Management general

3.4.Falimentul întreprinderilor în condiţiile de concurenţă rigidă.

Prin falimentul (insolvabilitatea) întreprinderii se subînţelege incapacitatea ei de a satisface cerinţele creditorilor privind plata mărfurilor (lucrărilor, serviciilor), inclusiv incapacitatea de a achita plăţile obligatorii în buget şi fondurile nebugetare în legătură cu faptul că datoriile debitorului depăşesc valoarea bunurilor sale sau din cauza structurii nesatisfacătoare a structurii bilanţului debitorului. Falimentul se consideră ca atare după recunoaşterea de către judecată a insolvabilităţii întreprinderii sau după ce debitorul şi-a anunţat insolvabilitatea la lichidarea binevolă a întreprinderii. Temeiul pentru intentarea acţiunii cu privire la falimentul întreprinderii îl constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum şi din partea procurorului.

În rezultatul examinării cazului judecata adoptă una din următoarele decizii:

1. Despre recunoaşterea falimentului debitorului şi deschiderea procedurii de concurs;

2. Despre reorganizarea întreprinderii, ce include administrarea externă a bunurilor întreprinderii şi asanarea (redresarea) ei;

3. Despre înţelegerea amicală, când debitorul şi creditorii ajung la înţelegerea de a se amâna sau a se achita în rate plăţile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce datoriile.

În cazul că se recurge la administrarea externă a bunurilor debitorului judecata desemnează (În caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al întreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoană cu bogată experienţă administrativă). Persoanele oficiale din administraţia întreprinderii-debitor sau a creditorului nu pot candida la funcţia gestionarului de arbitraj.

Gestionarul e arbitraj îşi asumă următoarele funcţii şi sarcini:

Administrarea întreprinderii-debitor în baza obligaţiunilor şi drepturilor acordate conducătorului întreprinderii prin actele legislative respective;

înlăturarea în caz de necesitate a conducătorului întreprinderii de la conducerea întreprinderii-debitor;

Angajarea şi concedierea lucrătorilor în corespundere cu cerinţele Codului muncii;

Dispunerea de patrimoniul întreprinderii-debitor;

Convocarea adunării (comitetului) creditorilor;

Elaborarea programului de administrare externă a bunurilor debitorului şi organizarea realizării acestui program;

Exercitarea altor funcţii prevăzute de Legea cu privire la faliment.

Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor şi stabili funcţiile lui. Această adunare este convocată de către gestionarul de arbitraj şi despre deciziile ei se comunică judecăţii arbitrilor.

Dacă după expirarea unui anumit termen prevăzut în Legea cu privire la faliment scopul administrării externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers, dacă gestionarul de arbitraj s-a convins că atingerea acestui scop este imposibilă, le se adresează judecăţii arbitrilor cu cererea despre încheierea administrării externe a bunurilor debitorului.

Dacă se constată că există posibilităţi reale de a restabili solvabilitatea întreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanării acestei întreprinderi, în care scop se anunţă concursul respectiv. La concurs se admit persoanele juridice (inclusiv străine) şi fizice, precum şi membrii colectivului de muncă al întreprinderii-debitor. Participanţii la asanare convoacă o adunare, la care se elaborează un acord, conţinând obligaţiunea de a se asigura satisfacerea cerinţelor tuturor creditorilor în termenele convenite cu ei, indicaţiile cu privire la durata perioadei de asanare, precum şi la distribuirea între participanţii la asanare a responsabilităţii faţă de creditori.

Atingerea obiectivelor asanării îI permite gestionarului de arbitraj să înainteze cererea de încheiere şi sistare a acţiunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul) întreprinderii. Concomitent rămân în vigoare toate drepturile participanţilor la asanare, stabilite în acordul despre asanare.

Dacă însă debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) şi se adoptă decizia despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin următoarele consecinţe juridice:

• 
  se interzice transmiterea sau înstrăinarea în alt mod a bunurilor debitorului (cu excepţia cazurilor când înstrăinarea este autorizată de adunarea cerditorilor), şi stingerea datoriilor acestuia;
  
• 
  intervin termenele de achitare a tuturor creanţelor debitorului;
  
• 
  se suspendează calcularea penalităţilor şi dobânzilor la toate tipurile de datorii ale întreprinderii-debitor.
  

Totodată gestionarul de arbitraj:

- capătă dreptul de a dispune de bunurile debitorului;

- face analiza stării financiare a debitorului, studiază temeinicia cerinţelor din partea creditorului, le recunoaşte sau le respinge;

- formează masa pasivă, inclusiv desfăşoară activitatea de încasare a datoriei de debitor;

- prezintă judecăţii arbitrilor şi creditorilor informaţia necesară cu privire la starea financiară a debitorului şi a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii de concurs;

- exercită funcţiile de administrare a întreprinderilor-debitor;

- formează componenţa comisiei de lichidare şi dirijează activitatea ei;

- convoacă adunarea creditorilor.

La adunarea creditorilor au dreptul să participe creditorii, gestionarul concursului, reprezentantul colectivului de muncă al întreprinderii-debitor şi debitorul. Dreptul de decizie îl au numai creditorii participanţi la concurs.

Estimarea activelor debitorului şi determinarea mărimii datoriilor lui se face în modul următor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figurează în bilanţul contabil sau în documentele ce îl înlocuiesc formează baza pentru formarea masei concursului. În masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunală, ce se află la balanţa debitorului, cu excepţia fondului locativ, instituţiilor preşcolare şi a unor obiecte ale infrastructurii de producţie şi comunale de importanţă vitală pentru regiunea dată.

Masa concursului se distribuie în modul următor: cheltuielile legate de procedura concursului şi continuarea activităţii întreprinderii-debitor se sting în primul rând. După acesta cerinţele creditorilor se satisfac în următoarea ordine:

• 
  cetăţenilor, în faţa cărora debitorul poartă răspundere pentru că le-a adus prejudicii vieţii sau sănătăţii lor;
  
• 
  pentru retribuţia muncii lucrătorilor, defalcările în fondul de pensii, plata indemnizaţiilor etc.
  
• 
  creditorilor participanţi la concurs;
  
• 
  stingerea datoriilor etc.
  

3.5.Aprecierea managerială a capacităţii de concurenţă.

În procedura de calculare a nivelului competitivităţii produsului fabricat sau în curs de elaborare este implicat atât consumatorul (piaţa), cât şi producătorul, posibilităţi tehnice şi economice ale acestuia.

Analiza pieţei se începe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de aplicare a articolului (materialului), adică a acelor consumatori, care, utilizând acest articol vor fi în stare să efectueze o muncă folositoare sau să-i întrebuinţeze la construcţia unor articole mai complicate. Diferiţi consumatori înaintează diferite cerinţe faţă de calitatea mărfurilor propuse. De aceea este necesar să fie grupate în corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calităţii satisface cerinţele celor mai nepretenţioşi consumatori. Dacă indicii calităţii depăşeşte nivelul minimal, apoi ceilalţi consumatori potenţiali pot fi grupaţi conform nivelului cerinţelor lor faţă de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri tehnici apropiaţi se unesc într-o grupă. Disproporţii între grupe apar acolo, unde se schimbă mai mult condiţiile tehnice de aplicare a articolului şi, datorită acestui fapt, apar noi consumatori, care nu acceptă o calitate mai joasă.

În cazul fiecărei grupe de calitate se colectează informaţia despre cererea potenţială. Se întocmeşte graficul cererii pe piaţă, unde se indică potenţialul de consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al calităţii, după aceasta se arată creşterea cerinţelor (necesităţilor) pentru următoarea grupă de calitate şi aşa mai departe, până la nivelul superior al calităţii. Astfel, volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativă include toate cerinţele precedente.

Dacă articolul de grupa calitativă superioară, din cauza apariţiei unor caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil în grupele inferioare de calitate, apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol şi domeniul aplicării lui să fie examinat aparte.

Cererea fundamentală din punct de vedere economic, de regulă, este mai limitată în comparaţie cu aplicarea tehnic admisibilă. Limitarea se explică prin existenţa unor articole asemănătoare şi interschimbabile cu acesta, produse de concurenţi, precum şi prin preţul de utilizare (preţul de procurare şi cheltuielile de exploatare).

Existenţa concurenţilor şi preţurile la care aceştia îşi pot realiza articolul dat determină condiţiile, spre care trebuie să tindă producătorul pentru a cuceri partea respectivă a pieţei. Cu acelaşi preţ şi aceeaşi calitate poţi elimina concurenţii de pe sectoarele de piaţă pe care le ocupă. Noile întreprinderi, de regulă, se orientează spre fabricarea unor produse de înaltă calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabilă a produselor. Perfecţionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a producţiei şi gestiunii asigură reducerea cheltuielilor.

Sectoarele neocupate ale pieţei pot fi teoretic însuşite cu acelaşi preţ şi aceeaşi calitate ca a concurenţilor. Dar în realitate trebuie să se conteze pe indicii îmbunătăţiţi ai acestui articol, deoarece concurenţii care a însuşit deja producerea articolului dat va tinde să-i aducă îmbunătăţiri. Conform unor estimări aproximative pe baza analizei pieţei a circa 15 categorii de producţie îmbunătăţirea necesară a calităţii sau reducerea preţurilor trebuie să constituie nu mai puţin de 10-15%, pentru a neutraliza acţiunea concurenţilor.

Pentru eliminarea concurenţilor de pe pieţele deja cucerite de ei trebuie oferite consumatorului avantajate mai substanţiale, decât cele pe care le are în spaţiul liber deocamdată al pieţei.

Dispunând de informaţie suficientă cu privire la condiţiile enumerate mai sus, nu e greu, în cazul tipului de producţie dat, să fie modelului imitativ, cu ajutorul căruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului, adică indicii de totalizare al capacităţii de concurenţă.

Trebuie să se ţină cont de faptul că concurenţa nu suportă stagnare tehnică şi economică. Este necesar să fie apreciate relativ veridic posibilităţile concurenţilor de îmbunătăţire a calităţii articolului, reducere a cheltuielilor şi deservire mai calitativă a uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu în zădar anume această informaţie a devenit obiectul spionajului industrial.

Pentru firma producătoare protecţia tainei privind tehnologia proprie şi potenţialul de îmbunătăţire a rezervelor economice e tot atât de importantă, deoarece concurenţii de afaceri cu aceeaşi logică.

Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se face, precum se vede pentru prima dată. Considerăm necesar de asemenea să fundamentăm detailat raţionalitatea utilizării lui.
Tema 4.Funcţiile managementului.

1. Funcţia de planificare. Planificarea strategică.

2. Funcţia de organizare.

3. Funcţia de motivare.

4. Funcţia de control.

4.1.Funcţia de planificare. Planificarea strategică.

Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii - intelectuale şi fizice. în cartea sa "Principiile conducerii ştiinţifice" (1911) el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a răspunderii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător."

H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".

Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:

1) scopul şi estimarea lui.

2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);

3) realizarea alternativelor;

4) alegerea alternativei optime;

5) începutul realizării planului;

6) realizarea şi controlul realizării.

În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca regulă, 7 variante de planuri:

1) plan - scop sau scop;

2) program;

3) normativ;

4) regulă, regulament;

5) procedură;

6) metoda;

7) deviz de cheltuieli.

1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:

1) scop inovator - nou;

2) scop pentru rezolvarea problemei date;

3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

4) scop de autoperfecţionare.

Scop sau scop inovator - realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pieţe de desfacere a producţiei.

Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricărui proces.

Scop de serviciu - cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul său, de exemplu: "În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii filialelor.

Autoperfecţionarea - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.

2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel, scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a utilajului.

3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii lucrului îndeplinit.

4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere. De exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:

- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai firmei;

- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o săptămână în plus la concediu.

5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:

- etapa informativă;

- logică;

- organizatorică;

- tehnică.

6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării unor operaţii.

7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.

În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică.

Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul planificării strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.

Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor.

Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei.

Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:

1. Repartizarea resurselor.

2. Adaptarea la mediul ambiant.

3. Coordonarea internă.

4. Prevederea organizaţională.

Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)

Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să cunoască următoarele principii:

1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.

2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.

3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe date factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.

4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar şi ca un program mobil, flexibil.

28. 
    Etapele planificării strategice.
    

Priorităţile planificării strategice.

1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.

2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.

3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective pentru acţiuni.

4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.

Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării deciziilor incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.

Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidenţiază următorii factori:

1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea nivelară;

2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.

3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.

4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în scris.

Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

29. 
    Succesiunea planificării strategice.
    

Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul decizional al organizaţiei.

Misiunea detalizează statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică la diferite niveluri manageriale.

Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:

1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.

2. Mediul ambiant - influenţa lui asupra activităţii firmei determină principiul ei de lucru.

3. Cultura organizaţiei - dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne şi externe.

De exemplu, misiunea Băncii - constă în contribuirea la dezvoltarea economică şi creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza acordării serviciilor bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde standardelor profesionale şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.

Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară a organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.

Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când misiunea sa corespunde cerinţelor mediului ambiant.

Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:

1) cine sunt clienţii noştri?

2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?

Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această cauză misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.

Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au pierdut capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă organizaţia căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut aşa factori:

- schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;

- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.

De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea numai la căile ferate.

Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori. Scopurile şi valorile misiunii (vezi Tabela 1)

Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori. Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:

- să fie concrete şi măsurabile

- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:

a) Scop de lungă durată - 5 ani

b) de scurtă durată - 1 an

c) de durată medie de la 1 an până la 5

• 
  Să fie posibile , realizabile, reale.
  
• 
  Să aibă domeniile sale:
  

1. 
   profit
   
2. 
   pieţe
   
3. 
   productivitate
   
4. 
   producţie
   
5. 
   resurse financiare
   
6. 
   resurse materiale
   
7. 
   cercetări şi realizarea inovaţiilor
   
8. 
   organizare
   
9. 
   resurse umane
   
10. 
    răspundere socială.
    

3. 
   Valorile managerului.
   

Denumirea	Categoriile valorice	Tipurile preferate de activitate, indicii căutaţi
Teoretice	Adevăr. Cunoştinţe. Gândire raţională.	Cercetări de lungă durată.
Economice	Practicismul. Acumularea bogăţiei.	Cercetarea. Profitul. Rezultate - eficacitate.
Politice	Puterea. Recunoaşterea.	Volumul general al capitalului, volumul vânzărilor, numărul de salariaţi.
Sociale	Relaţii interpersonale bune. Armonie. Lipsa conflictelor.	Răspunderea socială la profit; concurenţa relativă. Atmosfera prielnică în organizaţie.
Estetice	Armonia. Componenţa, forma şi simetria.	Designul mărfii. Calitatea. Atragerea cumpărătorilor.
Religioase	Linişte şi pace în lume.	Etica. Probleme morale.

Aprecierea şi analiza mediului ambiant.

După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să stabilească diagnoza planificării strategice.

Diagnosticul planificării strategice se începe cu:

- Studierea mediului ambiant, şi anume:

- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflaţiei).

- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice pericol.

- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze posibilităţile firmei, să alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul pentru elaborarea strategiei.

Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:

1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)

2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie, servicii)

3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?

Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)

Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor influenţează asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:

- rata inflaţiei;

- nivelul şomajului;

- balanţa de plată internaţională (export - import);

- stabilitatea valutei naţionale;

- sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.

30.