Unitatea de învăţare Nr

Evaluarea activităţilor şi produselor pe baza modelului General Electric

Acest model se sprijină pe criterii similare celor prezentate anterior, respectiv pe atracţia pieţei şi pe competitivitatea actuală şi potenţială a firmei. În aplicarea modelului se procedează mai întâi la o scalare, atribuindu-se fiecăruia dintre cele două criterii menţionate trei nivele (1. Puternic; 2. Mediu; 3. Scăzut), rezultând astfel o împărţire a activităţilor unei firme în nouă zone (figura 5.3.).

Criteriile preconizate de modelul McKinsey au un caracter mult mai complex comparativ cu cele din BCG, fiecare luând în calcul simultan mai multe dimensiuni. Atracţia pieţei (sau aderenţa produsului la piaţă) rezultă din combinarea, arbitrajul sau ponderarea unui set de factori care o generează cum ar fi: mărimea actuală a pieţei, rata de creştere, perspectiva inovaţiei tehnologice, nivelul şi importanţa investiţiilor aferente intrării şi/sau menţinerii pe o piaţă etc. În privinţa competitivităţii potenţii potenţiale, aceasta se apreciază într-o manieră similară procedural, combinându-se o serie de subcriterii referitoare la: cota actuală de piaţă, importanţa resurselor financiare, tehnologice şi umane, calitatea şi noutatea produselor, imaginea şi reputaţia firmei în mediul exterior, relaţiile cu furnizorii, distribuitorii etc.


Figura 6.3. Reprezentarea grafică a modelului McKinsey
Pornind de la aceste criterii sintetice, de mare complexitate şi importanţă pentru analiza cazurilor concrete, domeniile de activitate ale unei întreprinderi sunt grupate, după cum am menţionat mai sus, în nouă categorii, acestora corespunzându-le tot atâtea câmpuri în matricea de reprezentare; cu cât activităţile sau produsele se situează mai aproape de zona din stânga-sus, cu atât ele sunt mai importante pentru întreprindere din punct de vedere al rentabilităţii potenţiale.

Avantajele modelului General Electric sunt indiscutabile: el permite evaluarea portofoliului viitoarelor activităţi, iar pe de altă parte are o finalizare mult mai concludentă (comparativ cu modelul BCG), în sensul că evaluează într-o manieră mai pertinentă atracţia sau interesul pentru o anumită piaţă şi competitivitatea întreprinderii.

Din analiza modelului, se constată că acesta are şi o serie de limite care se datorează în principal caracterului adesea subiectiv al aprecierilor pe care le formulează ca ipoteze, precum şi modului în care realizează combinarea subcriteriilor menţionate anterior.
7. ELABORAREA ŞI EVALUAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

7.1. Principalele demersuri aferente elaborării strategiei de marketing
După cum se poate constata din cele prezentate anterior, la nivelul cel mai general, deci la nivel de întreprindere, strategia de marketing vizează problematica evaluării portofoliului de activităţi actuale şi pe cea a perspectivei de dezvoltare a activităţilor şi produselor în viitor. Strategia de marketing are, deci, la nivel de firmă, un caracter foarte general, contribuţia sa la definirea politicii generale a întreprinderii fiind substanţială. Atunci când se "coboară" la nivele inferioare de generalitate, strategia trebuie definită în termeni foarte exacţi, precizându-se clar obiectivele precum şi ansamblul mijloacelor şi căilor prin care acestea pot fi atinse efectiv.

Conceptul de strategie globală de marketing nu trebuie înţeles ca o sumă de decizii parţiale referitoare la cele patru componente ale marketingului mix, chiar dacă, fără îndoială, atunci când se defineşte o strategie globală, specialistul în marketing trebuie să cunoască foarte bine variabilele principale de acţiune (produs, preţ, publicitate, distribuţie, vânzări etc.).

Elaborarea strategiei de marketing nu poate rămâne exclusiv în sarcina responsabilului de marketing. În definirea şi alegerea unor politici realiste şi eficiente în materie de produs, preţ, distribuţie şi promovare, specialistul în marketing va trebui să se coreleze şi să colaboreze strâns cu responsabilii altor sectoare aferente unor funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, serviciul comercial etc. În acest context se poate afirma că elaborarea unei strategii de marketing este un proces interactiv.

Pe de altă parte, elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces eminamente deductiv şi liniar, care să dispună permanent de o soluţie optimă şi de o desfăşurare absolut clară, ci este mai degrabă un proces creativ şi iterativ.

Aspectele creative se regăsesc în faptul că responsabilul de marketing trebuie să imagineze şi să compare numeroase strategii alternative şi nu una singură; este, mai departe, un proces iterativ deoarece specialistul în marketing va face o serie întreagă de tatonări pe parcursul elaborării strategiei, renunţând la unele elemente pe care le considera adecvate la început sau la unele orientări iniţiale etc.

Cea mai mare dificultate în elaborarea unei strategii globale de marketing, în raport cu diferitele politici parţiale (de produs, de preţ etc.), trebuie pusă în corespondenţă cu trei caracteristici esenţiale ale deciziilor la nivel global. În primul rând, scopurile sau obiectivele vizate printr-o strategie globală sunt mai puţin evidente, mai neanalitice şi nu prea multe la număr. Stabilirea unui preţ, de exemplu, se poate realiza chiar dacă se are în vedere şi numai efectele sale probabile asupra volumului vânzărilor şi a rentabilităţii; o campanie publicitară poate avea ca unic obiectiv creşterea notorietăţii sau modificarea imaginii unui anumit produs la nivelul unui anumit public etc. Strategia globală de marketing trebuie definită în funcţie de diferite scopuri cum ar fi: volumul vânzărilor, rentabilitatea, siguranţa în acţiune, stabilitatea vânzărilor şi alte scopuri, a căror definire în termeni concreţi este destul de dificilă.

În al doilea rând, numărul de variante decizionale posibile dintre care urmează să se aleagă una sau câte sunt necesare, respectiv numărul strategiilor alternative, este mult mai mare în cazul strategiei globale, comparativ cu o strategie aferentă unei variabile de mix luată izolat.

De exemplu pentru un produs X există n opţiuni referitoare la caracteristicile sale, p opţiuni privind preţul la care urmează să se vândă, q opţiuni strategice privind distribuţia, r variante strategice promoţionale, atunci numărul posibil de opţiuni privind strategia globală, respectiv numărul combinaţiilor posibile intre diferitele opţiuni va fi de ordinul n x p x q x r x s.

Al treilea motiv pentru care deciziile strategice globale sunt mai dificil de abordat comparativ cu cele parţiale este legat de faptul că ele pot genera efecte greu de previzionat. În mod concret este mult mai dificil să se prevadă efectele unor acţiuni conjugate de genul: schimbare de preţ, creşterea bugetului publicitar, reducerea numărului de vânzători etc., comparativ cu analiza separată a unei reduceri de preţ prin prisma elasticităţii cererii sau cu efectele creşterii bugetului publicitar.

O strategie de marketing nu se elaborează pe o perioadă scurtă de timp, ci defineşte perioade distincte şi lungi din viaţa întreprinderii. Demersurile de elaborare a strategiei globale se află în strânsă legătură cu unul sau mai multe produse, iar acest fapt nu trebuie să conducă la o confuzie între strategia globală şi cea de produs.

Un prim moment în care se poate declanşa elaborarea unei strategii globale este cel legat de lansarea unui produs nou, proces care nu va putea fi eficient în lipsa unei strategii clare, explicite.

Un al doilea moment poate fi pus în legătură directă cu elaborarea planurilor privind bugetele anuale ale întreprinderii. De regulă, cu aceste prilejuri nu are loc o elaborare propriu-zisă a strategiei globale, ci se analizează strategia în curs, urmând să i se aducă modificări în funcţie de situaţia prezentă şi cea de perspectivă.

Un al treilea moment, care practic nu are o localizare exactă, se datorează unor situaţii neprevăzute; este vorba de situaţii excepţionale, când firma trebuie să intervină cu modificări la nivelul strategiei, fie datorită apariţiei unor concurenţi "neanunţaţi", fie datorită faptului că rezultatele obţinute prin aplicarea strategiei în curs nu sunt mulţumitoare.

Într-o prezentare schematică, principalele etape ale elaborării unei strategii de marketing sunt:

7.2. Analiza diagnostic şi formularea obiectivelor
După cum am precizat anterior, o strategie de marketing poate fi definită ca un ansamblu de mijloace de acţiune prin a căror utilizare coerentă şi agregată firma îşi realizează obiectivele propuse într-un cadru concurenţial. Din această definiţie rezultă că, înainte de a se pune problema utilizării anumitor mijloace, trebuie stabilite obiectivele care se urmăresc. Pentru o bună fundamentare a obiectivelor strategice este necesar ca în prealabil să se realizeze o analiză diagnostic prin care să se evidenţieze oportunităţile şi pericolele (ameninţările) din mediul extern, precum şi punctele tari şi slăbiciunile proprii provenite din mediul intern.
Analiza diagnostic a situaţiei

În paginile anterioare am făcut precizarea că strategia, ca termen, s-a utilizat mai întâi în domeniul militar. Această asociere este explicabilă deoarece, aşa cum în domeniul militar, înainte de elaborarea planului de luptă se studiază terenul, se analizează forţele proprii şi slăbiciunile în raport cu inamicul şi în domeniile de marketing formularea unei strategii trebuie precedată de o analiză riguroasă a situaţiei, analiză care să se finalizeze cu un diagnostic precis.

Analiza diagnostic a situaţiei se poate realiza pe trei nivele (care se intercondiţionează) şi anume:

1. 
   mediul extern, în general;
   
2. 
   concurenţa;
   
3. 
   condiţia proprie a firmei şi poziţia acesteia pe piaţa de referinţă.
   

• 
  Analiza mediului extern
  

Principalele aspecte care necesită o analiză detaliată in vederea fundamentării deciziilor strategice vizează componentele macromediului de marketing extern, precum şi unele elemente de micromediu.

Astfel, un prim element ce trebuie supus analizei se referă la trăsăturile esenţiale şi la evoluţiile recente constatate la nivelul mediilor tehnologic, economic şi socio-cultural.⁵⁹

Un al doilea element ce necesită o analiză aparte este piaţa cu principalele sale aspecte referitoare la:

• 
  volumul vânzărilor pe tipuri de produse, nivele de calitate etc.;
  
• 
  segmentele identificate şi/sau identificabile pe baza criteriilor cunoscute;
  
• 
  numărul consumatorilor/utilizatorilor şi caracteristicile acestora;
  
• 
  tendinţele de evoluţie în viitor sub cât mai multe aspecte (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolu (la nivel general, la nivelul segmentelor, evoluţia probabilă a preţurilor, a exigenţelor în raport cu diferite mărfuri etc.).
  

Al treilea aspect în analiza externă se referă la comportamentele de cumpărare şi consum, respectiv cine consumă sau utilizează bunurile?, unde?, când?, cum?, ce factori influenţează cumpărarea? etc.

În strânsă legătură cu aspectele analizate anterior, pentru fundamentarea obiectivelor strategice este necesar să se analizeze motivaţiile, atitudinile şi criteriile care operează la nivelul consumatorilor atunci când se aleg bunurile. Este vorba despre:

• 
  contextul psihologic al cumpărării şi/sau consumului. Se cunoaşte faptul că, pe lângă utilitatea pur economică, produsele tangibile şi serviciile au şi o mare încărcătură simbolică şi (implicit) psihologică. Atunci când evaluează un bun economic în vederea achiziţionării, cumpărătorul potenţial sesizează anumite riscuri, cele mai pregnante fiind de natură financiară şi psihologică.
  

Aceste riscuri se percep atât într-un context raţional de cumpărare cât şi într-unul afectiv sau cel puţin cu puternice conotaţii afective;

• 
  motivele de cumpărare şi de necumpărare care determină atitudinea generală faţă de un produs;
  
• 
  criteriile de alegere a mărcilor şi metodele de evaluare a produselor (influenţa imaginii de marcă, a anturajului, obiceiurile, disponibilitatea produsului în reţeaua de distribuţie etc.).
  

Al cincilea aspect în cadrul analizei externe vizează procesul complex al distribuţiei: numărul şi caracteristicile intermediarilor, tendinţele în repartizarea mărfurilor pe diferiţi intermediari în viitor, politicile practicate de intermediari, atitudinea distribuitorilor faţă de diferite categorii de produse şi posibilele evoluţii în viitor etc.

• 
  Analiza competitivităţii întreprinderii
  

Avantajul concurenţial

Avantajul concurenţial este conferit de caracteristicile sau atributele pe care le are un produs şi care îi dau o anumită superioritate în raport cu concurenţii imediaţi. Aceste caracteristici sau atribute pot viza produsul însuşi, serviciile necesare sau care îl însoţesc, modalităţile de producere, de distribuţie sau vânzare etc. Superioritatea, acolo unde există, este în general o superioritate relativă, stabilită de regulă în raport cu cel mai bine plasat concurent (concurentul prioritar) pe piaţa sau segmentul vizate.