Note de curs Dr. Ioan Pop

7.2 Elemente de strategie concurenţială

Prima întrebare pe care şi-o pune un analist în probleme de concurenţă poate fi formulată astfel: cine sunt concurenţii firmei pentru care se face analiza? În urmă cu câteva secole sau câteva decenii s-a putut răspunde prompt, fără prea multe ezitări la o astfel de întrebare. În zilele noastre, datorită amplificării într-un ritm fără precedent a complexităţii mediului de marketing şi a diversităţii produselor, un răspuns pertinent presupune, de cele mai multe ori, cercetări şi analize prealabile.

Sunt edificatoare, în acest sens, exemplele din literatura de specialitate. Este evident că principalul concurent al firmei Coca-Cola este firma Pepsi Cola; al lui McDonalds’ este Burger King. Până nu demult a fost la fel de evident că principalul concurent al firmei Eastman Kodak a fost firma Fuji, dar şi alte firme producătoare de filme fotografice. Astăzi, însă, este clar că ameninţarea principală pentru Kodak vine din partea firmelor Canon şi Sony, care produc aparate fotografice digitale, implicit fără film.

După gradul de substituibilitate a produsului, Philip Kotler² face distincţie între patru niveluri ale concurenţei:

• 
  Concurenţa de marcă – are loc între firmele care oferă aceluiaşi segment de consumatori produse şi servicii (utilităţi) similare, la preţuri similare sau foarte apropiate. Astfel, Ford, Toyota, Honda, Renault, Wolkswagen oferă autoturisme cu parametri medii, la preţuri medii şi între ele se desfăşoară o luptă de concurenţă deosebit de puternică. Dar ele nu concurează cu Mercedes (care oferă produse cu parametri mult superiori, la preţuri ridicate) şi nu sunt concurate, cel puţin deocamdată, nici de Dacia.
  
• 
  Concurenţa la nivel de industrie (ramură) – se desfăşoară între firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse. În acest sens este clar că toate firmele producătoare de automobile se concurează între ele.
  
• 
  Concurenţa formală – are loc între toţi ofertanţii care produc bunuri şi servicii destinate satisfacerii aceloraşi nevoi. În acest sens, firmele producătoare de automobile le consideră concurente şi pe cele care produc autocamioane, motociclete, biciclete (în general mijloace de transport).
  
• 
  Concurenţa generică – În ultimă instanţă, toate firmele care produc bunuri şi servicii, indiferent de cererea pe care o vizează, luptă pentru veniturile aceloraşi consumatori. Puterea de cumpărare fiind limitată, este evident că familiile, consumatorii trebuie să decidă cu ce prioritate vor achiziţiona anumite bunuri de folosinţă îndelungată (de exemplu locuinţe, case de vacanţă, frigider etc) sau au alte priorităţi: vacanţe, excursii, completarea studiilor ş.a.m.d.
  

Se impune o abordare specială la nivel de ramură (sector, domeniu, industrie). “O ramură (sector) de activitate este un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse, care pot fi uşor înlocuite unele cu altele”³ sau, mai succint, sunt substituibile între ele. Definim “… bunurile substituibile ca fiind produse a căror cerere are o elasticitate încrucişată ridicată”⁴. De exemplu, o creştere a preţului untului determină o creştere a cererii pentru margarină sau scăderea preţului unor materii prime sintetice (în special produse chimice), atrage după sine scăderea cererii pentru materii prime naturale (clasice).

Structura pieţei şi caracterul concurenţei nu sunt date o dată pentru totdeauna. Evoluţiile din ţările dezvoltate confirmă acest lucru.

Principalii factori în determinarea structurii unei ramuri sunt:

• 
  Numărul vânzătorilor şi gradul de diferenţiere. Punctul de pornire în conturarea structurii unei ramuri îl reprezintă cuantificarea ofertanţilor din ramură, precum şi determinarea gradului de omogenitate a produselor oferite de aceştia.
  

• 
  Barierele de intrare. Uşurinţa înscrierii firmelor într-o ramură de activitate împiedică firmele existente să exploateze potenţialul de profit al domeniului. Din acest punct de vedere există diferenţe semnificative, între diferitele domenii de activitate, în ceea ce priveşte uşurinţa accesului în cadrul lor. Principalele bariere de intrare sunt: necesitatea unui capital ridicat; economiile de scară; necesitatea obţinerii unor licenţe şi autorizaţii; materiile prime şi canalele de distribuţie; existenţa forţei de muncă corespunzător calificate etc. În plus, chiar şi după ce a pătruns într-o ramură, o firmă se poate confrunta cu astfel de bariere, care să-i împiedice mişcarea înspre alte segmente de consumatori. Sub aspectul unor astfel de bariere, evident, este mai facilă pătrunderea pe piaţa articolelor vestimentare, migrarea pe diferitele ei segmente, în comparaţie cu pătrunderea pe piaţa calculatoarelor.
  
• 
  Barierele de ieşire. În mod normal, renunţarea la o activitate, părăsirea unei ramuri ar trebui să fie la îndemâna oricărei firme. Însă, o serie de obligaţii legale sau morale faţă de clienţi, creditori sau angajaţi, restricţiile guvernamentale, lipsa unor alternative atractive restricţionează acest lucru, constituindu-se de fapt în nişte bariere de ieşire. Aceste bariere pot acţiona şi în sensul restrângerii, numai, a activităţii.
  

Condiţii de bază Oferta Cererea
Materii prime Elasticitatea Tehnologie Produse substituibile Sindicalizarea Rata de creştere Durabilitatea produsului Caracter ciclic sau sezonier Ponderea valorică Metode de achiziţionare Atitudinea firmei Tipul de marketing Politica guvernamentală










Structura industriei

Număr de vânzători

Diferenţierea produsului

Bariere de intrare şi de mişcare

Bariere de ieşire şi de restrângere a activităţii

Structura costurilor

Integrarea verticală

Raza de acţiune

Comportamentul Stabilirea preţului

Strategia de produs şi de promovare

Cercetare, inovare

Investiţii

Tactici legale








Rezultatele Eficienţa producţiei şi a alocării resurselor

Progresul tehnologic

Profitabilitatea

Gradul de ocupare a forţei de muncă

Fig. 7.1: Un model de analiză a organizării unei industrii⁵

• 
  Structura costurilor, aflată în strânsă legătură cu specificul unei ramuri.
  
• 
  Integrarea verticală. Se apreciază a fi un avantaj pentru o firmă posibilitatea integrării “în aval” sau “în amonte”, mai ales prin creşterea controlului asupra costului de producţie şi asupra preţurilor de vânzare sau transfer între diferitele segmente ale activităţii. Societatea Ford, de exemplu, este integrată vertical. Ea dispune de filiale în ramura extracţiei minereului de fier, a cărbunelui, în industria siderurgică, producţia de piese, ansamble şi subansamble, dar şi în industria cauciucului (integrată de asemenea vertical), industria sticlei, dar a organizat şi ample institute de cercetare, dezvoltare, proiectare etc. O astfel de integrare permite a anumită manipulare a preţurilor şi costurilor pe domenii de activitate, firma maximizîndu-şi profitul acolo unde fiscalitea mai scăzută permite acest lucru.
  
• 
  Gradul de globalizare. Unele ramuri de activitate au un impact strict local, iar altele sunt industrii globale. Acest lucru îşi pune amprenta într-un mod remarcabil asupra libertăţii de mişcare a firmelor în anumite spaţii mai restrânse, locale sau mai largi, naţionale, internaţionale sau chiar mondiale.
  

În sfârşit, sub aspectul pieţei, concurenţa este reprezentată de totalitatea firmelor care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi sau să servească acelaşi grup de clienţi. Dacă din punctul de vedere al ramurii, compania de bere „Ursus”, spre exemplu, are drept concurenţi companii precum „Heineken” , „Carlsberg” , „Interbrew” sau orice alt producător de bere, din punctul de vedere al pieţei, clientul poate opta şi pentru alte produse care “sting” setea: vinuri, aperitive, sucuri, apă minerală, ceai etc. Astfel se impune concentrarea atenţiei firmei asupra unui eşichier mai larg de concurenţi actuali şi potenţiali, direcţi sau indirecţi.