Note de curs Dr. Ioan Pop

5.6 Managementul activităţilor de transport intern

Desfăşurarea proceselor de producţie sau servicii in întreprinderile mici şi mijlocii necesită deplasarea unor materii prime, materiale, piese, semifabricate sau produse în cadrul sectoarelor, de la un loc de muncă la altul, sau între diferitele secţii ale întreprinderii.

Operaţiunile de transport fiind indispensabile activităţii întreprinderii, ele reprezintă şi o cheltuială de timp, bani şi eforturi omeneşti. Micşorarea acestora este condiţionată de organizarea raţionala a procesului productiv care presupune o trecere rapida a materiei prime de la un loc de muncă la altul. În aceste condiţii, organizării transportului intern ii revine sarcina mecanizării şi automatizării operaţiunilor de transport şi manipulare şi aceasta în special pentru incărcăturile cu gabarit şi greutate mare.

Este necesar ca la organizarea transporturilor interne să se ţină seama de anumite principii:

1. organizarea desfăşurării procesului de producţie să evite pe cât posibil transporturile;

2. materialele să circule într-un flux simplu, cu deplasări scurte şi rapide;

3. atunci cand transporturile nu pot fi evitate, este necesar să se facă o grupare a obiectelor de transportat în unităţi de transport;

4. eliminarea curselor fără încărcătură şi utilizarea la maximum a capacităţii de încărcare a diferitelor mijloace de transport;

5. folosirea unor mijloace de transport adecvate obiectelor de transportat;

6. eliminarea transporturilor încrucişate;

7. marcarea căilor de transport, semnalizarea traseelor pentru evitarea accidentelor şi blocărilor în circulaţie;

8. eliminarea transporturilor manuale şi modernizarea parcului de mijloace de transport, reducerea numărului de muncitori folosiţi în transportul intern, folosirea unui personal calificat şi autorizat.

Eficienţa aplicării acestor principii se face simţită prin scurtarea ciclului de fabricaţie, folosirea raţională a mijloacelor de transport, a forţei de muncă din sectoarele de producţie sau servicii şi asigurarea securităţii muncii.

Pentru urmărirea desfăşurării transportului intern este necesar să se întocmească reţele ale legăturilor între diferitele sectoare şi locuri de muncă ale întreprinderii. Cu ajutorul acestor reţele se pot descoperi transporturi neraţionale, oferindu-se posibilitatea luării unor măsuri corespunzătoare în vederea folosirii raţionale a parcului existent de mijloace de transport.

De asemenea, este necesară folosirea cât mai raţională a parcului mijloacelor de transport intern existente şi să se execute un transport rapid şi pe distanţe cât mai scurte. Odată stabilit felul mijloacelor de transport, este necesar să se stabilească şi necesarul pe fiecare tip de mijloc de transport intern. La stabilirea necesarului de mijloace de transport se ia în considerare cantitatea de încărcătură ce urmează a fi transportată, capacitatea mijlocului şi numărul de curse pe care le poate efectua într-o unitate de timp. În aceste condiţii :

Qt

Nmt = -----------------------

qt . Kqt . nc

în care :

Nmt = numărul necesar de mijloace de transport

Qt = cantitatea (tone)care urmează a fi transportată

qt = capacitatea de transport a unui mijloc de transport (tone)

Kqt = coeficientul mediu de utilizare a capacităţii de încărcare a unui mijloc de transport

nc = numărul de curse pe care îl poate efectua mijlocul de transport în perioada stabilită:

Ftd

nc = -----------

dc

Ftd = fondul de timp disponibil al mijlocului de transport (ore)

dc = durata unei curse (ore)

Determinarea necesarului de mijloace de transport intern se efectuează în condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul de producţie a fiecărei întreprinderi.

5.7.Managementul calităţii produselor finite

5.7.1. Managementul total al calităţii

Managementul calităţii cuprinde controlul calităţii şi asigurarea acesteia, cât şi conceptele suplimentare de politică în domeniul calităţii. Asigurarea calităţii şi controlul calităţii sunt concepte diferite şi nu trebuie să existe confuzie între ele. Controlul calităţii priveşte satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate (aspect operaţional sau tehnic), în timp ce asigurarea calităţii urmăreşte să dea încredere în această realizare, atât în sânul organizaţiei (organizarea calităţii interne), cât şi în exterior, faţă de clienţi sau autorităţi (asigurarea calităţii externe). Managementul calităţii se aplică tuturor fazelor unui proces sau ale ciclului de viaţă a unui produs sau serviciu.

Sistemul calităţii este, prin definiţie, ansamblul “structurilor organizatorice, procedurilor, proceselor şi resurselor necesare pentru implementarea managementului calităţii“ (conform SR ISO 8402/1995). Este deci constituit din toate deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizaţii, în totalitate sau parţial, precum şi pe întregul ciclu de viaţă al unui produs sau serviciu.

În acest sens se poate spune că managementul calităţii operează în tot sistemul calităţii. Scopul unui sistem al calităţii este să facă capabilă o organizaţie să aplice, să menţină şi să îmbunătăţească eficient calitatea. Manualul calităţii poate fi considerat imaginea scrisă a organizaţiei în ceea ce priveşte politica în domeniul calităţii. Acesta este documentul de bază pe care se sprijină toate celelalte documente referitoare la calitate.

Managementul total al calităţii (engl. “Total Quality Management“ - TQM) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi motivării tuturor membrilor unei organizaţii (de la vârful ierarhiei până la baza), în interesul propriu şi în cel al mediului în care evoluează.

Funcţiile managementului calităţii sunt detaliate în numeroase moduri, iar în seria standardelor ISO 9000 este prezentat cadrul conceptual şi metodologic al imbunătaţirii continue a calităţii. În accepţiunea familiei de standarde ISO 9000 cele 8 principii ale managementului calităţii sunt :

1) Orientarea către client. Acest principiu orientează organizaţiile spre focalizarea eforturilor pe identificarea, înţelegerea şi îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor şi recunoaşte că singurul “patron” în întreprindere este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora. Analiza atentă a acestor cerinţe are ca scop înţelegerea de către conducerea firmei a modului în care trebuie acţionat asupra proceselor din firmă pentru satisfacerea lor cât mai completă, dar şi a motivelor reale a preferinţei pentru un produs sau altul, deci a competitivităţii .

2) Leadership. Managementul prin leadership se sprijină pe convingerea că o organizaţie, pentru a fi competitivă, trebuie să asigure implicarea salariaţilor în realizarea obiectivelor şi a direcţiei de urmat stabilită de lideri. Principalele modalităţi de realizare a principiului mai sus menţionat sunt practicarea unui management proactiv, realizat prin exemple şi promovarea unei culturi organizaţionale în rândul salariaţilor. În cadrul aplicării acestui principiu trebuie să se ţină cont că sarcinile nu sunt dispoziţii unilaterale, ci sunt discutate cu cei ce urmează să le transpună în practică şi că educarea şi instruirea salariaţilor se desfaşoară continuu.

3) Implicarea salariaţilor. Implicarea şi motivarea salariaţilor de la diferitele niveluri ale organizaţiei, facilitează utilizarea abilităţilor acestora în beneficiul organizaţiei. Încurajarea spiritului de iniţiativă, a creativităţii şi a spiritului de răspundere în rândul acestora sunt principalele obiective ale implicării salariaţilor. Se urmăreşte crearea în rândul salariaţilor a unui sentiment de participare responsabilă la procesele organizaţiei, transformarea salariaţilor în elemente active, cooperante şi cu pronunţată capacitate de colaborare.

4) Abordarea bazată pe proces. Managementul resurselor şi activităţilor abordat ca proces are ca urmare eficientizarea realizării rezultatelor dorite. Stabilirea clara a acestor procese şi abordarea lor pe două planuri (atât luate separat cât şi la nivelul sistemului firmei) presupune parcurgerea unor etape, cum ar fi:

- determinarea proceselor necesare obţinerii rezultatelor dorite;

- identificarea datelor de intrare/ieşire a proceselor;

- identificarea furnizorilor şi clienţilor interni şi externi ai proceselor;

- determinarea secvenţei şi interacţiunii proceselor;

- identificarea interfeţelor proceselor;

- identificarea şi definirea clară a responsabilităţilor şi autorităţii persoanelor din cadrul unui proces;

- utilizarea optimă a resurselor şi eficienţa sporită a proceselor;

- reducerea costurilor, prevenirea erorilor, scurtarea ciclului de timp;

- posibilitatea de previzionare a resurselor.

5) Abordarea managementului bazată pe sistem. Eficacitatea şi eficienţa sporită a unei organizaţii este determinată de managementul unui sistem de procese intercorelate. Dacă, în cazul principiului enunţat anterior se punea accentul pe abordarea individuală şi definirea fiecărui proces în parte, abordarea bazată pe sistem defineşte cadrul general de desfăşurare a proceselor şi relaţiile stabilite între acestea, dinamica acestor relaţii prin prisma obiectivului fundamental al sistemului.

Este necesară existenţa unei concepţii de ansamblu clare, obiectivele şi domeniile de aplicare să fie precis definite, iar controlul interfeţelor să fie bine organizat. Trebuie definit nivelul de performanţă în vederea asigurării cunoaşterii şi evaluării obiectivelor de atins şi este necesară conturarea relaţiilor de interdependenţă între procesele sistemului.

6) Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă reprezintă un obiectiv permanent al organizaţiei. Acesta are în vedere îmbunătăţirea în mod treptat a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal. Strategia îmbunătăţirii continue este o alternativă la strategia inovării. Strategia inovării presupune îmbunătăţirea proceselor şi produselor în salturi mari, cu ajutorul tehnologiei pe când strategia îmbunătăţirii continue funcţioneaza pe principiul “paşilor mici”. Strategia inovării este orientată, în special, spre rezultate, iar în strategia îmbunătăţirii continue predomină orientarea spre proces.

7) Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte. Intercondiţionarea subsistemelor componente ale sistemului de management al întreprinderii şi în special a subsistemului decizional de cel informaţional face ca şi calitatea deciziei manageriale să depindă direct de calitatea informaţiei utilizată pentru fundamentarea deciziei. Deciziile eficiente sunt luate întotdeauna pe baza unei analize obiective a datelor şi informaţiilor.

Determinarea soluţiilor optime prin compararea cu situaţiile similare precedente şi estimarea consecinţelor fiecărei soluţii reprezintă capacitatea de expertiză a conducerii de vârf, iar crearea unei stări de spirit favorabile aplicării deciziei în condiţii optime şi transmiterea deciziei prin canale operative reprezintă condiţionări ale calităţii actului managerial.

8) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. Luând în considerare interdependenţa permanentă existentă între organizaţie şi furnizorii ei, relaţiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea părţilor de a crea valoare. Aceasta presupune:

- identificarea, evaluarea şi selectarea furnizorilor de bază, capabili a îndeplini cerinţele organizaţiei;

- comunicarea deschisă între părţi;

- acţiuni concertate sau comune de dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor şi proceselor;

- dezvoltarea de alianţe strategice sau parteneriate cu furnizorii;

- stabilirea de obiective comune;

- înţelegerea în comun a cerinţelor clientului.

5.7.2. Costurile calităţii

Ca parte a ansamblului iniţiativelor managementului calităţii, numeroase companii au început să îşi determine în mod cât mai explicit costurile pe care le întâmpină cu calitatea. Acestea includ orice cheltuială peste costurile care ar fi efectuate în cazul în care un bun ar fi livrat sau un serviciu ar fi prestat exact în forma lui brută.

Costurile calităţii se pot grupa în patru mari categorii:

a) Costurile de prevenire a defectelor, care includ instruirea şi certificarea furnizorilor, reconceperea produsului, îmbunătăţirii de proces şi alte eforturi îndreptate către prevenirea problemelor care ar putea apărea. Aceste cheltuieli sunt considerate a fi costuri “pozitive” ale calităţii , datorită faptului că ele constituie elemente ce contribuie semnificativ la reducerea costurilor calităţii în celelalte trei categorii.

b) Costurile pentru stabilirea nivelului calitativ, care includ inspectarea, testarea şi alte activităţi destinate determinării problemelor existente la nivelul bunului, înainte ca acesta să fie livrat către consumatori. În cazul serviciilor, astfel de activităţi se concentrează asupra verificării proceselor implicate, datorită faptului că rezultatul acestor procese (serviciul, care este intangibil), este aproape imposibil de a fi evaluat înainte de a fi prestat consumatorilor. De regulă, o a treia persoană de control, evaluează serviciul pe durata prestării acestuia, dar acest proces are loc după ce clientul vine în contact cu acest serviciu.

c) Costurile interne de eşec se referă la rebuturi, la refacerea produselor, precum şi la alte activităţi desfăşurate pentru ca produsul să fie în stare bună în momentul livrării. Aceste costuri apar în urma activităţilor de evaluare. Pot exista:

- costurile cu eşecul produsului sau serviciului (greşeli de documentaţie a produsului);

- costurile de eşec cu aprovizionarea (procurarea de materii prime de proasta calitate);

- costul operaţiunilor eşuate (produse neconforme descoperite în timpul procesului).

d) Costurile externe de eşec sunt determinate de cheltuielile efectuate pentru îndreptarea erorilor, în momentul în care probleme de calitate au apărut după ce produsul a fost livrat către consumator. Această categorie include costuri cu înapoierea banilor clientului, cu garanţia (atât reparaţii cât şi înlocuiri), cu re-prestarea unui serviciu care nu a fost realizat corespunzător la prima încercare.

Cel mai important cost dat de eşecul extern este, însă greu, dacă nu imposibil de cuantificat – costul pierderii încrederii clienţilor în performanţele companiei, datorită livrării unor bunuri sau prestării unor servicii de proastă calitate.

Spre deosebire de costurile de fabricaţie, aceste costuri ale calităţii sunt, de regulă, estimări bazate pe analize atente, mai degrabă decât rezultatul unor calcule exacte. Oricum, faptul că se apelează la estimări nu diminuează utilitatea identificării unor astfel de costuri.

5.7.3. Evaluarea calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată şi controlată decât calitatea produselor finite. Aceasta se datorează unor particularităţi ale serviciilor şi anume:

a) Intangibilitatea serviciilor, care împiedică întreprinderea să facă o simplă măsurare a caracteristicilor fizice şi o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificaţiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observă foarte greu şi apar dificultăţi serioase în măsurarea (cuantificarea) lor.

b) Eterogenitatea serviciilor, se datorează faptului că angajaţii care le prestează şi consumatorii sunt componente critice în procesul de servire, pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputând fi standardizate şi controlate, pe de altă parte.

c) Simultaneitatea serviciilor, care constă în aceea că ele se prestează şi se consumă în acelaşi timp, fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul întreprinderii nu poate fi prezent în momentul prestării fiecărui serviciu, aşa încât un rol important în satisfacerea consumatorilor revine angajaţilor care prestează serviciile respective. Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele numai ulterior şi numai dacă consumatorii vor face reclamaţii. Dacă consumatorii nu reclamă calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea întreprinderii prestatoare în rândul consumatorilor se va înrăutăţi, fără ca managerul firmei să-şi dea seama, întrucât insatisfacţiile consumatorilor se propagă rapid in mediile de consum.

Calitatea serviciilor nu este unidimensională , întrucât există mai mulţi factori care prezintă importanţă în satisfacerea consumatorilor, aceştia constituind dimensiunile calităţii serviciilor, şi anume:

d) Exactitatea serviciului, care se referă la abilitatea întreprinderii de a presta "în mod exact" serviciul promis consumatorilor. Aceştia pretind ca întreprinderea să se ţină de promisiune, în caz contrar ei devin nemulţumiţi si vor renunta curand la serviciile acelei întreprinderi.

e) Aparenţele exterioare, adică aspectul facilităţilor de care dispune întreprinderea, dotarea tehnică şi calificarea angajaţilor. Ele prezintă importanţă mai mare pentru consumatorii potenţiali, întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii prestatoare la care să apeleze.

f) Gradul de receptivitate a angajaţilor care prestează serviciile, adică dorinţa lor de a ajuta consumatorii şi de a le presta servicii prompte.

g) Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea şi amabilitatea angajaţilor, de abilitatea lor de a genera încredere şi confidenţă în rândul consumatorilor.

Fig. 5.1. Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor
Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate nu satisfac pretenţiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariţia neconcordanţei între cerinţe (pretenţii) şi realizări, dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu exactitate unde se produc decalaje între serviciile prestate şi cele pretinse.

În figura nr. 3 se prezintă un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor. Decalajul D5 între serviciul efectiv prestat şi serviciul pretins de consumatori constituie o măsură generală a calităţii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 şi D4 indică sursele problemelor privind calitatea.

Decalajul D1 se referă la faptul că managerii nu înţeleg întotdeauna pretenţiile consumatorilor datorită viziunii pe care o au, de la întreprindere la consumator şi nu invers. De obicei întreprinderile prestează serviciile pe care acestea cred că le-ar pretinde consumatorii şi nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt:

• 
  lipsa orientării spre studierea pieţei (adică a efortului de a înţelege nevoile şi asteptarile consumatorilor) sau insuficienţa acesteia;
  
• 
  comunicaţii necorespunzătoare între manageri şi angajaţi, şi invers (adică angajaţii nu sunt încurajaţi să dea sugestii privind prestarea efectivă a serviciilor);
  
• 
  un număr prea mare de nivele de decizie, care separă artificial managerii de vârf de persoanele care prestează serviciile.
  

Decalajul D2 apare în cazul când managerii nu reuşesc să creeze specificaţii privind calitatea serviciilor care să reflecte cu acurateţe percepţiile lor privind pretenţiile consumatorilor; între cauzele acestui decalaj pot fi menţionate următoarele:

• 
  importanţa insuficientă acordată de manageri calităţii serviciilor prestate, întrucât ea nu este considerată un obiectiv strategic fundamental;
  
• 
  lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de muncă din componenţa serviciilor;
  
• 
  lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii şi în special a celor privind calitatea.
  

Decalajul D3 exprimă diferenţa între prevederile din specificaţiile privind calitatea serviciilor şi prestarea efectivă a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:

- ambiguitatea sarcinilor care revin angajaţilor, în sensul că aceştia sunt nesiguri privind pretenţiile managerilor faţă de ei şi nu ştiu cum să-şi realizeze cel mai bine sarcinile de muncă;

- neconcordanţa între calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă ce le revin;

- necorelarea sarcinilor de muncă cu tehnologiile şi instalaţiile (echipamentele) necesare realizării lor;

- lipsa concepţiei de lucru în echipă, adică a implicării angajaţilor şi managerilor într-un efort comun pentru servirea corespunzătoare a consumatorilor.

Decalajul D4 se referă la comunicaţiile întreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul prestării serviciilor, pentru a exista certitudinea că li se oferă serviciile cerute de aceştia. Apare un decalaj datorită comunicaţiilor exterioare necorespunzătoare, care nu reflectă exact ce au primit consumatorii în schimbul serviciului promis.

Pretenţiile consumatorilor sunt un factor critic în determinarea percepţiilor acestora asupra calităţii servirii. Înţelegerea de către manageri a acestor pretenţii şi dirijarea activităţii întreprinderii prestatoare în direcţia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.

Termeni cheie :
- întreprindere mică şi mijlocie

- microîntreprindere

- întreprindere mică

- întreprindere mijlocie

- rolul întreprinderilor mici şi mijlocii

- importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii

- facilităţi pentru întreprinderile mici şi mijlocii

- incubator de afaceri

- agenţie de consultanţă

Întrebări cheie, de verificare:
- Cum definiţi o întreprindere mică şi mijlocie?

- Care sunt deosebirile între o întreprindere mică şi mijlocie din România şi alta din alte state?

- Care sunt domeniile de activitate în care se pot constitui întreprinderi mici şi mijlocii?

- Care sunt trăsăturile caracteristice ale unei întreprinderi mici şi mijlocii?

- Ce considerente credeţi că vor influenţa evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii în România?

- Care sunt principalele probleme cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii în ţara noastră?

- Care sunt cele mai frecvente cauze ale falimentului unei întreprinderi mici sau mijlocii?

- Care sunt caracteristicile programului de reformă economică în România?

- Ce sunt incubatoarele de afaceri şi care este rolul lor economic?

- Ce sunt agenţiile de consultanţă şi cum sprijină ele dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii?