Facultatea de inginerie

Partea a III-a

Cum se realizează un plan de marketing ?

Cap. 1

Marketingul şi rolul acestuia în cadrul strategiilor manageriale

A planifica = a stabili o populaţie optimă între resursele disponibile şi mediul extern în care se derulează activitatea firmei. (sau între capacităţile firmei şi oportunităţile din jur)

Planificarea reprezintă o chestiune pe care mulţi angajaţi sau manageri nu o iau în calcul, ori o privesc superficial. Însă, trebuie să se ia în considerare faptul că “să nu reuşeşti să planifici înseamnă să-ţi planifici să nu reuşeşti”.

Planificarea strategică trebuie să fie adaptabilă mediului intern şi extern al organizaţiei şi să respecte planurile generale ale întreprinderii.

După orizontul de timp la care se referă planificarea strategică prezintă următoarele nivele:

• 
  Planuri pe termen scurt (până la un an);
  
• 
  Planuri pe termen mediu (între 2 şi 3 ani);
  
• 
  Planuri pe termen lung(între 3 şi 5 ani).
  

După obiectul la care se referă, nivelul planificării strategice este următorul:

• 
  Nivelul superior :
  

• 
  planul strategic general;
  
• 
  structura portofoliului de activităţi;
  
• 
  modul de alocare al resurselor.
  

• 
  Nivelul orientat spre produs:
  

• 
  referitor la marcă (plan de marketing pentru nunele de marcă “ASLAVital” şi propagarea pe piaţă a acestuia);
  
• 
  referitor la produs (plan de marketing pentru crème cosmetice);
  
• 
  referitor la linia de produse (plan de marketing pentru produse de îngrijirea feţei);
  
• 
  referitor la gama de produse (produse cosmetice).
  

• 
  Nivelul funcţional de marketing:
  

• 
  planul de distribuţie (magazin supermarket);
  
• 
  planul de publicitate (mesajele promoţionale, mediile);
  
• 
  planul de stimulare al vânzărilor (reduceri de preţ, concursuri);
  
• 
  efectuarea de anchete pilot (pentru produse viitoare).
  
• 
  
  

Exemplu :
Planificarea strategică se poate aplica atât întreprinderilor cât şi organizaţiilor no-profit. Astfel, să presupunem spre exemplificare programul organizaţiei internaţionale “UNICEF” care se realizează în România. Nivelele planificării strategice ar putea fi :
Nivelul superior al organizaţiei :

Planul de marketing al organizaţiei UNICEF în ansamblu pentru 2005;

Planul de marketing al organizaţiei pentru România.
Nivelul orientat spre produse (în cazul nostru servicii):

Activitatea referitoare la copii străzii;

Activitatea referitoare la copii din orfelinate;

Activitatea referitoare la copii handicapaţi.

Nivelul funcţional :

Distribuţia: organizare de filiale în cât mai multe oraşe din România;

Publicitatea: Programe prin televiziune, radio, presă, afişe sau marketing direct;

Studierea pieţei: identificarea nevoilor copiilor străzii , abandonaţi, cu handicap sau din centrele de plasament.

Cap.2. Chekpoint-uri în structurarea planului de marketing

În situaţia specifică a activităţii de marketing putem structura planul astfel :

Este important de reţinut că parcurgerea acestor paşi nu este suficientă pentru reuşită.

1. 
   Rezumatul – permite cunoaşterea mediului intern şi caracterizarea succintă a echipei de conducere. Se are în vedere descrierea succintă a particularităţilor firmei, număr salariaţi, obiect de activitate, istoric, statutul de conducere, modul de abordare a noutăţilor, a eşecurilor sau a succesului.
   

2. 
   Stabilirea obiectivelor planului de marketing
   

Obiectivele = caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor propuse de întreprindere.

Clasificarea obiectivelor în funcţie de nivelul de abordare:

• 
  Ob. generale - legate de cifra de afaceri, profit, cota de piaţă, imagine;
  
• 
  Ob. derivate de gradul I – legate de lansarea pe piaţă a unor noi produse, servicii pentru clienţi, campanii promoţionale;
  
• 
  Ob. derivate de gradul II – decurg din obiectivele de gradul I (lansarea primului produs nou până la 20 decembrie 2005, introducerea a două servicii noi pentru clienţi până la jumătatea anului următor, campania promoţională pe următoarea lună, etc.)
  

Condiţii pentru obiectivele de marketing :

• 
  Termeni exacţi;
  
• 
  Să fie realiste;
  
• 
  Compatibile cu obiectivele generale ale întreprinderii.
  

Exemplu:

Obiective posibile:

• 
  cota de piaţă a firmei să crească cu 7%,în condiţiile în care creşterea pieţei va fi de numai 10%;
  
• 
  distribuţia produselor noi să se realizeze prin canale scurte până la jumătatea anului viitor;
  
• 
  creşterea cifrei de afaceri în anul următor cu 15 %, când rata de creştere a pieţei va fi de 10%,
  

3. 
   Segmentarea pieţei
   

Vizează sintetizarea esenţei activităţi firmei.

segmentele de piaţă  clienţi efectivi sau potenţiali existenţa ca firmăprofit

4. 
   Analiza mediului de marketing (determinarea situaţiei actuale)
   

4. 
   Analiza SWOT – prezintă şi evaluează punctele tari şi slabe ale afacerii, oportunităţile şi ameninţările;
   

4. 
   Formularea strategiei de marketing
   

Strategiile de marketing – prezintă direcţiile de acţiune, stabilesc calea prin care se ating obiectivele de marketing ale afacerii dar şi strategiile corespunzătoare elementelor mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare);

Din punctul de vedere al noutăţii, strategiile pot fi:

• 
  Active (ex. Generam Motors, IBM – firme care îşi propun să fie primele pe piaţă cu produse sau servicii noi);
  
• 
  Adoptive (firme care doresc să-şi se adapteze strategia din mers).
  

Din perspectiva segmentului de consumatori vizat, strategiile pot fi:

• 
  Exclusive (pentru un singur segment de clienţi. Ex. – aparatură medicală, articole de vânătoare);
  
• 
  Diferenţiate (pentru 2-3 segmente de clienţi. Ex. – cazul revistelor de specialitate);
  
• 
  Nediferenţiate (pentru toate categoriile de clienţi. Ex. – bunuri de larg consum).
  

Din punctul de vedere al dinamicii pieţei, strategiile sunt:

• 
  De creştere a cotei de piaţă;
  
• 
  De menţinere a cotei de piaţă;
  
• 
  De scădere a cotei de piaţă.
  

4. 
   Calcului bugetului de marketing
   

Este clar faptul că afacerea nu are continuitate fără resursele financiare suficiente. Această etapă trebuie fundamentată concret şi realist.

Etape în determinarea bugetului planului de marketing :

1. 
   determinarea valorii totale a investiţiei;
   
2. 
   determinarea cheltuielilor totale unitare;
   
3. 
   luarea în considerare a veniturilor anuale sau lunare;
   
4. 
   calcularea profitului estimat pe ultimul an;
   

P – profit;

VT – venituri totale;

CT – cheltuieli totale.

5. 
   găsirea răspunsului la întrebarea :”De unde se iau banii necesari ?”
   
6. 
   calcularea pragului de rentabilitate al afacerii;
   

Rc – rata rentabilităţii comerciale;

Re – rezultat economic;

CA – cifra de afaceri (în procente).

7. 
   previzionarea cifrei de afaceri;
   
8. 
   determinarea activelor viitoare, a obligaţiilor şi a capitalului propriu;
   
9. 
   precizarea riscului posibil şi a măsurilor de contracarare a lor.
   

Situaţia actuală şi previzionată a bugetului de venituri şi cheltuieli se poate oglindi în tabelul următor :

Indicatori	2005	2006	2007	2008
1. Venituri: din exploatare; financiare; excepţionale;
Costuri directe: forţa de muncă; materiale; consumabile;
3. Amortizarea investiţiei
Costuri directe: forţa de muncă; - alte costuri;
Profit brut 1 – (2+3+4)
6. Impozit pe profit
7. Profit net 5-6
8. Investiţie

8. Aplicarea programului de marketing
Programul de marketing stabileşte succesiunea activităţilor ce urmează a fi desfăşurate, precizându-se toate resursele necesare. Conceperea programului impune apelarea la tehnici specifice (diagrame Gantt, metoda PERT, metoda drumului critic);
9. Sistemul de control

Controlul este realizat prin efectuarea periodică de analize pentru a identifica disfuncţionalităţi şi pentru a lua măsuri în combaterea lor.

Cap.3 Analiza mediului de marketing

3.1. Care este misiunea firmei ?
Misiunea, filozofia sau viziunea firmei este ceea ce va călăuzi activitatea unei întreprinderi în decursul evoluţiei sale. Înaintea oricăror planuri sau analize, orice firma (dar şi persoană) trebuie să-şi stabilească această misiune.
Misiunea firmei trebuie să ţină cont de :

• 
  Valorile de bază ale organizaţiei se referă atât la acţionari şi salariaţi, cât şi la clienţi sau furnizori. (ex. curaj, onestitate, toleranţă, inovaţii, dinamism.);
  
• 
  Scopul firmei şi motivele existenţei sale (ex. satisfacerea nevoilor clienţilor, realizarea calitativă a produselor);
  
• 
  Ţinta şi modul prin care firma va ajunge acolo (ex. poziţia de lider pe piaţă rezultată prin perseverenţă şi respect).
  

“Viziunea fără acţiune este un vis cu ochii deschişi. Acţiunea fără viziune este un coşmar. Deci este mult mai rău să acţionăm fără să ştim încotro, până unde şi cum.” Acest proverb japonez exprimă metaforic esenţa acestui subparagraf.

Declaraţia de misiune se referă la următoarele componente:

• 
  Clienţii potenţiali
  
• 
  Avantajele specifice ale firmei;
  
• 
  Tehnologiilor folosite (inclusiv pentru protecţia mediului);
  
• 
  Imaginea dorită;
  
• 
  Capacitatea de autoevaluare.
  

Exemplu:

Misiunea firmei Honda :

“Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulţumită de automobilele noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulţumiţi… Ţelul nostru este să realizăm produse cu plăcere, să le vindem cu plăcere, iar clienţii noştri să le folosească cu plăcere.”
3.2. Analizarea situaţiei prezente a firmei
Punctul de plecare al planului de marketing îl reprezintă evaluarea situaţiei specifice în care se află întreprinderea în acel moment. Pentru a putea înţelege mecanismele existente, ori pentru a realiza adaptarea firmei la condiţiile efective din exterior sau interior, firma trebuie să fie conştientă de realitatea existentă.
3.2.1. Mediul intern

“Fondul genetic” al întreprinderii este reprezentat de resursele firmei (materiale, financiare, umane şi nu în ultimul rând informaţionale).

• 
  Resurse materiale: utilaje, clădiri, calculatoare, instalaţii, etc, performante sau nu, noi sau depăşite tehnologic.
  
• 
  Resurse umane: personalul angajat, calificat sau necalificat, competent sau mai puţin competent.
  
• 
  Resurse financiare : credite, dobânzi, încasări, profitul, cifra de afaceri, etc.
  
• 
  Resurse informaţionale: capacitatea de a obţine, prelucra şi utiliza informaţiile.
  

3.2.2. Mediul extern

Fotografierea mediului extern este mai dificilă din pricina unor aspecte puţin perceptibile, însă periculoase în cazul necunoaşteri lor. Mediul extern al unei firme reprezintă suma factorilor externi, cu acţiune directă sau indirectă asupra acesteia.
Micromediul (suma factorilor externi cu acţiune directă şi imediată asupra firmei):

• 
  clienţii şi ponderea lor;
  
• 
  calitatea aprovizionării şi furnizorii;
  
• 
  concurenţii;
  
• 
  intermediari pentru distribuţie şi comercializare;
  
• 
  banca, mass-media, societăţile de asigurări;
  
• 
  opinia publică locală sau naţională.
  

Macromediul (suma factorilor externi cu acţiune indirectă şi de respectivă):

• 
  economic: puterea de cumpărare, inflaţia, rata şomajului, rata dobânzii, etc.
  
• 
  demografic: numărul populaţiei şi tendinţe în evoluţia acesteia;
  
• 
  tehnologic: informatizare, automatizare, robotizare;
  
• 
  legislativ: legile, hotărârile de guvern, ordonanţe;
  
• 
  socio-cultural: religia, nivelul de cultură, de educaţie, stilului de viaţă al populaţiei.
  

Exemplu:

Suntem un S.R.L. din Tg-Mureş, judeţul Mureş, cu obiect de activitate producerea şi comercializarea produselor de patiserie.

Mediul intern este oglindit în lista următoare :

Resurse materiale:

• 
  un sediu de 100mp;
  
• 
  două spaţii închiriate de 50 mp
  
• 
  două maşini (Dacia);
  
• 
  două calculatoare;
  
• 
  utilaje specifice pentru patiserie (cuptoare, mixere, etc.)
  

Personalul:

• 
  5 angajaţi cu studii superioare;
  
• 
  10 cofetari;
  
• 
  4 muncitori;
  
• 
  1 angajat studii postuniversitare;
  
• 
  2 şoferi.
  

Date financiare (date desprinse din contabilitate):

• 
  cifra de afaceri ….
  
• 
  Cheltuieli totale directe şi indirecte…
  
• 
  Rezultatul brut al exploatării…
  
• 
  Rata profitului net…
  
• 
  Ponderea datoriilor totale în total pasiv…
  

Mediul extern

Micromediul:

• 
  furnizorii: de drojdie, de utilităţi, făină, ambalaje, şi de alte materiale consumabile necesare;
  
• 
  clienţii: persoane fizice, alte unităţi comerciale, consumuri colective;
  
• 
  concurenţa: directă (Formetti, La Angela şi alte patiserii), indirectă (produse zaharoase, cofetăriile, pizzeriile);
  
• 
  organismele publice: B.C.R.,Direcţia Finanţelor Publice, Oficiul pentru Protecţia Consumatorului etc.
  

Macromediul:

• 
  economic: Municipiul Tg-Mureş are un nivel de dezvoltare mediu, rata şomajului este de 10-12%, puterea de cumpărare este mai mare decât a altor localităţi din judeţ,etc.
  
• 
  tehnologic: Introducerea tehnologiilor moderne de coacere la majoritatea cuptoarelor din Tg-Mureş;
  
• 
  legislativ: hotărârile Consiliului Local privind autorizarea şi funcţionarea societăţilor, legislaţia în domeniul IMM-urilor;
  
• 
  socio-cultural: schimbarea stilului de viaţă bazat pe multe făinoase, într-un stil modern cu un aport mic de calorii existente în produsele de patiserie,
  
• 
  demografic: reducerea numărului de familii nou create, număr constant al populaţiei.
  

Cap. 4 Realizarea analizei SWOT

• 
  Strenghts = puncte forte (puncte tari);
  
• 
  Weaknesses = puncte slabe;
  
• 
  Opportunities = oportunităţi;
  
• 
  Threats = ameninţări.
  

Ca puncte forte ale unei întreprinderi pot fi menţionate:

• 
  Produse de calitate superioară: de exemplu, produse agricole biologice, fara E-uri, produse IT de ultima generaţie, literatura recentă a ultimilor laureaţi ai premiului Nobel în domeniu;
  
• 
  Costurile reduse în comparaţie cu concurenţa sunt corelate direct cu nivelul ridicat al productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, comparaţiile nu pot fi făcute decât între firme aflate pe aceeaşi poziţie, pentru că nu se poate compara, să zicem, L'Oreal cu Farmec S.A.
  
• 
  Retehnologizare;
  
• 
  Imaginea pozitivă a produselor sau a firmei - termenul de imagine este frecvent utilizat în ultima vreme, deşi mulţi o fac doar pentru a impresiona. Un lucru este cert, imaginea se construieşte foarte greu şi se pierde foarte repede. Deşi teoretic imaginea înseamnă reprezentarea mentală a caracteristicilor cognitive şi afective ale unui produs/ firma în rândul clienţilor, practic imaginea se rezumă la a fi mereu în atenţia celor care te cunosc, cu lucruri cât mai bune, cu activităţi, cu evenimente, cu produse, cu sponsorizări; Când spunem imagine putem să ne gândim la Coca-Cola, marca ce costa în jur de 25 de milioane USD, numai ca urmare a eforturilor depuse pentru susţinerea acesteia.
  
• 
  Număr mare/redus de personal - este un vârf cu două tăişuri: tare şi slab, depinde foarte mult de dinamica domeniului în care se acţionează. Pe de altă parte, din punct de vedere stric personal, consider că un număr mic/mediu de salariaţi constituie un real avantaj managerial, la care se adaugă economia viitorului, care implică automatizarea şi munca din faţa calculatorului de la domiciliu;
  
• 
  Personal înalt calificat şi competent - singura valoare este; competent însemnând atât calificat cât şi creativ, mobil în spirit, cu tenacitate şi răbdare, dar nu slugarnic. Poate că toate celelalte puncte tari nu pot fi cu adevărat fructificate, dacă nu exista personalul competent şi manageri care să-i conducă.
  
• 
  Stil de conducere dinamic şi democratic;
  

Printre punctele slabe putem menţiona:

• 
  număr mare/redus de personal;
  
• 
  structura organizatorica rigidă - se caracterizează în primul rând printr-un număr mare de nivele ierarhice, astfel încât între vârful piramidei şi baza (personalul operativ) se interpun mulţi "şefi", compartimente, care fac comunicarea dificilă şi procesul de luare a deciziilor lent, pierzând de multe ori oportunităţile mediului extern. În al doilea rând, componentele structurii organizatorice: postul, funcţia, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice, dacă nu sunt bine fundamentate şi reanalizate periodic, în funcţie de modificările interne şi externe, avem de-a face cu o rigiditate de organizare, cu efecte negative, până la faliment.
  
• 
  personal puţin calificat şi fără dorinţă de perfecţionare;
  
• 
  dificultăţi financiare - este un lait motiv al oricărui mediu de afaceri; De aceea "dificultate financiară" nu înseamnă credite sau linii de credit, ci, mai ales, imposibilitatea managerială de a folosi "cu cap" banii primiţi, care trebuie investiţi în aşa fel încât să se acopere împrumutul plus dobânda şi într-un termen cât mai scurt să aducă profit. Deci pericolul nu este împrumutul, ci modul de gestionare a acestuia;
  
• 
  stil de conducere autoritar şi refractar;
  
• 
  lipsa unei forţe de vânzări proprii - forţa de vânzare reprezintă forţa de muncă care este însărcinată cu realizarea vânzărilor de produse şi/sau servicii. Nu trebuie uitat că forţa de vânzare poate fi reprezentată şi de un portar, secretara unei firme şi chiar femeia de serviciu, orice persoană în mediu privat poate influenţa sau nu imaginea / vânzările firmei la care lucrează.
  

Ca exemple de oportunităţi pot fi considerate:

• 
  politica guvernamentală care facilitează investiţiile, facilităţi acordate IMM-urilor, credite cu dobândă subvenţionată pentru firmele care angajează şomeri;
  
• 
  absenţa unor concurenţi foarte puternici - nu este acelaşi lucru să acţionezi pe o piaţă precum cea a detergenţilor, a băuturilor răcoritoare sau a automobilelor şi să începi o afacere pe o piaţă la început de dezvoltare - de exemplu piaţa asigurărilor în România, piaţa de capital tot în România şi chiar piaţa turistică de la noi, care acum se află în faza de relansare. În aceste ultime cazuri, posibilităţile de succes sunt mult mai mari, cheltuielile pentru intrarea şi menţinerea pe piaţă mai mici, iar lupta cu concurenţa aproape insesizabilă.
  
• 
  segmente de piaţă nefructificate - aspect legat de cel precedent, deoarece oferta fiind limitată şi cererea neacoperită, regulile jocului de piaţă vor fi manevrate mai uşor de ofertanţi;
  
• 
  ritm rapid de dezvoltare a pieţei - într-o piaţă dinamică, în creştere, există posibilitatea efectuării unor noi investiţii, deoarece recuperarea lor va fi asigurată prin creşterea volumului vânzărilor. În schimb, atunci când piaţa scade, firma ar trebui să se gândească serios la o retragere sau la modernizarea şi diversificarea produselor.
  
• 
  acorduri comerciale bilaterale şi unilaterale.
  

Factori negativi sau ameninţări pot fi considerate:

• 
  puterea de cumpărare scăzută a populaţiei;
  
• 
  instabilitate economica şi politică îndelungată;
  
• 
  existenta unor concurenţi redutabili şi confruntarea puternică a acestora;
  
• 
  necunoaşterea sistemului legislativ al ţărilor puternice;
  
• 
  inflaţia;
  
• 
  scăderea potenţialului pieţei, adaptarea greoaie la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii etc.
  

Sub forma unui tabel, analiza SWOT presupune alegerea elementelor cheie şi gruparea lor.

Întrebări care pot ajuta în decizia elementelor-cheie ale analizei:

Sub forma de tabel , analiza SWOT presupune:

Locul unde se manifesta	Factorul
	Favorabil	Nefavorabil
Mediul intern	PUNCTE TARI	PUNCTE SLABE
Mediu extern	OPORTUNITATI	AMENINTARI

Exemplu:

Am încercat surprinderea într-o analiză SWOT corelaţia analizei şanse-riscuri/ puncte tari-puncte slabe , pentru magazinul Mini-Prix, din cartierul “7 Noiembrie” al oraşului Tg-Mureş.

Extern Intern	Şansele externe	Riscurile externe
Puncte tari ale magazinului	Amplasamentul Sortiment optim diversificat	Puterea scăzuta de Prezenta cumpărare multor produse de marca
Puncte slabe ale magazinului	Colaborarea cu Raportul distribuitori calitate/preţ nu e optim	Număr mare de Număr concurenţi redus de vânzători

Cap. 5 Segmentarea pieţei

Piaţa = spaţiul unde se manifestă cererea de bunuri şi servicii în corelaţie cu oferta corespunzătoare .

Din punctul de vedere al marketingului, elementele definitori ale pieţei sunt următoarele:

• 
  Bunurile/serviciile
  
• 
  Vânzătorii şi cumpărătorii
  
• 
  Locul
  
• 
  Timpul
  
• 
  Concurenţa
  

5.1. Clienţii şi segmentarea pieţei

Clasificare clienţi (consumatori):

• 
  Consumatori efectivi (cumpără în prezent);
  
• 
  Consumatori potenţiali (pot fi convinşi să cumpere în viitor);
  
• 
  Consumatori absoluţi (nu vor cumpăra niciodată).
  

Exemplu:

Produsul cosmetic X – loţiune după ras cu filtru UVH – are drept consumatori bărbaţi între 17 şi 60 ani, în special din mediul urban, cu venituri peste medie, dinamici şi cu un stil de viaţă modern, preocupaţi de aspectul lor estetic.

Piaţa ţintă (a unei anumite firme), parcurge în evoluţie patru etape, care alcătuiesc ciclul de viaţă al pieţei:

• 
  Apariţia;
  
• 
  Creşterea;
  
• 
  Maturitatea;
  
• 
  Declinul.
  

Stabilirea etapelor se poate realiza grafic, cu ajutorul volumului total al vânzărilor de pe acea piaţă şi ritmul de creştere sau scădere, trasând curba vânzărilor care oferă informaţii despre fiecare etapă în parte.



Exemplu:

• 
  piaţa casetofoanelor este în declin, iar cea a casetofoanelor cu CD e ajunsa aproape la maturitate;
  
• 
  piaţa telefoniei mobile în România este în creştere;
  
• 
  piaţa videotelefoanelor în România este în etapa de apariţie.
  

În procesul de segmentare al pieţei trebuie să avem în vedere aspecte demografice, geografice, religioase, psihologice, dar şi categoria de produse din care face parte bunul considerat produs al firmei.

Exemplu:

Pornind de la totalul clienţilor potenţiali, prin divizare se poate ajunge la segmentul de piaţă vizat. Din sistemul arborescent creat, firma îşi poate alege segmentul vizat sau o anumită nişă de piaţă.