Management general

Factorii mediului extern.

Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice.

Factorii de piaţă:

- schimbarea mediului demografic;

- ciclul de viaţă al produsului;

- forma pătrunderii pe piaţă.

Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe piaţă.

Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.

Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.

Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la 3 întrebări:

1. Care e ţelul, scopul concurentului?

2. Ce face concurentul?

3. Ce e în stare el să facă?

Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:

1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.

2. Analiza strategiei operative a concurentului.

3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.

4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.

Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4 întrebări:

1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?

2. Ce e în stare să întreprindă?

3. Ce părţi vulnerabile are?

4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?

Analiza structurală şi strategia concurenţială.

Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele slabe cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurenţiale. 0 strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi defensive cu scopul de a crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte concurenţiale. în general, aceasta implica un număr de abordări posibile:

• Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru spectrul existent de forte concurenţiale;

• Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau

• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele concurenţiale şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii s-o conştientizeze.

Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte firme din sector

1. Leadership global prin costuri;

2. Diferenţiere ca:

3. Localizarea.

Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi neglijate.

Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei o defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ. Factorii care conduc la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziţia de leader prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-vis de înlocuitori în comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurenţiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei mai puţin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurenţiale

Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia costurilor şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiţii iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi iniţiale pentru construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate permite economii în aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată atinsa, poziţia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi şi facilităţi modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.

A 2 strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind cava unic. Diferenţierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienţilor, (5) reţeaua de distribuţie sau alte dimensiuni. Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ. Aceasta, de asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare şi sunt mai puţin sensibil la preţ. în final, firma care şi-a construit o diferenţiere pentru obţinerea loialităţii consumatorilor va fi mai bine poziţionată fata de înlocuitori decât concurenţii săi.

Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferenţiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.

Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii este prezentata în figura de mai jos:

31. 
    Avantajele strategice.
    

	Poziţia cu costurile minime	Unicitatea percepută de consumatori
Global	Diferenţiere	Dominarea prin costuri
Un segment specific	Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie. Focalizarea ei înseamnă ca firma are o poziţie de costuri minime în sectorul ei ţintă, o diferenţiere înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul strategiilor de leadership prin costuri şi diferenţiere, aceste poziţii asigura poziţii defensive împotriva tuturor forţelor concurenţiale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puţin sensibile fata de înlocuitori sau cu cei slabi concurenţi.

Riscurile strategiilor generice.

In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru a uşura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de îmbunătăţirile tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi riscuri legate de economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele riscuri sunt de următoarea natura:

• Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;

• Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;

• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din cauza atenţiei acordate costurilor;

• Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o diferenţa de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferenţiere.

Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferenţiate pentru realizarea de economii;

• Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului, Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;

• Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de gradul de maturitate a sectorului.

Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru compensarea diferenţei atinse de focalizare;

• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi piaţă, în general, se îngustează;

• Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile strategice a companiilor din sector:

• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;

• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de vânzări sau o varietate de alte metode;

• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;

• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;

• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;

• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;

• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de adoptare a integrării în amonte şi în aval;

• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime în sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de minimizare a costurilor şi echipamente;

• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta tehnica, reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice;

• Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;

• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme străine şi altele;

• Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.

Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.

Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeaşi abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa ca punctele forte şi slabe, momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele istorice. Oricum, odată formate, firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa fie afectate şi sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau mişcărilor concurenţiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:

Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic proporţional cu mărimea cercurilor.

In ultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează poziţiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor grupuri strategice.

32. 
    Integrarea pe verticală.
    

Specializarea	Linie completă
	Linie îngustă
		Integrare mare pe verticală	Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,

• Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;

• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;

• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei.

Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector, şi cum influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?

Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai profitabilităţii firmei sunt:

Caracteristicile economice de bază:

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial pentru toate firmele din sector.

2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.

3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi fata de furnizori.

4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.

5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul strategic de care aparţine.

6. Nivelul concurenţei din sector.

7. Costul intrării în grup.

8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional

Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul central al analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor. Scopul analizei concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării fiecărei mişcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi reacţiile probabile a fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale şi globale.

Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):

Scopurile viitoare.

Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele financiare, şi implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba strategia şi cu ce vigoare va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările altor firme.

Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor viitoare la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va ajuta la interpretarea seriozităţii luate de competitor.

33.