Management general



Yüklə 1,29 Mb.
səhifə4/21
tarix20.02.2018
ölçüsü1,29 Mb.
#42931
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte un constatările grupei şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.

Ântrebări pentru discuţie:

1. Sunt întrebări comune pentru majoritatea organizaţiilor?

2. Sunt procese de transformare a întrebărilor utilizate de majoritatea organizaţiilor?

3. Sunt careva ieşiri comune majorităţii organizaţiilor?

Numele studentului.



Modelul organizaţional sistemic.

Organizaţiile

Ântrări

Procesul de transformare

Ieşirile

1. Librărie publică










2. SA "Tracom"










3. SA "Zorile"










4. "Pan-Com"










5. SA "Hidropompa"











Tema 2.Organizaţia (firma), managerul, dirijarea.

  1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.

  2. Mediul interior şi exterior al organizaţiei.

  3. Managerul. Rolurile manageriale.

  4. Dirijarea orientată spre succes.

2.1.Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organizaţii este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza dogmelor, definiţiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înţelegerea conceptului general cu mulţimea de variante care le propune piaţa.

La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizaţia) este baza lumii manageriale, şi tot ea este cauza existenţei managementului şi de aceea studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizaţiei.

Dacă analizăm starea câtorva firme ce acţionează la noi în republică, putem spune că toate pe piaţa republicană au succes, iar pe piaţa mondială nu, de ce?

Aşa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităţilor de a da răspuns - de ce? şi din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari şi mici şi economia noastră cu firmele mari au succes şi insucces. Analiza situaţiei concrete arată că în practică nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul şi că ar fi universale. şi metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-şi piardă eficienţa. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genială, însă dragostea faţă de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la faliment şi la pierderea poziţiei pe piaţă, pe când firma concurentă "General motors" mergea spre succes vânzând automobile de diferite culori şi tipuri. Toate firmele, şi mari şi mici, au o particularitate comună. Ele sunt organizaţii, adică corespund următoarelor cerinţe:

1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.

2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.

3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.

Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru organizaţiile formale. în afară de organizaţii formale, există şi organizaţii neformale.

Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în cadrul unor organizaţii formale şi sunt foarte importante.

Organizaţiile complexe. Vorbind despre organizaţii noi am spus , că organizaţia formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toţi membrii organizaţiei. în practică rar se întâlnesc organizaţii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaţia "Mac-Donalds" este alcătuită din 7 mii de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este susţinută de multe organizaţii care: - construiesc magazine şi secţii, - fac reclamă, - procură produse, - alcătuiesc un nou sortiment de produse, - controlează calitatea producţiei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare şi profit.

Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un preţ avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.

Aşa, un restaurant îşi poate realiza scopurile sale dacă serviciul de aprovizionare (auxiliar) îşi realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la preţ respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raţionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează cu cheltuieli minimale.

Toate organizaţiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale organizaţiilor complexe sunt expuse în tabelul 1.




  1. Trăsăturile comune ale organizaţiilor complexe.




Organi-zaţii

Materiale

Tehnologii

Oameni

Informaţii

IBM

(producere)



Semiconductoare, metale, masă plastică

Liniile de amplasare, construire

Inginerii programatori, managerii, vânzători, amplasatori

Darea de seamă de realizare a cercetării, darea de seamă despre defecte

Mac-Donald’s (producere – deservire)

Carne, cartofi, chifle, hârtie

Pregătire mecanizată a mâncării (utilaj de bucătărie)

Managerii restaurantului, măcelari, vânzători

Darea de seamă de realizare, evidenţă în depozit, darea de seamă a cheltuielilor pentru procurarea produselor

Federal Expres (servis comercial)

Plicuri, etichete pentru adrese

Computere, avioane reactive, autocamioane

Şoferi pentru livrare, operatori pentru computere, piloţi, mecanici

Informaţia unde se află încărcătura, cheltuieli, cifra de afaceri

Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.

1) folosirea fondurilor acţionarilor şi creditelor băncilor;

2) procurarea materiei prime;

3) etapa tehnologică;

4) stimularea şi remunerarea lucrătorilor;

5) producerea computatoarelor;

6) prelucrarea informaţiei;

7) activitatea de marketing, analiza pieţei;

8) folosirea managementului participativ;

9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime şi realizarea lor.

Deci analiza şi importanţa informaţiei este o cheie a succesului în management. Informaţia se capătă şi se răspândeşte în procesul comunicării (relaţiilor).

Dependenţa de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici a organizaţiei este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizaţia în activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurenţe, sindicate etc.

Factorii principali ai mediul ambiant:

- condiţiile economice;

- consumatori;

- sindicate;

- actele guvernamentale;

- legislaţia;

- organizaţiile concurente;

- sistemul de valori ale societăţii;

- opinia socială;

- tehnica şi tehnologia.

Toţi aceşti factori influenţează asupra organizaţiei; aşa de exemplu, introducerea automatizării asigură priorităţi în lupta de concurenţă. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialişti, care au anumite deprinderi şi un anumit concept, pe care nu toţi lucrătorii îl acceptă. Dacă conjunctura economică se schimbă şi pe piaţa specialiştilor e concurenţă, firma va fi nevoită să mărească salariul pentru a căpăta aceşti specialişti. încheind contract, organizaţia trebuie să acţioneze conform legislaţiei care nu permite discriminare după vârstă, gen, rasă. şi toţi aceşti factori se schimbă permanent.

O importanţă mare pentru organizaţie o are faptul că dependenţa de mediul ambiant nu poate fi influenţată sau dirijată de managerii firmei. Aşa managerii firmei I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piaţa americană cu o schemă integrală, ce aduce la uzare morală a producţiei firmei I.B.M.

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forţa de muncă cu multe milioane pe an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiţi să ţină cont de mulţi noi factori ai mediului ambiant.

Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe pieţe străine, să lupte cu firme străine pe piaţa naţională. Aceasta cere de la manageri înţelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaţii, a sistemelor de valori din alte ţări.

Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizaţiei este cea mai evidentă; aşa, de exemplu, dacă în organizaţia, care constă din doi oameni şi activează pentru atingerea unui scop comun, aceşti oameni împart tot lucrul între ei, în organizaţia din doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea, membrii ei o să împartă lucrul aşa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă grijă de pânze.

Diviziunea muncii, în elemente, se numeşte diviziunea orizontală a muncii, ce permite ridicarea productivităţii muncii. Aşa, divizând munca în 12 operaţii firma "Mac-Donalds" deserveşte de 100 ori mai mulţi oameni, decât un restaurant tradiţional cu un bucătar şi 2-3 chelneri.

Subdiviziuni. Organizaţiile complexe folosesc diviziunea orizontală a muncii ca bază formării subsecţiei. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice şi au scopuri concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secţii şi altele.

De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcţie de bază a organizaţiei, marketing, achiziţii şi reclamă.

O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secţii mai mici.

De exemplu: subdiviziunea proprietăţii constante se împarte în subsecţii:

- alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;

- administrarea proprietăţii.

În fiecare subsecţie există grupuri conform zonelor geografice, aşa ca: grupa ţărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.

Ca şi organizaţia în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă, reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată şi dirijată conştient pentru a atinge scopul general. Deci organizaţia complexă este alcătuită din organizaţii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete şi legate reciproc şi grupuri neformale care se formează spontan.

Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizaţie este divizată în elemente componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obţine un rezultat succesiv.

În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma şi pânza. Altfel luntrea n-o să ajungă la destinaţie. Deci, organizaţia are 2 tipuri de diviziune a muncii:

- diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea comună şi formează diviziunea orizontală.

- diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeşte dirijare.

Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizaţia trebuie să coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să schimbe ţelurile, scopurile iniţiale în dependenţă de apariţia unor noi factori şi de schimbările în mediul ambiant.



2.2.Mediul interior şi exterior al firmei.

Mediul interior fiindcă organizaţia reprezentată un sistem, care este creat de oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile sunt controlate de către conducători.

Mărimile de bază a organizaţiei sunt:

- scop


- structură

- sarcini

- tehnologie

- oameni


Scopul

Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.

Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.

Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.

Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi productivitatea.

Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie să formuleze scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei părţi pe piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea managerilor, răspunderea socială.

Scopurile subdiviziunilor. în subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă ca scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în aceeaşi organizaţie.

De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicţie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi ştim că organizaţia are câteva niveluri de dirijare şi subdiviziuni. Subdiviziunile în ştiinţa managerială se numesc domenii funcţionale.

În categoria domeniului funcţional intră acele subdiviziuni care deservesc toată organizaţia în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanţelor etc.

Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management şi domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate scopurile organizaţiei.

Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:

1) diviziunea muncii specializate

2) sfera controlului



  1. Diviziunea muncii în cadrul firmei.


Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulţi ani; e demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca specializată. Uniunile meşteşugăreşti ale evului mediu din Europa în mod special stimulau lucrul specializat pentru toată viaţa.

Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe, producţie este evidentă în firmele contemporane.

Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a organizaţiei şi arată activitatea ei succesivă. în organizaţie este important cum se înfăptuieşte diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă ne dă ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câţiva manageri medii care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul subdiviziunii producţie în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii schimburilor şi zonelor funcţionale.

Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun mulţi oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată.

Dacă sfera controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri, structura e înaltă (schemele 17, 18). Aşa de exemplu în organizaţiile A şi B, sfera controlului e egală cu 5 şi 3 niveluri respectiv. în practică sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă, atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcţionare şi persoanele pot să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaţiei.

Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării şi declarării scopurilor.

Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului specializat.

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului. Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are sarcinile sale (instrucţiunile de post).

Sarcinile se împart în trei categorii:

- lucrul cu oamenii

- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)

- lucrul cu informaţia.

De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producţie.

- maistrul cu oamenii;

- casierul firmei cu informaţia.

O altă mărime importantă a organizaţiei este tehnologia.

Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile asupra managementului este determinată de către trei factori principali:

- revoluţia industrială;

- standardizarea şi mecanizarea

- folosirea conveierului în sectorul producţie.

Clasificarea tehnologiei după Vudvord.

Vudvord, savant englez, studiind firmele de producţie, a clasificat tehnologia în trei categorii:

1. Producţie unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o serie mică, mărfuri de comandă individuală.

2. Producţie în masă sau în serii mari. Se foloseşte pentru pregătirea unor serii mari de produse.

3. Producţia în flux, automatizată.



  1. Organizaţia A, managerii au sfera de control egală cu 2 şi 5 niveluri manageriale





  1. O
    rganizaţia B, sfera de control egală cu 4 şi 3 niveluri manageriale.

Clasificarea tehnologiei după Tompson:

1. Tehnologia în flux multiramurală

2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)

3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).

Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenţei manageriale e dat în schema 19.




  1. Influenţa managerială.



Comportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între caracteristicile individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:

- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic

- predispoziţie şi talent

- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)

- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)

- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)

- comportarea, punctul de vedere

- valorile

- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale

- grupe - formale şi neformale

- liderii

Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate într-o dependenţă reciprocă:


  1. Interdependenţa factorilor interni ai organizaţiei.



Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială - oamenii + tehnică - tehnologia)

Importanţa analizei influenţei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activităţii (firmei) a fost evidenţiată de şcoala sistemică la sfârşitul anilor 50, sec. XX.

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaţiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să ţină cont de mediul extern, fiindcă organizaţia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.

Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze la schimbările mediului.

Mediul intern al organizaţiei include aşa elemente:



1. Consumatori

2. Concurenţi

3. Organizaţii guvernamentale

4. Furnizori

5. Organizaţiile financiare şi de resurse de muncă

Mediul influenţei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate în 2 grupe:

1. Mediul influenţei directe

2. Mediul influenţei indirecte


  1. Influenţa mediului extern.





  1. F
    actorii principali ai mediului ambiant.

Caracteristica mediului ambiant:

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenţi. Aşa criza petrolului în anii 70 a cauzat creşterea preţului de materie primă şi, ca rezultat, au crescut preţurile la multe mărfuri, iar firmele producătoare de automobile erau la hotarul falimentului; în acelaşi timp pentru alte firme situaţia era favorabilă: firmele producătoare de materiale de izolare termică, ce elaborau tehnologii noi au avansat.

Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul organizaţiei într-un mediu schimbător şi-i impune pe manageri să ţină cont şi să adapteze activitatea firmei la influenţa lor .

2) complicitatea mediului ambiant - numărul factorilor de influenţă directă şi indirectă creşte permanent, putem afirma că organizaţia are un mediu ambiant complicat.

3) Mediul mobil - schimbările atât calitative, cât şi cantitative în mediul ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în aşa ramuri ca: chimică, electronică, farmaceutică.

4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt în stare să posede toată informaţia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenţei directe:

Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă influenţă a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabilă din punct de vedere a preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi periculoasă din punct de vedere a mobilităţii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politică etc.

Materiale - organizaţiile depind de furnizarea neântreruptă a materialelor, nefurnizarea cărora poate aduce la faliment.

Capital - pentru înflorire firmei este necesar nu numai de furnizori şi materiale, dar şi de capital; investitorii potenţiali sunt: băncile, programele de stat, acţionari.

Resurse muncitoreşti - pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forţă de muncă, de specialitatea şi calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să folosească tehnologia complicată, capitalul şi materialele nu valorează nimic.

Din această cauză în multe firme selectarea şi susţinerea managerilor şi specialiştilor talentaţi a devenit o problemă primordială.

Legile şi organele de stat - statul reglementează activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.

Consumatorii - P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe consumător. Organizaţia supravieţuieşte atunci, când ea găseşte consumatori şi le satisface necesităţile.

Concurenţii - luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentaţi, pentru pieţele de desfacere etc.

Concurenţii sunt în stare să influenţeze asupra preţului, condiţiilor de muncă, sistemului de remunerare.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura în domeniul producţiei sau a serviciilor, reprezintă un grup de competitori producători de produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele şi care operează pe un anumit spaţiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenţiale sunt similare. Crearea avantajului concurenţiale depinde mult de 4 atribute care modelează mediul în care firmele concura promovând sau împiedicând crearea avantajului concurenţiale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoaştere a specificului şi naturii sectorului respectiv:

Rolul evenimentelor aleatorii şi a guvernului vor fi prezentate ulterior.


Yüklə 1,29 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin