Ghid metodologic din 15 martie 2006
Yüklə 350,19 Kb.
|
|
8.2. Selecţia personalului Se va asigura selecţia personalului conform unor proceduri care au în vedere atât cunoştinţele şi competentele practice ale candidatului, cat şi calitatile sale personale. Selecţia trebuie să se bazeze pe analiza postului şi distributia functiilor, cerinţele formulate candidaţilor fiind adaptate specificului postului. Procedura de selecţie trebuie să prevada:
Se vor nominaliza persoanele care au diferite responsabilităţii în pregătirea şi derularea selectiei de personal şi se vor stabili termene concrete. Selecţia de personal trebuie facuta avandu-se în vedere politica judeteana sau locala de redistribuire/reconversie a personalului din sistemul de servicii de protecţie a copilului. Se tine cont de resursele umane existente şi la nivelul directiei se identifica din timp solutii de reconversie pentru personalul unităţilor care se inchid. O condiţie esenţială, pe lângă pregătirea complementara de specialitate, este ca persoana care candideaza pentru un post într-un CM sa accepte schimbarea şi sa doreasca să se adapteze la toate exigentele noului loc de muncă. 8.3. Organizarea eficienta a personalului Urmatoarele categorii de activităţi (structurate ca programe şi nu ca acţiuni sporadice izolate) contribuie la organizarea eficienta a personalului şi la menţinerea calităţii: 1. Gestiunea personalului 2. Formarea initiala şi pregătirea practica obligatorie prevăzută înainte de a începe activitatea în CM 3. Orientarea şi integrarea în echipa a fiecarui nou angajat 4. Supervizarea personalului de către profesionisti cu experienta 5. Evaluarea calităţii şi pertinentei activităţii personalului 8.3.1. Gestiunea personalului are în vedere: - asigurarea stabilitatii personalului; - modelului de organizare eficienta; - repartizarea clara a functiilor; - participarea şi munca în echipa. Stabilitatea personalului Este recunoscut faptul ca instabilitatea personalului compromite calitatea serviciului. Cum afectează pozitiv/cultura organizaţională/continuitate/ cresterea calităţii serviciilor şi a pregatirii profesionale a membrilor echipei/motivatia salariala. Model de organizare eficienta Se va evita modelul de organizare cu numeroase nivele ierarhice pe verticala, model care creeaza dificultati de comunicare şi favorizeaza reducerea asumării responsabilitatii. Dimpotriva, se recomanda promovarea orizontalitatii şi reducerea pe cat posibil a nivelelor intermediare. Este suficient un coordonator sa conduca întreaga echipa: asistenţii sociali, psihologul, educatorii şi asistenţa medicală. Va fi rolul lui să îşi formeze echipa în asa fel sa functioneze eficient. Nu este nevoie de un nivel ierarhic intermediar şi de aceea putem spune ca modelul de organizare pe orizontala este adecvat CM. Repartizarea clara a functiilor Se întocmeşte organigrama personalului şi se elaboreaza fise de post pentru tot personalul. Aceste documente se aduc la cunoştinţa angajatilor, fiind obligatorie semnatura angajatului pe fisa sa de post. De asemenea, fiecare angajat cunoaste responsabilitatile specifice fiecarui membru din echipa. Participarea şi munca în echipa Personalul este informat, consultat şi antrenat în legătură cu proiectarea/implementarea schimbarilor structurale în centru. Echipa CM trebuie să-i cuprindă pe toţi profesionistii care lucreaza în centru şi să aibă legaturi bine definite cu profesionistii din serviciile complementare centrului. Se va evita constituirea de grupuri pe profesii (echipa educatorilor, a asistentilor sociali etc.), care ar crea disfunctii în centru şi probleme de coordonare. 8.3.2. Formarea personalului Personalul CM are formare initiala de specialitate, beneficiaza de acces la informaţii şi participa la cursuri de pregatire permanenta pentru aplicarea standardelor minime obligatorii prezente şi pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite cuplului mama-copil. Formarea şi informarea permanenta a personalului sunt esentiale pentru asigurarea calităţii serviciilor acordate de CM. Asa cum se precizeaza în standardele minime obligatorii, formarea initiala de specialitate este obligatorie, dar în nici un caz suficienta - mai ales ca natura activităţilor din CM este specifică unui serviciu nou, despre care personalul nu a invatat pe parcursul studiilor initiale. A. Formarea noilor angajaţi DGASPC/OPA este obligat să asigure din bugetul sau formarea complementara a fiecarui nou angajat, pentru ca acesta sa inteleaga specificul locului de muncă, regulile pe care trebuie să le respecte în relaţia cu beneficiarii şi cu colegii, tehnicile de lucru şi formularistica de care raspunde. Se recomanda ca fiecare CM să aibă propriul model de pregatire a noilor angajaţi, elaborat de DGASPC/OPA împreună cu coordonatorul CM, pentru a raspunde nevoilor specifice. Indiferent de postul pe care îl ocupa noul angajat, formarea va aborda obligatoriu aspecte legate de misiunea CM, MOF, ROI, fisa postului. Fiind o activitate cu caracter intern, aceasta formare se poate realiza cu resursele umane ale DGASPC/OPA, fără a apela la un furnizor de formare autorizat, din sistemul educational sau sanitar, evitandu-se nu doar costurile suplimentare, ci şi riscul de a organiza un curs preponderent teoretic şi care nu abordeaza prea clar problematica CM, respectiv: - Pentru noii angajaţi pentru posturile de asistent social sau psiholog formatori pot fi coordonatorul centrului, unul dintre managerii de caz, alti specialisti ai DGASPC/OPA - psiholog, jurist, sef serviciu prevenire etc. În perioada formativa (cu durata de minimum 5 zile lucratoare) noul angajat va asista la dezbateri de caz, şedinţe de consiliere, alte activităţi cotidiene din CM şi va discuta ulterior cu formatorul sau toate aspectele practice, pentru a se repera cat mai bine în functiile pe care le va exercita. - Pentru noii angajaţi pentru postul de educator, asistent medical, formatori pot fi coordonatorul centrului, unul dintre asistenţii sociali din CM, psihologul şi chiar un educator cu experienta. B. Formarea permanenta a angajatilor CM În primul rand este necesar ca fiecare angajat al CM, inclusiv coordonatorul, sa participe la un curs de pregatire pe tema aplicarii standardelor minime obligatorii în acest tip de serviciu. Cursul trebuie organizat de DGASPC/OPA sau un furnizor de formare (de regula OPA a caror programe de formare sunt avizate de Autoritatea Naţionala pentru Protectia Drepturilor Copilului, iar în perspectiva centre de formare regionale în domeniul protectiei şi promovarii drepturilor copilului) dar este evident ca la proiectarea acestui curs trebuie să îşi aduca contribuţia DGASPC, prin persoana/persoanele care cunosc standardul (care au participat la sesiunile de diseminare a standardelor organizate de Autoritatea Naţionala pentru Protectia Drepturilor Copilului). Este de preferat să se organizeze cursuri regionale sau interjudetene pentru coordonatorii CM, deoarece numărul de coordonatori dintr-un judet este mic şi nu justifica organizarea unui curs local. În plus, orice activitate de formare regionala sau interjudeteana favorizeaza schimbul de experienta şi comunicarea între specialisti cu atribuţii profesionale similare. Cursurile de formare permanenta de care anual trebuie să beneficieze personalul CM vor aborda, pe lângă standarde şi implicatiile practice ale acestora, alte teme care corespund nevoilor angajatilor. Nevoile de formare pot fi: - nevoi recunoscute de angajaţi, care intampina dificultati în anumite activităţi sau care doresc sa invete mai multe tehnici sau să îşi imbunatateasca stilul de lucru; - nevoi rezultate în urma autoevaluarii sau evaluării externe a activităţii şi a proiectului instituţional, care pot evidentia o serie de disfunctionalitati la remedierea cărora se poate ajunge prin îmbunătăţirea competentelor personalului; - nevoi considerate prioritare de DGASPC sau de Autoritatea Naţionala pentru Protectia Drepturilor Copilului, în urma modificarii strategiilor şi a planurilor de actiune (firesti atât pentru un sistem aflat inca în plina reforma, cat şi pentru un sistem în echilibru, care însă îşi propune cresterea continua a calităţii). Analiza nevoilor de formare trebuie să aibă un caracter continuu, fiind una dintre prioritatile coordonatorului de centru care constientizeaza importanţa calităţii resurselor umane. El va promova o atitudine pozitiva faţă de invatarea permanenta şi îşi va incuraja echipa sa recunoasca dificultatile (inerente într-un astfel de serviciu) cu care se confrunta în relaţia cu cazuri atât de diferite şi de complexe şi sa doreasca să îşi perfectioneze modul de lucru. Un raport scris cu privire la nevoile de formare ale angajatilor va fi redactat semestrial de coordonatorul de centru şi va fi pus la dispoziţia DGASPC/OPA, care are obligaţia asigurarii resurselor pentru formare - minimum 42 de ore anual. Este recomandabil ca formarea permanenta anuală sa includa mai multe sesiuni de durata scurta (o zi sau 1 'bd zile) pentru a nu afecta functionarea centrului, dat fiind ca acest serviciu are un numar relativ mic de angajaţi. Vor fi avute în vedere şi temele de formare specificate în anumite standarde - de exemplu: protejarea copilului împotriva abuzului, neglijarii şi exploatarii (Standardul 12); acordarea primului ajutor (standardul 8) etc. În vederea asigurarii accesului la informatie specializata, în incinta CM (de preferat în sala de reuniuni a echipei) se recomanda organizarea unui punct de informare cu o mica biblioteca de specialitate şi cu un calculator conectat la internet. DGASPC/OPA va incuraja şi facilita participarea specialistilor la seminarii, schimburi de experienta şi la retele profesionale - pentru a fi la curent cu noutatile în acest domeniu de activitate. C. Formarea voluntarilor Colaborarea cu voluntarii este considerata oportuna atât pentru imbogatirea programelor derulate de CM, cat şi pentru deschiderea centrului către comunitate. Angajarea de voluntari se face în conformitate cu prevederile Legii Voluntariatului, prin incheierea unui contract de voluntariat. Activitatea voluntara trebuie să fie complementara activităţilor desfăşurate în CM şi să contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor PPI. Pentru ca un program de voluntariat să fie de calitate este necesară indeplinirea urmatoarelor condiţii: - se stabilesc în prealabil obiectivele operationale ale programului de voluntariat, rezultatele dorite şi tipurile de activităţi având în vedere incadrarea lor în misiunea, obiectivele şi principiile de functionare ale CM, - se realizează o diferentiere clara între functiile şi atribuţiile voluntarilor şi cele ale personalului, astfel încât sa nu se creeze confuzii, suprapuneri de rol sau deresponsabilizări, - coordonarea şi supervizarea activităţii voluntarilor se face de către membrii ai echipei de personal, nominalizati de coordonatorul CM înainte de începerea programului de voluntariat, - voluntarii trebuie să respecte şi sa promoveze principiile etice şi ale muncii în echipa şi să asigure confidentialitatea, - selecţia voluntarilor se face după stabilirea cerințelor, a competentelor şi calitatilor necesare pentru programul respectiv (o analiza a postului ca şi în cazul selectiei personalului) şi după verificarea modului în care persoanele doritoare sa lucreze ca voluntari indeplinesc condiţiile de sănătate, moralitate şi sunt capabile sa faca faţa cu succes programului. Formarea voluntarilor cuprinde minimum 15 ore şi se desfăşoară înainte de începerea activităţii. Acest program de formare poate fi organizat cu resursele proprii ale CM şi se axeaza pe cunoasterea şi respectarea regulamentului intern al centrului, prevenirea accidentelor şi a abuzului şi interventia în caz de urgenta (primul ajutor). Coordonatorul CM se va preocupa de crearea şi menţinerea unor relatii foarte bune între personal şi voluntari. Munca voluntara va fi evaluata periodic pe parcursul programului şi la finalul acestuia, ţinându-se cont de gradul de satisfactie a beneficiarilor, a personalului şi a voluntarilor. 8.3.3. Orientarea şi integrarea în echipa a noilor angajaţi Pregătirea minima obligatorie a fiecarui nou angajat are ca obiective: ● cunoasterea şi insusirea regulamentului intern, acordând o atenţie deosebită regulilor de prevenire a accidentelor şi a tuturor situaţiilor de abuz asupra copilului ● înţelegerea locului CM în sistemul de servicii de protecţie a copilului şi a relatiilor cu celelalte servicii şi institutii din comunitate ● cunoasterea atribuţiilor profesionale proprii şi identificarea locului sau în cadrul echipei ● integrarea în echipa centrului Inca din prima zi de muncă noul angajat va avea desemnat un coleg cu experienta din randul membrilor echipei, care îl va ajuta să se adapteze cat mai bine exigentelor postului. Date fiind complexitatea activităţii într-un CM şi gradul ridicat de stress se recomanda angajarea de proba pe o perioadă de minim 3 luni. Perioada de proba este în esenta o perioadă de evaluare a noului angajat din punct de vedere profesional şi moral. Evaluarea se face prin: ● intocmirea unui raport de către seful centrului, care apreciaza modul în care persoana realizează atribuţiile prevăzute în fisa de post, respecta regulamentul intern şi se integreaza în echipa interdisciplinara. În raport se prezinta şi modul în care persoana face faţa stresului şi eventualelor situaţii de urgenta, precum şi observatii legate de profilul psihologic (supervizorul va colabora cu psihologul centrului/complexului de servicii); pentru acest raport coordonatorul CM va utiliza informaţiile furnizate de colegul desemnat; ● organizarea unui interviu, la finalul perioadei de proba. Persoana aflata în perioada de proba are dreptul să fie informata despre toate componentele evaluării sale şi despre criteriile minime obligatorii care trebuie indeplinite pentru angajarea pe perioada nedeterminata. 8.3.4. Supervizarea profesionala "Supervizarea este principala modalitate prin care un supervizor desemnat de organizaţie autorizeaza activitatea individuala şi colectiva a personalului şi asigura respectarea standardelor de calitate. Obiectivul este crearea posibilităţii ca angajatii să-şi poata desfăşura activitatea în conformitate cu fisa postului, cu maximum de eficienta posibila. Nucleul procesului de supervizare îl constituie reuniunile periodice organizate dintre supervizor şi supervizat(i). Persoana supervizata este participant activ la acest proces interactiv" (Brown şi Bourne). CM dispune de un sistem activ de supervizare a resurselor umane care permite functionarea sa la nivel optim. Supervizarea este considerata o componenta cheie a gestiunii de calitate a resurselor umane, fiind indispensabila în cazul oricărui serviciu care presupune o relationare directa cu clientul, deci şi în cadrul CM. Este obligatorie nominalizarea unui supervizor pentru activitatea asistentilor sociali/educatorilor şi relaţia acestora cu mama, copilul şi familia. Este de preferat ca acest supervizor să fie un specialist cu studii superioare de specialitate angajat al DGASPC/OPA. În munca sociala centrata pe familie este necesar ca responsabilul de caz şi educatorul care lucreaza direct cu mamele şi copiii lor sa beneficieze de supervizare din partea unui specialist din exterior, pentru a fi consiliat în elaborarea şi aplicarea PPI, pentru a-şi imbunatati metodele de lucru şi pentru a depăşi situaţiile dificile în relaţia cu clientul sau/şi starile de stress inerente unui loc de muncă în care se "trateaza" drame umane. Este practic un drept al specialistului de a cere şi primi sprijin pentru rezolvarea problemelor profesionale sau provocate de stress-ul profesional. În acelasi timp, DGASPC/OPA beneficiaza în urma desemnarii unui supervizor pentru CM, deoarece poate asigura conducerea şi evaluarea, precum şi evitarea rulajului de personal. Se bazeaza pe experienta şi expertiza personala a persoanei supervizate. Dificultatea pentru supervizor consta în indeplinirea unor roluri diverse care să sprijine responsabilii de caz/managerii de caz/personalul sa munceasca eficient, purtând în acelasi timp raspunderea pentru rezultate şi ducerea la indeplinire a misiunii CM. Ce fac supervizorii? - Sprijina şi formeaza personalul care se ocupa de managementul de caz - Conduc şi coordonează activităţile din cadrul programului - Evalueaza performanta angajatilor, eficienta programului şi rezultatele pentru familiile beneficiare - Contribuie la elaborarea de politici şi punerea acestora în practica - Gestioneaza programe - Asigura comunicare şi feedback - Stabilesc relatii de colaborare - Negociaza acorduri între organizaţii/sisteme - Intervin în rezolvarea de probleme pentru consolidarea sistemului de servicii pentru copii şi familii Competentele supervizorului (Cooke şi McMahon, 2002) Exista patru domenii de competenţa esentiale pentru supervizorul din sistemul de protecţie a familiei şi copilului: a. Competente de relationare b. Competente de coordonare c. Competente de orientare d. Competente de dezvoltare Fiecare dintre aceste domenii are anumite caracteristici asociate. Sa le analizam pe fiecare mai întâi separat şi apoi ca pe un intreg ca sa vedem utilitatea anumitor caracteristici din fiecare categorie de competente în realizarea unei supervizari eficiente în sistemul de protecţie centrat pe familie. a. Competente de relationare Pentru a fi eficienti în rolul lor, supervizorii trebuie să posede competente de relationare manifestate în interactiunea lor cotidiana cu angajatii. Iata cateva abilitati din această categorie: capacitatea empatica, grija, flexibilitatea şi manifestarea unui stil suportiv de supervizare. Dacă supervizorul demonstreaza asemenea abilitati, personalul poate astfel percepe latura "mai umana" a personalitatii acestuia precum şi sprijinul şi preocuparea lui faţă de eforturile angajatilor. Când personalului i se permite sa realizeze aceasta latura, supervizorul faciliteaza şi construieste echipe în cadrul departamentului/biroului respectiv. Supervizorul constituie un model de rol pentru angajaţi. Printr-un comportament flexibil, el poate raspunde cerințelor impuse atât de rolul sau în continua schimbare cat şi de rolurile în schimbare ale programului şi ale organizaţiei ca intreg. b. Competente de coordonare Alte competente necesare realizării unei supervizari eficiente sunt cele de coordonare. Printre acestea se regăsesc: sa fii un om pe care ceilalti să se poată bizui, de incredere, sa acorzi atenţie amanuntelor şi sa te concentrezi pe rezultate. Supervizorul este un om de incredere atunci când atât personalul, cat şi organizaţia în sine pot avea incredere şi se pot baza pe el. Aici pot apare anumite probleme legate de rolul supervizorului: nevoile personalului şi cele ale organizaţiei pot sa nu coincida. Supervizorul este răspunzător atât în faţa unuia cat şi a celuilalt şi exista momente în care cele doua par în conflict. c. Competente de conducere Printre acestea se numara caracterul hotarat şi orientat spre realizarea sarcinii, la care se adauga un stil directiv de supervizare iar obiectivul este iniţierea actiunii. A avea un stil directiv înseamnă a actiona spre realizarea unui obiectiv, a unui rezultat dorit. Conducerea poate implica evaluarea programelor, aprecierea performantelor, supervizarea personalului şi elaborarea de proiecte. d. Competente de dezvoltare Ultima categorie de competente necesare supervizarii eficiente o constituie competentele de dezvoltare. Acestea implica creativitate, asumarea de riscuri, caracter novator, spirit de colaborare şi indrazneala politica. Utilizarea acestora în supervizare înseamnă orientarea spre schimbare - în cadrul propriului departament/birou şi/sau în cadrul CM pentru care lucreaza. Acesta este nivelul în care supervizorul se confrunta cu imaginea de ansamblu: colaborarea între serviciile comunitare, elaborarea de acorduri şi planificarea comunitara. El trebuie să aibă o "viziune unitara" şi abilitatea de a o exprima atât faţă de personal şi superiori cat şi faţă de comunitate. În concluzie, un supervizor eficient, trebuie să fie capabil să-şi exprime propria viziune despre echipa dar şi să prezinte personalului perspectiva organizaţiei. Trebuie să fie capabil de interactiune cu alte servicii din sistemul de asistenţa sociala şi de protecţie a copilului şi sa colaboreze cu acestea. Toate abilitatile menţionate mai sus sunt esentiale în supervizare. Motivul pentru care este dificil sa devii un supervizor eficient rezida în faptul ca eficienta obliga la dezvoltarea competentelor din aceste patru domenii. 8.4. Comunicarea interna şi munca în echipa Managementul resurselor umane din CM asigura interventia în echipa pluridisciplinara şi o comunicare interna permanenta între personal, voluntari şi specialistii colaboratori din alte servicii din comunitate. Comunicarea este indispensabila unei organizaţii moderne, flexibile şi eficiente. Vor fi adoptate toate metodele şi formele de comunicare - verbala şi în scris - pentru ca toţi angajatii să fie la curent cu "viaţa interna" a CM, sa transmita la randul lor informaţii şi să îşi exprime opiniile. Este necesar ca în acest proces de comunicare interna să fie antrenate şi mamele beneficiare, exceptand acele reuniuni şi comunicari scrise care abordeaza aspecte confidentiale sau probleme specifice exclusiv personalului. Mamele vor fi informate despre activităţi, evenimente, proiecte de viitor şi li se vor solicita opiniile pentru îmbunătăţirea activităţii. Se recomanda amenajarea unui avizier şi se poate pune la dispoziţie o cutie pentru sugestii şi opinii, incurajandu-se comunicarea în scris. Prezentam în continuare cateva aspecte teoretice şi practice referitoare la munca în echipa multidisciplinara şi la dezvoltarea echipelor eficiente. 8.4.1. Echipa Conform definitiei lui Katzenbach şi Smith (1993), echipa este <<un grup restrans de persoane cu abilitati complementare dedicate unui scop comun, acelorasi cerinţe de performanţă şi unor metode de abordare comune pentru care se considera reciproc responsabili>>. Termenul de echipa multidisciplinara, adaptat CM, se referă la un grup de lucru unitar, relativ permanent, format din profesionisti cu specializari diferite, care raspunde de asigurarea serviciilor de asistenţa, ingrijire, educare şi pregatire a reintegrarii familiale şi sociale a cuplului mama-copil. Dar nu este suficient ca membrii grupului să fie nominalizati pentru a deveni o echipa. Sunt absolut necesare urmatoarele elemente: a. scop comun b. interdependenta c. angajament d. responsabilitate a. Scop comun Persoanele trebuie să aibă obiective comune sau un motiv pentru a lucra împreună. Astfel, pentru a deveni echipa membrii grupului îşi vor defini pentru inceput scopul comun, fiind necesară nu doar definirea formala a acestuia, ci înţelegerea şi constientizarea de către fiecare persoana a scopului comun. Yüklə 350,19 Kb. Dostları ilə paylaş:
|