışmanlık merkezlerine dönüştükçe eğitimin kritik derecede önem kazanır. Getirisi yüksek olan veya karmaşık olan ürün ve hizmetlerin müşterinin net olarak anlayabileceği bir şekilde açıklanmasını gerektirir. Müşterilerin danışmak istediği konuda sürekli bir uzman arayışında kalması son derece verimsiz ve bankaya olan inancı sarsıcı niteliktedir. Mini şube personeli geniş bir ürün yelpazesi konusunda iyi bilgiye sahip olması gerekmektedir. Ancak bankacılık gibi geniş bir konunun herkes tarafından en ince ayrıntısına kadar bilinmesi beklenemez. Bu nedenle bankalar araçlarla eğitim arasında dengeyi sağlayan bir yapı kurmalıdır.¹⁰¹ Banka eğitim program düzenlerken neden aktif bir şekilde satışın gerekliliği ve bunun nasıl gerçekleştirilebileceği üzerine odaklanmalıdır.

Mini şube bankacılığı modelinin amaçları arasında yoğun tempoda çalışan şube personelinin üzerinden gereksiz iş yükünün alınması ve müşterilere daha fazla boş vakit kalması yer almaktadır. Böylelikle banka personelinin daha dinç ve zinde olarak müşterileri ile ilişki kurmaları mümkün olacaktır. Şube personeli olarak çalışmanın en iyi işler arasında sıralanabilmesi mini şube bankacılığının uygulamadaki başarı derecesinin göstergelerinden biridir.

Organizasyon içi girişimcilik banka çalışanlarının kariyer planlama sürecinde uygulanabilir. Günümüzde birçok şirket rekabette yenilikçi olabilmek için organizasyonları içinde girişimcilik ruhunu yakalamak zorunda olduğunu fark etmiştir. Mini banka şubeleri klasik şubelerle aynı hizmeti sunabilme potansiyelinde olduğu için mini şubelerde girişimci ruha sahip kişilerin çalışması önemlidir. Bu kişiler kendi şirketlerini kurmuşçasına bir gayret göstererek mini şubelerin başarısına etki edecektir.¹⁰²

Mini şubenin bulunduğu bölgenin potansiyelini değerlendirebilecek ve pazarda en verimli değeri üretebilecek nitelikte personel bankaya çekilmelidir. Örgüt içi girişimcilik yolunu kullanan bankalar bankalar personel adaylarının kariyer planlarını yaptıkları sırada çok daha gözde olacaklardır. Çalışanlar ulaşabilecekleri noktanın kendilerinin üretebildiği satış ve değer seviyesinde olacağını bilerek ona göre gayret göstereceklerdir.¹⁰³ Örneğin iki yıl sonra kendi mini şubesine geçeceği vizyonuna sahip bir personel kendini geliştirerek ve üstlerine başarısını kanıtlayarak mini şubede aktif rol alabilecek seviyeye gelebilecektir. Elbette bu başarının altında bankaların mini şubelerin satış ve karlılık performansına göre personeli ekstra ödemelerle desteklemesi yatmaktadır. Bu ödemeler işlem hacmine veya karlılığa göre performans primleri, personelin bölgedeki müşterilerle tanışabileceği klüplere üyelik, geziler, yemek organizasyonları, ev ve araba tahsisi şeklinde olabilir.¹⁰⁴