Note de curs Dr. Ioan Pop

5.3. Planificarea producţiei şi controlul acesteia

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor (resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite, servicii).

Planificarea producţiei trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada următoare. Dacă vânzările vor fi constante, atunci planificarea şi controlul producţiei se simplifică, întrucât nu se produc schimbări de la o perioadă la alta. De obicei însă cererea consumatorilor variază de la o perioadă la alta, sub influenţa unor factori, cum ar fi: sezonalitatea, stilul de viaţă, condiţiile economice. Dacă o întreprindere mică sau mijlocie îşi alege un segment îngust de consumatori, atunci vânzările sale se pot modifica semnificativ în cursul anului. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotrivă, concedierea personalului, folosirea ineficientă a utilajelor, insuficienţa cantitativă a unor produse etc.

Pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o întreprindere mică sau mijlocie poate alege între următoarele strategii de producţie:

• Desfăşurarea procesului de producţie cu variaţii (creştere sau descreştere), corespunzator schimbării cererii.

În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaţii existenţi şi apare riscul apariţiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.

• Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în perioadele cu cerere foarte mare.

Prin aceasta se poate rezolva parţial problema necesarului de forţă de muncă. Este foarte dificil însă de a găsi muncitori sezonieri, calificaţi în meseriile necesare procesului de producţie.

• Desfăşurarea constantă a activităţii de producţie, astfel că în perioadele cu cerere mai mică produsele finite se depozitează, urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când cererea va creşte din nou. Această strategie atrage după sine creşterea costurilor de stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. Procedeul este mai dificil de aplicat in cazul produselor perisabile, cu termene de garantie reduse (ex. lactate, panificatie).

• Extinderea obiectului de activitate a întreprinderii cu fabricarea unor produse complementare, prin aceasta reducându-se influenţa variaţiilor sezoniere ale vânzărilor la produsele de bază.

• Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuţiei unor operaţii sau repere în perioadele cu cerere mare.

Prin această strategie întreprinderea îşi reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de produse finite, lărgirea capacităţii de producţie, prestarea unor ore de lucru suplimentare, angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se referă în principal la costurile suplimentare datorită subcontractării şi reducerea posibilităţii de control asupra desfăşurării procesului de producţie.

• Luarea deciziei de a nu mări producţia şi deci capacitatea de producţie în perioadele cu cerere de vârf.

Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din consumatorii săi, dar îşi găseşte motivaţia în cheltuielile mari generate de extinderea capacităţii de producţie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare.

• Folosirea unor stimulente pentru creşterea vânzărilor în perioadele de extrasezon, cum ar fi: reduceri de preţ, intensificarea reclamei, promoţii la produsele cu vânzare redusă.

Programarea producţiei în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la stabilirea succesiunii de executare a activităţilor (operaţiilor) care compun procesul tehnologic, a momentelor la care trebuie să înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora. Programarea producţiei se foloseşte atât în scopul onorării la timp a cererii de produse finite, cât şi pentru utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit al muncitorilor şi timpul neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici).

Programarea producţiei foloseşte metode ale cercetării operaţionale, cum ar fi: metoda drumului critic şi metoda PERT.

Controlul producţiei este necesar pentru a asigura desfăşurarea procesului de producţie în concordanţă cu eşalonarea livrărilor. În acest scop trebuie evitate opririle procesului de producţie, eliminate locurile înguste şi utilizate eficient resursele existente.

Chiar dacă s-au elaborat cele mai bune planuri de producţie, informaţiile au un circuit raţional, iar muncitorii lucrează eficient, controlul producţiei trebuie executat pentru a preveni orice dereglări (disfuncţionalităţi). În întreprinderile mici şi mijlocii, controlul producţiei constă în comparaţii care se fac între standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) şi realizările efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferenţă generând acţiuni corective.

5.4. Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii

5.4.1. Particularităţile serviciilor şi impactul lor asupra managementului întreprinderilor prestatoare

Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particularităţi care imprimă un specific managementului întreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste particularităţi sunt:

1) Intangibilitatea serviciilor care face dificilă promovarea consumului lor exclusiv pe baze tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacţia personală şi convenienţa, iar frecvent implică sentimente de nepăsare, consolare sau bucurie. Desigur că aceste elemente sunt prezente şi cu ocazia consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice ale acestora oferă o bază obiectivă pentru evaluarea lor de către consumatori. De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie receptivi la psihologia consumatorilor pentn a le dirija percepţiile şi pretenţiile.

Întrucât întreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor pentru a-i atrage şi nu sunt restricţionate în acelaşi grad ca şi întreprinderile producătoare, ele au mai multă libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul în domeniul serviciilor este dependent de creativitatea întreprinderilor care le prestează. Natura intangibilă a serviciilor face dificilă protejarea lor prin brevete şi deci menţinerea în exclusivitate de către inovatori a avantajelor creerii lor. Astfel, când o întreprindere introduce un serviciu nou, adesea el este copiat de alte întreprinderi într-o perioadă de timp scurtă. Pentru a fi leader în domeniul serviciilor, o întreprindere prestatoare trebuie să aibă pregătit un alt serviciu în momentul oferirii serviciului în discuţie. O altă alternativă este de a proiecta şi introduce servicii care pot fi cu greu copiate de concurenţi. Dificultatea copierii unui serviciu se referă la faptul că serviciul introdus de o întreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia.

O consecinţă a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa serviciile prestate cu scopul de a-i face conştienţi pe consumatori că au fost serviţi. De exemplu, în hotelurile care se respecta, personalul de serviciu lasă în camere pe pernă câte o ciocolată, pentru a-i convinge pe consumatori că au luat toate măsurile ca aceştia să se simtă bine.

De asemenea există multe servicii care sunt luate drept bune de către consumatori şi aceştia au tendinţa de a nu le observa când sunt prestate de întreprinderi, fiind remarcate numai în cazul neprestării lor. Aceasta este situaţia întreprinderilor prestatoare de servicii de curăţire a şoselelor (străzilor), sau a serviciilor de întreţinere a clădirilor (instalaţii electrice, de apă, de încălzire).

Ca o consecinţă, în momentul când se pune problema reînnoirii contractelor de prestări servicii, reacţia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile întreprinderii prestatoare, întrucât nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este că, întreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproşabil. Pentru a evita o asemenea situaţie, este important ca întreprinderea să materializeze serviciile prestate pe toată durata contractului, prin conştientizarea consumatorilor că lipsa neplăcerilor este o consecinţă a acţiunilor de prevenire întreprinse.

2) Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi depozitate sau stocate, aşa cum cum este cazul produselor finite. Ca o consecinţă, deseori capacitatea de servire a întreprinderilor prestatoare rămâne nefolosită pe perioade mari de timp, ceea ce generează costuri mari. De exemplu, hotelurile din staţiuni, sunt folosite in extrasezon numai în proporţie foarte redusa sau deloc (este perioada propice pentru renovari si reparatii); de asemenea trenurile, avioanele, cinematografele sau teatrele au adesea capacitatea disponibila nefolosita. De aceea, managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să folosească mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrării cererii şi a ofertei de servicii.

3) Eterogenitatea serviciilor, care se referă la faptul că acestea sunt prestate de o diversitate de persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă de consumatori (deci în privinţa prestării efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut în vedere de către managerii întreprinderilor prestatoare, în sensul de a pregăti şi sprijini angajaţii pentru ca ei să se comporte consecvent şi să satisfacă pretenţiile unei diversităţi de consumatori.

4) Simultaneitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile se prestează şi se consumă în acelaşi timp. Consecinţa directă este că managerul întreprinderii prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calităţii lor înainte de a fi prestate (şi deci consumate). Dacă angajaţii fac greşeli pe perioada prestării serviciilor este foarte dificilă corectarea acestora.

Simultaneitatea generează şi un alt efect, adică dobândirea unui segment important de consumatori prin amplasarea unor unităţi de servire (care să aparţină de întreprinderea prestatoare respectivă) în diferite zone, conform intensităţii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la întreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinţele consumatorilor (dacă oferă servicii de întreţinere a clădirilor).

5) Transferabilitatea serviciilor care constă în aceea că diversele tipuri de servicii au elemente similare, comparabile sub aspectul prestării lor.

Apare importantă în acest context distincţia între produsul finit care se cumpără într-un magazin şi serviciul de vânzare prestat. Astfel, deşi două produse finite diferite care se cumpără pot fi cu greu comparate, totuşi serviciile de cumpărare a lor au elemente comparabile, şi anume: amabilitatea vânzătorilor, ambianţa magazinului, timpul necesar cumpărării, satisfacţia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie să aibă în vedere diferenţele între comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor, întrucât consumatorii fac comparaţii între întreprinderile prestatoare.

6) Particularităţile culturale, adică contextul cultural în care se prestează serviciile poate fi privit ca un atribut al acestora. Cultura influenţează pretenţiile şi comportamentul consumatorilor, precum şi a celor care prestează serviciile, astfel că diferenţele între consumatori afectează procesul de servire. Particularităţile culturale ale prestării serviciilor sunt importante mai ales pentru întreprinderile care acţionează simultan în mai multe ţări, întrucât serviciile lor pot fi recepţionate foarte diferit.

5.4.2. Aspecte ale managementului operaţional în întreprinderile prestatoare de servicii

Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor datorită perisabilităţii acestora. Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o consecinţă nu există nici o modalitate de a recupera costul neutilizării capacităţii de servire a unei întreprinderi prestatoare de servicii dintr-o anumită perioadă.

Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, şi anume:

a) Studierea posibilităţii de angajare temporară a unor persoane, care pe lângă existenţa unor angajaţi permanenţi poate fi utilă în situaţia unei cereri de servicii variabile. Angajaţii temporari pot uşura tranziţia între perioadele cu cerere sezonieră (ex: manipulanţi în depozit de bere pe perioada verii) .

b) Pregătirea angajaţilor proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe activităţi, prin perfecţionarea la locul de muncă, astfel încât aceştia să poată fi uşor transferaţi la prestarea acelor servicii care prezintă o creştere a cererii în anumite perioade. (ex : manipulanţi permanenţi instruiţi şi autorizaţi ca stivuitorişti).

c) Folosirea unor angajaţi care să lucreze o jumătate de normă, această metodă fiind recomandată pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a săptămânii. Aceşti angajaţi pot fi programaţi să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai în zilele sfârşitului de săptămână (ex: ospatari).

d) Programarea funcţionării utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor de lucru pentru a satisface variaţiile cererii de servicii, care se concretizează în:

• 
  programarea întreţinerii preventive a utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor în perioadele cu cerere de servicii redusă;
  
• 
  repartizarea capacităţii de servire între servicii care manifestă o evoluţie inversă a cererii;
  
• 
  prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care cererea este atât de mare, în sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie convenabil consumatorilor (ex: prelungirea programelor de vânzare la magazine in perioada sarbatorilor ) .
  

Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă, cu perioade de vârf şi perioade în care nivelul ei este mai redus.

Pentru a nivela cererea de servicii, în condiţii de eficienţă, managerii întreprinderilor prestatoare pot folosi următoarele metode:

• 
  modificarea preţului serviciilor, în sensul reducerii acestuia în perioadele cu cerere
  

mai mică (ex: în cazul convorbirilor telefonice);

• 
  folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor şi restaurantelor);
  
• 
  folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor, cabinetelor de consultaţii medicale, saloanelor de cosmetică şi coafură etc);
  
• 
  stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea întreprinderilor prestatoare de servicii este utilizată incomplet, aspect posibil folosind următoarele căi: reclamă, reduceri masive de preţ (la muzee în cursul săptămânii, în magazine în perioadele care urmează după sărbătorile de iarnă);
  
• 
  oferirea unor servicii speciale, complementare, faţă de cele din profilul întreprinderilor respective (parcarea gratuită în faţa marilor magazine seara şi în zilele de sfârşit de săptămână, supravegherea gratuită a copiilor mici, în marile magazine, pe perioada cât părinţii se află la cumpărături acolo).
  

Managerul întreprinderii care realizează servicii către populaţie are obligaţia şi îi revine responsabilitatea de susţinere a imaginii unităţii pe care o conduce. Există o convergenţă care se regăseşte în mesajele difuzate spre exterior. Astfel, agentul economic afişează:

• 
  utilitatea sa pentru beneficiarul de servicii (client), pentru angajaţi, pentru autoritatea locală;
  
• 
  competenţa sa care se înscrie în măiestria de a şti să gireze prin capacităţile proprii şi cunoştinţele sale;
  
• 
  autoritatea sa în domeniul de activitate, care se completează cu capacitatea de inovare şi dorinţa de a fi un leader tehnic;
  
• 
  familiaritatea sa, materializată prin voinţa de schimbare şi de dialog continuu cu mediul său;
  
• 
  autonomia sa, care face ca agentul economic să-şi exercite propria independenţă şi să nu depindă de puterea publică sau de un acţionar preponderent;
  
• 
  autenticitatea sa manifestată în coerenţa dintre vorbe si fapte .