Management general
Zece roluri manageriale după Minţberg
Yüklə 1,29 Mb.
|
Zece roluri manageriale după Minţberg .
Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate fi reprezentată:
 Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare şi control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului. După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă mulţimea într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..." Nivelurile de dirijare. în organizaţie munca managerial este divizată. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali: managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de marketing. Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată. Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor. Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.
 Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii: I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea de producţie propriu-zisă. II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni. III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi funcţionează organizaţia. După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe. 1. Managerii inferiori. 2. Managerii medii. 3. Managerii superiori. Vezi desenul ce urmează.
 Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod operativ (până la 2 săptămâni). Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.
 Managerii medii. Midll. Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.
 În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării: top-nivelul superior; midl-nivelul de sus; midl-nivelul de jos; lovre-nivelul inferior. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al filialei. Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare organizaţie. în unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcţională. Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri. Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori. Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%. Managerii superiori. Top management. Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector, prorector. Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei depinde strategia firmei. Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.
2.4.Dirijarea orientată spre succes. I. Compartimentele succesului: 1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir. Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor. 2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce doreşte piaţa. 3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la micşorarea calităţii - eficienţa sa scade. Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă. 4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv. Metodele dirijării orientate spre succes. Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu succes: a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali, care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător. b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne. Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii. Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt: - concurenţii; - factorii sociali; - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în mod direct de către firmă.
2.5.Studii de caz: Mediul organizaţiei şi eficacitatea. Testul 1. Conceptul mediului "Tracom" Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă mediul general al organizaţiei şi complexitatea acestui mediu pentru "Tracom". Timpul necesar: 45 minute. Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute); Nivelul 2. Activitate în echipe (20 minute); Nivelul 3. Discuţie (15 minute). Procedeul Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze mai întâi schema «Organizaţia şi mediul său» şi apoi «Mediul Companiei Ford» şi foaia cu Mediul general al "TRACOM". Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va trebui să completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie. Nivelul 3. Profesorul poate crea această Foaie cu Mediul Academiei pe tablă şi o va completa cu ajutorul reprezentanţilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va prezenta răspunsurile echipei la întrebările propuse pentru discuţie. Ântrebări pentru discuţie Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraţiei "TRACOM"? Asupra şcolii de business? Asupra facultăţii? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport? Care din factorii mediului intern sunt cei mai importanţi? Prin ce se deosebeşte mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei Ford?
 
Compania Ford Factorii
internaţionali 1. Concurenţa internaţională. 2. Majoritatea afacerilor în Canada,Germania,Marea Britanie 3. Deţine 25% din acţiunile companiei Mazda. Factorii
economici
ân SUA.
automobile la sfârşitul anilor ‘80.
şi a inflaţiei scăzute. 
  
Factorii Politici
1. Standardele guvernamentale de asigurare. 2. Atitudinea faţă de conducerea automobilului în stare de ebrietate. 3. Atitudinea faţă de reglementarea businessului Factorii PTŞ 1.Creşte importanţa creării şi utilizării roboţilor. 2. Perfecţionarea tehnicii computerizate. 3.Sistem operativ mult mai eficient.  
   
Factorii socio-culturali. 1. Creşterea exigenţelor consumatorilor faţă de calitate. 2. Creşterea cooperării dintre management şi muncă. 3. Schimbarea gustului consumatorilor. 4. Schimbările demografice.
______________________ Numele studentului Mediul general al SA "Tracom" 
Testul 3.2 Mediul interior al Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă mediul intern al organizaţiei şi complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom". Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute); Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuţie (15 minute). Procedeul Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.1. Organizaţia şi mediul său şi Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, şi foaia completă cu Mediul intern al Universităţii de Stat de la pag. 24. Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici, iar fiecare grup va trebui să completeze foaia ce continue mediul intern al Universităţii de Stat, şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie. Nivelul 3. Instructorul poate schiţa foaia cu mediul intern al Universsităţii cu ajutorul reprezentanţilor grupelor. Reprezentanţii grupelor vor prezenta răspunsurile grupei la întrebările propuse pentru discuţie. Ântrebări pentru discuţie
Testul 3. Schimbările mediului, complexitatea şi incertitudinea Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă relaţiile dintre transformările mediului, complexitatea şi incertitudinea lui. Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute); Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuţie (15 minute). Procedeul Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului, complexitatea şi incertitudine şi să analizeze materialul cu privire la această figură (schemă). Apoi studenţii trebuie să poziţionez cum se cuvine cele 12 companii în matricea de mai jos. Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici şi va cere fiecărei grupe să completeze matricea de mai jos, să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie. Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanţilor din fiecare grupă va completa matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui şi incertitudine. Apoi reprezentanţii grupelor vor prezenta răspunsurile la întrebările puse. Ântrebări pentru discuţie
 Schimbarea mediului, complexitate şi incertitudine
Tema 3.Competitivitatea ca criteriu de bază al eficienţei managementului firmei. 3.1.Rolul competitivităţii firmei. Orice organizare este nevoită, deoarece există şi activează nu numai prin alte organizaţii, ci şi în contact cu ele, să elaboreze o anumită strategie pentru activitatea ei pe termen scurt sau într-o perioadă mai îndelungată. întreprinderile, firmele, corporaţiile cu atât mai mult trebuie să acorde o deosebită atenţie acestei realităţi, deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activităţii economice poartă un caracter permanent, neântrerupt, iar modificările previzibile ale situaţiei cu multe fenomene neprevăzute. Sunt nevoite, deci să elaboreze, apoi să corecteze îm permanenţă linia comportamentului lor viitor. în condiţiile de tranziţie de la economia centralizată la cea de piaţă se reduce cota schimbărilor neprevăzute şi probabilitatea confruntării cu acestea, alegerea prealabilă a liniei de conduită depinde în primul rând de alegerea obiectivului pentru perioada examinată. În condiţiile economiei de comandă, ce se caracterizează prin deficitul permanent de producţie, unul dintre obiectivele obligatorii ale întreprinderilor, firmelor îl constituie fabricarea cantităţii planificate de producţie şi sporirea acestei cantităţi chiar şi în cazul creşterii cheltuielilor la unitatea de producţie, iar uneori şi în detrimentul calităţii. Deoarece în "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat caracteristicile valorice ale producţiei, însuşirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste cerinţe suplimentare apar sub forma de restricţii (nivelul cheltuielilor nu trebuie să depăşească un anumit procent etc.). într-o serie de cazuri întreprinderii i se impun câteva criterii chiar şi dacă acestea în unele privinţe se contrazic, cum e, bunăoară sarcina de majorare a beneficiului şi îmbunătăţire a calităţi, ce necesită cheltuieli suplimentare. Drep variante de criterii ce orientează producţia spre indici în expresie naturală pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie primă sau ce ţin de alţi factori ai activităţii economice. Criteriul maximalizării producţiei este raţional numai cu condiţia asigurării realizării în cantităţi nelimitate şi a independenţei de nivelul cheltuielilor de producţie, sau în cazul că există posibilitatea de a ridica nelimitat preţul mărfii, atunci când întreprinderea este monopolistă şi nu se întreprind acţiuni antimonopol din partea statului. Prima variantă a fost aplicată în fosta U.R.S.S. faţă de sovhozuri, care predau statului practic întreaga lor producţie la preţuri fixe, dar nerentabile, primeau credite din buget pentru întreaga sumă necesară, ce se «treceau la pierderi» ulterior, adică puteau fi nerambursate. Cea de a doua variantă se aplica în cazul articolelor cu destinaţie militară, preţurile cărora se formau din cheltuielile de producţie reale şi beneficiul normal, ce se plăteau din mijloacele prevăzute pentru apărare ale bugetului de stat. Drept varietate a criteriului de estimare cantitativă a producţiei au servit în diferiţi ani indicii unităţii de calculare «netă«, «normativă-netă« etc. a producţiei globale şi suplimentare. însă nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de muncă şi eficienţa producţiei. Situaţia monopolistă a multor producători de mărfuri s-a menţinut până în prima jumătate a anului 1993, astfel ca tendinţa de fabricare maximală a producţiei s-a păstrat în multe sectoare de producţie. Dar în condiţiile creşterii permanente a ratei inflaţiei monopoliştilor le era mai convenabil să ridice preţurile decât să sporească volumul de producţie. Contracararea tendinţelor monopoliste în Moldova se încearcă a se face prin deitalizarea întreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocupă de prelucrare. Aceasta însă se soldează cu pierderi de producţie substanţiale. în practica mondială se aplică în mod mai reuşit sancţionarea sub formă de amenzi băneşti. Se consideră că deetatizarea întreprinderilor, firmelor oferă puţine garanţii contra înţelegerii neoficiale ulterioare între ele. în schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu cheltuieli mai puţine, limitează eficient activitatea monopolistă şi salvează consumatorii de majorarea neprevăzută a preţurilor. Bineânţeles, în cadrul relaţiilor de piaţă, atunci când se observă o cât de mică creştere a cererii de consum, plasarea cât mai repede posibilă pe piaţa respectivă a mărfii sale întreprinderea o poate considera drept criteriu principal, în special dacă e calculat pentru o scurtă perioadă de timp. În cazul economiei de piaţă, de regulă, la baza criteriilor se afla masa profitului în raport cu capitalul utilizat. Creşterea profitului depinde de corelaţia dintre preţ şi cheltuielile de producţie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adică de criteriul precedent). în legătură cu aceasta criteriul se modifică, dar obiectivul final se menţine. Avantajele criteriului bănesc rezidă întâi de toate în faptul că prin intermediul lui pot fi estimate şi însumate toate tipurile de resurse consumate şi producţie obţinută, precum şi apreciate rezultatele intermediare şi finale, totalul net şi general. în cazul preţurilor fixe stabilite «de sus» maximalizării veniturilor îi corespunde minimalizarea cheltuielilor. Numărul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali şi valorici practice este nelimitat. în principiu toate interacţionează, deoarece orice rezultat bănesc depinde de condiţiile şi nivelul utilizării unor sau altor factori de producţie, iar toţi factorii au valoarea lor bănească. Dar există şi alte concepte faţă de obiectivele de dezvoltare a producţiei sau alte genuri de activitate economică. Din rândul acestora considerăm necesar să atragem atenţia asupra competitivităţii, foarte importantă şi necesară, în opinia noastră, pentru tranziţia la economia de piaţă. În cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurenţa producţiei în majoritatea cazurilor se soluţionau nu în condiţiile de concurenţă pe piaţă a mărfurilor în faţa consumatorilor, ce au posibilitatea să achite costul lor, ci deja la stadiul de elaborare a planului şi la preţuri convenţionale, stabilite. Adesea în acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic, conjunctural şi de alt ordin. Relaţiile de concurenţă dintre producători de mărfuri înseamnă transferarea «puterii» pe piaţă în folosul consumatorilor. Aceasta, în mod firesc, trezeşte rezistenţă din partea producătorilor, ce se poate manifesta în două direcţii: cucerirea cumpărătorilor prin îmbunătăţirea calităţii mărfii sau reducerea preţului, ori prin marginalizarea concurenţilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieţei. În dependenţă de competitivitatea mărfii sau se reduce volumul de realizare a acesteia şi respectiv masa venitului. însăşi suma totală a veniturilor firmei sau întreprinderii depinde în mare măsură de trei condiţii: preţuri, raportul dintre cheltuieli şi acest preţ şi volumul de realizare posibil, adică de competitivitatea mărfii pe piaţă. Criteriul maxmalizării profitului însumează rezultatele acţiunii acestor condiţii. Din acest punct de vedere, poziţiile lor iniţiale se prezintă ca egale. Antreprenorul poate obţine o cotă mai mare de venit, în dependenţa de circumstanţe, din contul oricărei dintre aceste condiţii. Alta e situaţia, dacă vorbim de poziţiile în acest triumvirat a raportului faţă de rezultatul final în condiţiile de piaţă. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preţul poate fi majorat, dacă cumpărătorul este încrezut că marfa satisface din plin interesele sale. Dar în cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel înalt, care în această cantitate capătă poziţie de cauză, iar creşterea preţului ca urmare. A doua posibilitate de majorare a preţului apare când producătorul mărfii deţine o situaţie dominantă pe piaţă. Dacă înlăturăm mijloacele interzise de lege de obţinere a avantajelor monopoliste, apoi rămâne posibilitatea de marginalizare a concurenţilor prin calitatea mărfii sau tehnologia mai bună de producere a acesteia, cu alte cuvinte, prin creşterea competitivităţii. În condiţiile normale de piaţă, când nu se admit încălcări de ordin monopolist, reducerea cheltuielilor în raport cu preţul de realizare (adică chiar şi creşterea acestora, dar fără să depăşească creşterea preţului), de "Tracom" contribuia la îmbunătăţirea rezultatului final. Dar şi aceasta poate fi în folosul poziţiei competitive a mărfii, dacă reducerea preţului va fi mai lentă, decât reducerea cheltuielilor de producţie şi realizare. Afirmaţiile de mai sus permit să considerăm că cele trei condiţii examinate sunt interdependente, se completează reciproc, iar competitivitatea adesea se prezintă ca argument, deşi poate avea şi rolul de funcţie. De aceea indicile competitivităţii poate şi trebuie privit ca unul din criteriile necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol şi majorare a cantităţii lui de realizare pe piaţă. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile, pentru a preciza pronosticul succesului iniţiativei de participare la activitatea pieţei. Indicile competitivităţii este important atât în cazul operaţiunilor de piaţă curente, cât şi, în special, în cazul pronosticului pe termen scurt, în calitate de garanţie relativă a realizării produsului, iar, prin urmare, şi a volumului admisibil de producere a acestuia. Precum se vede, dispunând de informaţie relativ veridică şi condiţiile adecvate pe piaţă, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioadă medie vor fi aproximativ aceleaşi sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de producţie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor. Calculele de optimizare în cazul competitivităţii, probabil, e mai bine să se facă în cadrul modelării imitative, schimbând în limite admisibile preţul mărfii, posibilităţile concurenţilor şi termenele apariţiei lor pe piaţă.
Yüklə 1,29 Mb. Dostları ilə paylaş:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
