Çukurova üNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ

AİLE ŞİRKETLERİ

1. AİLE ŞİRKETLERİ NEDİR?

Aile şirketleri dendiğinde, genel olarak, akrabalık bağları olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır. Ancak, günümüzde sıkça telaffuz edilen “aile şirketi” kavram yaygın kullanımına rağmen, kapsam ve sınırları kendine has özellikleri dikkate alınarak, farklı bakış açılarına göre değişik şekillerde tanımlanabilmektedir.

Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya bir kaçı şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi” tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede her patron şirketi ikinci kuşağa geçişine genellik aile şirketi vasfını aldığı söylenebilir. (ALAYOĞLU, N 2003 s.15)

Aile isletmeleri, isletme vizyonlarının aynı aile ve/veya akrabalar arasında geçişlerle sürdürdükleri, yönetimin aynı aile üyelerince veya ailenin az sayıdaki üyesi tarafından yapıldığı, sahipliğin ve kontrolün aile üyelerinden oluştuğu isletmelerdir(ANDİÇ, B.2008.S.43)

Aile isletmeleri, isletme vizyonlarının aynı aile ve/veya akrabalar arasında geçişlerle sürdürdükleri, yönetimin aynı aile üyelerince veya ailenin az sayıdaki üyesi tarafından yapıldığı, sahipliğin ve kontrolün aile üyelerinden oluştuğu isletmelerdir(ANDİÇ, B.2008.S.43)
Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu işletmedir. Aile; kan bağı, evlilik ya da ömür boyu bağlılık yoluyla birbiriyle ilişkisi olan insanlar anlamında ele alınabilir. Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolünün tek ailede olduğu ve iki veya ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle ilgili olduğu işletmedir. Aile şirketi kavramına aile servetinin mülkiyeti açısından bakan tanımlara da rastlanmaktadır. Aile şirketi, ailenin servetinin dağıtmamak üzere kurulmuş olan özel bir şirket biçimidir. Aile şirketlerine, yönetimdeki hâkimiyet açısından bakan bir tanıma göre, yönetim kurulundaki en az iki veya daha fazla aile bireyinin yer alması ve bu bireylerin şirketin en az %10 hissesine sahip olması şirketlerin aile şirketi olarak tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır.(AK, B,G.2008.S.92.)
Prof. Dr. İlhan Erdoğan (2002) ise yakın arkadaşların kurduğu şirketlerin de bu kapsamda değerlendirilmesi gerektiğini belirtmiştir. (ERDOĞAN, İ 2002)
Aile şirketleri genellikle iş, ortaklık ve aile boyutu olmak üzere üç boyutta ve bu boyutlarda hangi evrelerde olduğuna göre incelenmektedir.
Aile Şirketlerinin;

İş boyutu, şirketin doğma, olgunlaşma ve çöküş gibi evrelerini, ortaklık boyutu, patron şirketi, kardeşler ortaklığı, kuzenler ortaklığı gibi evrelere ayırarak her evrenin özelliklerini, problem ve fırsatlarını,

Aile boyutu ise, şirket yönetimindeki aile fertlerinin işe başlama, işi yönetme ve emekli olma gibi konularını kapsamaktadır. (ALAYOĞLU, N, 2003 s.15)

1. AİLE İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ

Aile işletmelerinin genel özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: (KOÇEL, T.1998.S.476–489)

• 
  Bu işletmeler genel olarak müteşebbisin hâkimiyeti ve yönetimi altındadır.
  
• 
  Bu işletmelerde işletmecilik faaliyetleri ile aile faaliyetleri iç içedir. Karar vermede işletmecilik ilke ve kuralları yerine, aile içi dengeler daha fazla gözetilmektedir.
  
• 
  Bu işletmelerde kurucu ve yönetici müteşebbis, yönetimden kolay kolay çekilmek istemez. Bu yüzden aile işletmelerinde yönetimin sonraki kuşaklara devri çok önemli bir sorun olmaktadır.
  
• 
  Bu işletmeler büyük ölçüde kurucuya bağımlı olduğu için kurumsallaşma yeteri kadar yerleşik hale gelmemektedir. Kurumsallaşamama aile işletmelerinde süreklilik sorunun büyümesine neden olmaktadır.
  
• 
  Bu tür işletmelerde profesyonel yönetim anlayışı yerleştirmek daha zor olmaktadır.
  
• 
  Aile işletmeleri patrona dayalı işletmelerdir.
  
• 
  Aile işletmelerinde yükselme, seçim ve performans değerleme gibi insan kaynakları yönetimi işlevlerini işletmecilik ilke ve kurallarına göre uygulamak zor olmaktadır.
  

Aile şirketlerinin en ayırt edici yönlerinden biri şirket yönetimi ile işletme stratejileri üzerinde aile kültürünün açıkça etkili olması ve aile ilişkilerinin, iş ilişkilerin önüne geçebilmesidir. Bu nedenle aile şirketleri uzun vadeli (gelecekle ilgili) plan ve kararlarında şirketin geleceği ölçüsünde, ailenin geleceğini dikkate alma eğilimini taşımaktadır. (ALAYOĞLU, N. 2003 s.17)

Aile işletmeleri hakkında yapılan uluslar arası bir araştırma sonuçları aile işletmelerinin özellikleri hakkında oldukça önemli bulgular içermektedir. Dünyanın değişik ülkelerinde aile işletmelerinde olumlu ve olumsuz tutumlar tablo 1.1 de özetlenmiştir.

Tablo 1.1 Dünyada Aile İşletmelerine Yönelik Tepkiler

En Güçlü Olumlu Tepkiler Katılıyorum%

1. 
   Aile ve iş ilişkileri ayrı tutulmalıdır. %72
   
2. 
   İş başlayan çocuklar işletmenin alt kademelerinden başlamalıdır. %68
   
3. 
   Çocukların ürün ve pazarla ilgilenmelidir. %63
   
4. 
   Aile üyelerinin işe katılma ve işten ayrılma konusunda %58
   

nasıl karar verileceğine dair kriter olmalıdır.

5. 
   Aile üyelerinin yer aldığı işletme daha güçlüdür. %52
   

En Güçlü Olumsuz Tepkiler

1. 
   İçteki kardeş rekabeti işletme için iyidir. %68
   
2. 
   Çocuklar bir önceki neslin ölümünde hisse alabilmelidir. %65
   
3. 
   Aile üyeleri emekli olan çalışanlardan, işletme aile %46
   

üyelerinin hepsine emekli maaşı sağlamalıdır.

4. 
   Çocukların eğitimi işletme ihtiyaçlarına göre olmalıdır. %45
   

Tablodan da anlaşabileceği gibi aile ile işin birbirinden ayrılmasına yönelik tutum oldukça yüksektir. Çocukların işletmenin alt kademelerinden başlaması ve ürün ve pazarla ilgilenmesi önemsenmektedir. Buna karşılık işteki kardeş rekabeti olumsuz değerlendirilmektedir.

Aile işletmelerinin özellikleri elbette çok değişik açıdan incelenebilir. Aile şirketlerinin ekonomideki yeri göz önüne alındığında bu özellikler üzerinde çalışmak önem arz etmektedir. Nihat Alayoğlu (2003) kitabında aile işletmelerinin özellikleri ile ilgili aşağıdaki bilgileri vermektedir:

• 
  Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile beraber getirir: Aile bireylerinin toplumdaki yerleri, şirketin yerini de etkiler. Aile bireyleri şirkette çalışmasa bile şirketin itibarı aile itibarı ile özdeşir.
  
• 
  Aile prestijini korumak için özveride sinin tanımama eğilimi en üst düzeydedir. Aile şirketleri krize girince ellerindeki paraya çevrilebilen bütün şeyleri satarak şirketi ayakta tutmayı çalışır.
  
• 
  Şirket politikası çoğunlukla aile menfaatleriyle uyumludur. Genellikle aile varlığının ve bütünlüğünün korunması maksadıyla kurulan aile şirketleri, ailenin değer ve inançlarından etkilenir.
  
• 
  Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları aile üyeleri tarafından belirlenir. Çoğu kere stratejik kararlar, gerekli analizler yapılmadan ve üzerinde istişare edilip değerlendirilmeden aile üyeleri arasında, evde hatta hafta sonlarında gayri resmi ortamlardan alınır.
  
• 
  Aile bağları ve yakınlık derecesi yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli rol oynar. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi ve güven duyduğu kişiler işletme içerisinde de, aile içerisinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
  
• 
  Genellikle, aileden en az iki nesil şirket yönetimi ile ilgilenir. Çocuklarının geleceğini güvence altına almak isteyen girişimciler, miras olarak bırakacakları işletmeyi çocukların tanımasını ister.
  
• 
  Aile bireyleri işletmedeki görevleri, aile içindeki durumlarını da etkileyebilir. İşletme de başarılı ve güçlü pozisyona sahip olanların aile içinde de güçlü hale gelme olasılığı yüksektir.
  
• 
  Ailenin mevcut normları, aile şirketlerinin büyük çoğunluğunda kullanılır. Aile değerleri ve inançları, şirketteki işlerin yapılma şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin yapılması sırasında kullanılan yöntemler vb. kısacası kurum kültürü etkilenir.
  
• 
  Genellikle aile bireyleri tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm arz eder.
  
• 
  Kurucu (şirket sahibi) ile tepe yöneticileri çoğunlukla aynı kişidir. İşletme sahibi oldukları için genel müdür veya yönetim kurulu başkanı görevlerini kendi yaparlar.
  
• 
  Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülür.
  
• 
  Aile bağlarından kaynaklanan duygusallıkla iş ilişkilerinden kaynaklanan mantıklı davranma durumları zaman zaman birbirleriyle çelişir.
  
• 
  Formal bir organizasyon yapısı yoktur; İlişkiler doğal organizasyon anlayışına dayanır.
  
• 
  Aile yapısındaki değişmeler, şirketin organizasyon yapısında da değişikliğe yol açabilir.
  
• 
  Profesyonelleşme, ancak işletme büyüklüğüne işin hacmi ailenin sınırını aştığında gündeme gelir. Ancak bu durumda bile tam bir profesyonel yaklaşım sergilenmez.
  
• 
  Genellikle formal bir bütçe yapılamamaktadır. Bütçe beklenti doğrultusunda oluşur. Dolayısıyla bir harcama ve yatırım politikası da yoktur.
  
• 
  Aile üyesi yöneticiler için ödül veya ceza sistemi uygulaması söz konusu değildir.
  
• 
  Aile şirketlerinin rakipleri genellikle tanıdıklarıdır. Rakiplere karşı izlenen politikalarda kişisel rekabet ve ticari rekabet birbirine karıştırılır.
  
• 
  Çalışanların profesyonel olduğu unutulur. Örneğin, ücret verilirken “o bizdendir” diye başlanır.
  
• 
  Genellikle otokratik bir yönetim anlayışı hâkimdir. Aile büyükleri, kararların alınmasında ve uygulama yönteminin belirlenmesinde oldukça önemli bir rol üstlendiği görülür.
  
• 
  Aile üyelerinin istihdam ve terfisinde, Türk kültürünün de etkisiyle yaş ve cinsiyet belirleyici unsurdur.
  
• 
  İş gücü devir oranı yüksektir.
  
• 
  Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur.
  

2. AİLE İŞLETMELERİNDE GELİŞİM EVRELERİ

Aile işletmeleri bir dizi yaşam evresinden geçerek büyürler. Aile işletmeleri yaşam eğrisinde her bir evresinde farklı karakteristikler göstermektedir. Kurucu, işletme üzerindeki oldukça belirleyici bir etkiye sahip olduğu bilinmektedir. Aile işletmeleri yaşam evreleri bakımından dört ana başlık altında incelenebilir. (ERDOĞMUŞ, NİHAT s.75)

• 
  Girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile şirketleri
  
• 
  Büyüyen ve gelişen aile şirketleri
  
• 
  Kompleks aile şirketleri
  
• 
  Sürekli olmayı başaran aile şirketleri
  

Türkiye’de aile şirketlerinin büyük bir kısmının ilk iki evrede olduğu gözlemlenmektedir. Bunun yanında az sayıda da olsa bazı aile işletmelerinin üç ve dört numaralı evreye ulaştıkları görülmektedir. İlk iki evrenin bazı özelliklerini sıralamak Türkiye’de aile şirketlerinin durumunu tespit etmek bakımından önemli görülmektedir.

1. Birinci Nesil Aile İşletmeleri

Birinci nesil aile işletmelerinde girişimcinin belirlediği ve onun özelliklerini taşıyan, firma kültürü, strateji ve yönetim esasları belirgindir. İşletmeye ilişkin stratejik kararlar girişimci tarafından alınır. Girişimci tüm enerjisini ve zamanını işine verdiği ve müşterileriyle doğrudan ilgilendiği için müşteri potansiyeli artmaya başlar. (GÜNEL, R.2005.S.20)

Birinci nesil aile şirketi evresinde girişimci çocuklarını sembolik olarak şirkete hissedar yapar. Bu durum genç neslin geleceğinin bilinçli ya da bilinçsiz olarak aile tarafından önceden belirlendiğini ortaya koymaktadır.
Girişimcinin işletmede başarılı olması, girişimcinin başarılarına özenen aile üyelerinin işe ve işletmeye karşı olan ilgilerini artırır (Atılgan, 2003). Girişimcinin başarısı ile birlikte hem işletme hem de aile içerisindeki gücü artmaktadır ki bu durum beraberinde kurucunun yakaladığı başarıyı sürekli kılmak için tüm zamanını ve enerjisini işletmeye aktarmasına ve bunun sonucunda da özel yaşamında sorunlar yaşamasına neden yol açacaktır. Kurucu kontrolündeki birinci nesil aile şirketlerinin en önemli özelliği merkeziyetçi bir yapıya sahip olmalarıdır. Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı yük binmiş olur. (Lansberg,1999). İşletme büyüyüp tek kişi tarafından yönetilemeyecek duruma geldiğinde işletme sahibi yeni bir yönetici istihdam ederek mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder (Karpuzoğlu,2002,97).
Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci şirketin kilit dış kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet eder (Lansberg,1999). Girişimcinin bilfiil işletme faaliyetlerini yürütmesi müşterilerin ve müşterilerin işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlar. Ancak bu durum kurumsallaşmaya çalışan işletmeler için uzun vadede doğru bir strateji değildir. (Karpuzoğlu, 2002,98).
Birinci nesil aile şirketleri üç esas üzerine kurulur: Şirket kültürü, strateji ve yönetim. Bir şirketin kültürü çeşitli alanlarda karşılaştığı tutumlardan etkilenir. Bu alanlar doğru karar alma becerisi (hiyerarşik, aile içi ve şahsi), ideal liderlik biçimi (otokratik, danışmacı, katılımcı) , açıklık ve gizlilik normları, görev dağılımı, lidere ve işletmeye bağlılık, ailenin işletme içerisindeki fonksiyonu, şirketin zaman koordinasyonu (geçmiş, yaşanan zaman, geleceğe odaklanan) ile ilgilidir (Karpuzoğlu,2002,98). Girişimci firmanın kurucusu olduğundan firma kültürünün birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle şirketlerin örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır (Lansberg, 1999).
Girişimci ayrıca işletmenin stratejisini ve sosyal yapısını da etkiler. Aile şirketlerinde girişimcinin kurduğu ilk işletme ya da işletmelere karşı güçlü ve bazen de mantıksız bir bağlılık söz konusudur. Bu işletmelerde girişimci, başarının şirketi belli bir çizgide tutmak ve bu çizgide yönetmek olduğunu çalışanlara ve yöneticilere empoze etse de şirketin bir sonraki nesle aktarımı, küçülme veya satış gibi konular gündeme geldiğinde işletmenin sorgulanması girişimciye karşı çıkma olarak algılanabilir. Dolayısıyla işletmenin ilk faaliyetlerini korumak için girişimci farkında olmadan mücadele edebilir. Yine girişimci şirketin hizmet verdiği ilk müşterilere ödün verme pahasına ve ürünlere yeterince talep olmamasına rağmen ilk ürünlere ve işletmelere bağlı olabilir. Strateji belirleme ve faaliyetleri sürdürme sırasında ayrıca büyüme, değişim, borçlanma, mülkiyet, rekabet, kalite, fiyat, hizmet ile ilgili kararlar girişimciden etkilenir. Şirket stratejisine yönelik vurgulanması gereken son nokta işletme ve aile arasındaki etkileşim ile ilgilidir. Bir ailenin işletme sermayesini ve aile servetini tüketmek yerine korumaya yönelmesi, genellikle girişimcinin isteğidir. Aynı şekilde hissedarların kurulan işletmeye olan bağlılıkları, girişimcilik merakı ve yeni girişimler, mülkiyetin aile ya da aile dışı yönetime teslimi, hissedar ve yönetici görevlerinin ayrılması, işletmenin hissedar taleplerine olan sorumluluğu ve hissedarlara bilgi aktarılması da girişimcinin tutumu tarafından belirlenir (GÜNEL, R.2005.S.20.)

2. Büyüyen ve Gelişen Aile işletmeleri

Karpuzoğlu’na (2002) göre, mülkiyetin tek kişide toplandığı birinci nesil aile şirketlerinden daha kompleks bir yapı olan büyüyen ve gelişen aile şirketine geçiş, beraberinde yetki ve sorumlulukların belirlendiği, iş tanımlarının ve iş gereklerinin oluşturulduğu, formal bir yapıyı getirmektedir. Bu değişim karmaşıklaşan ilişkilerin sürdürülebilmesi için gereklidir.

Büyüyen ve gelişen aile şirketi evresindeki bir diğer özellik, kardeşlerin, çocuklarının eğitim dönemlerini tamamlamalarından sonra yetenek, bilgi ve isteklerine bakmaksızın işletmede çalışmalarını arzu ettiklerini belirtmeleridir. Bu durum bazen direkt olarak ifade edilmese de aile değerleri, dinamikleri ve geçmişi, çocuğun tutum ve değerleri üzerinde etkili olur ve onu işletmenin bir parçası haline getirmeye zorlar. Eğer aile işletmeye üye olmayan kişilerin gelecekte ailenin de üyesi olmayacağını veya çocuklara senelerce yatırım yapıldığını onların da buna karşılık işletmede sorumluluk almaları gerektiğini ya da çocukların şirkete girmeme durumunda kurumun sürekli olamayacağını vurgularsa veya hissettirirse çocukların üzerlerindeki baskı daha da artar.
Genişleme süreci bu evrede tamamlanmamıştır. Dolayısıyla ne formalizasyon sürecine geçilmiştir ne de herkes tarafından aynı şekilde bilinen ve uygulanan sistemler kurulmuştur. Büyüme sürecindeki işletmede pazar payı artış göstererek satışların yükselmesine ve karlılığa neden olur ve bu durum borçlanma ihtiyacını azaltır. Yine bu evrede hizmetler ve ürünler tüketiciler tarafından bilinir ve talep edilir. Bununla birlikte, aile değerlerinin iş değerlerinden daha önemli olduğu ve aile bütünlüğünün sağlanmasında ve korunmasında işletmenin aracılık görevini üstlendiği bu evrede görülür (GÜNEL, R.2005.S.17.)

3. Kompleks Aile İşletmeleri

Lansberg (1999) kompleks aile işletmelerinde birkaç nesil ve parçalanmış bir mülkiyet yapısı görüldüğünü belirtmektedir. İşletmede birden fazla nesil şirkette istihdam edilmektedir. Bu durum kompleks aile şirketlerinde farklı yaşta, bilgide, deneyimde ve kariyerde çok sayıda aile üyesi ile işletmenin büyümesi nedeniyle pek çok sayıda profesyonel yöneticinin varlığına yol açmaktadır (Atılgan, 2003).

Kompleks aile şirketlerinde gözlenen ikinci özellik aile üyelerinin kendilerini şirket karından ya da zararından sorumlu kişiler olarak görmeleridir. Bir başka değiş ile aile üyeleri bulundukları pozisyonların gereği olarak aldıkları kararların şirket geleceğini etkilediğinin farkındadırlar.

Kompleks aile şirketleri bu evrede olgunluk aşamalarındadırlar. Bu aşamada şirket büyümektedir ancak büyümenin hızı, gelişen ve büyüyen aile şirketi evresindeki kadar hızlı değildir. Yani büyüme giderek azalan bir seyir izler. Ancak işletme ürün ve/veya hizmet satışında maksimum seviyeye erişir. Satış hacminin artışı karlılığı ve biriken fonları da beraberinde getirir. İşletmenin borçlanma kapasitesi güçlenirken borçlanma ihtiyacı da aynı dönemde azalır. Bir başka ifade ile işletmeye borç vermek isteyen pek çok finansal kurum vardır ancak işletmenin borçlanma ihtiyacı çok değildir ya da yoktur.

Bu evre işletmenin piyasada olumlu firma imajına eriştiği, rakipleri, müşterileri ve tedarikçileri karşısında güç kazandığı bir evredir. Yoğun rekabet ortamında güçlü firma imajına sahip kompleks aile şirketi piyasaya karşı duyarlı olmakla birlikte aynı zamanda piyasayı da etkiler konumdadır. Ürettiği mal ve/veya hizmetler ve pazarlama taktikleri çoğunlukla diğer firmalar tarafından taklit edilir. Kullandığı yeni teknoloji ve ürettiği yeni ürünler rekabet koşullarını farklılaştırır.
Bu evrede işletmede formalizasyona duyulan ihtiyaç had safhaya ulaşmıştır. İş için gerekli yazılı prosedürler, iş bölümleri, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, işbirliği yapacak departmanlar gibi konular halledilmeye çalışılır. Bu şekilde iş kişisellikten uzaklaştırılıp, işletme amaçları daha önemli hale getirilir (Atılgan, 2003).
Karpuzoğlu (2002), olgunluk evresindeki kompleks aile şirketlerinin özelliklerini gelecekte işletmenin bulunmak istediği noktaya ulaşılmasında izlenecek stratejilerin ve yöntemlerin belirlenmesinde kullanılacak stratejik planların varlığı, takım çalışmasına önem verilmesi, varlıklarını sürdürebilmek için değişen koşullara uyum sağlayabilecek örgüt yapıları ve toplumsal sorumluk olarak sıralamaktadır.(GÜNEL, R.2005.S.17.)

4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri

Aile şirketleri gelişim evresinin son aşaması bünyelerinde yoğun bir şekilde kurumsallaşma öğelerini taşıyan, iş değerlerinin aile değerlerine göre daha önemli olduğu sürekli olmayı başaran aile işletmeleri aşamasıdır. Bu evrede işler ön planda olduğundan, bu işlerin icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması gereken özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak veya işbirliği yapılacak birimler ve çalışma koşulları belirlenir ve bu şekilde iş değerlerinin öncelikli olarak uygulandığı bir ortam yaratılması desteklenmiş olur.

Karpuzoğlu (2002), sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin diğer özellikleri olarak misyon, vizyon, strateji ve plan geliştirme ve koruma ile ilgili çalışmalar üzerinde durmalarını, bu şirketlerin karlılık yanında iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklandıklarını ve bireylerin ve departmanların ayrı ayrı başarısından çok işletmenin bütünü ile başarılı olmasının önemi üzerinde durmalarını saymaktadır.(GÜNEL, R.2005.S.18.)

3. AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YANLARI

Aile şirketlerinin avantaj ve dezavantajlarını, bu tür şirketlerin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlediği söylenebilir. Aile şirketlerinin güçlü yönleri olarak, hızlı karar alabilme,(gelecek kaygısıyla) uzun vadeli yatırımlara yönelme, finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma, ailenin tamamıyla işe odaklanması, hedef ve amaç birliği/bütünlüğü, iş ve sosyal çevre ile ilişkilerde, kredi sağlamada, satış ve reklamda avantaj, kültür ve ahlaki değerlerin uyumu; zayıf noktaları olarak ise, akrabaların ayrıcalığı, öz sermaye veya kredi ile büyüme, aile bireylerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar; yetki ve sorumluluk tanımlamama, merkezi örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması, aile bireyleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı, uyumsuzluklar vb. sayılabilir.

Bu çerçevede aile şirketlerinin avantaj ve dezavantajları olarak şunlar söylenebilir;(ALAYOĞLU, N.2003 S.21.)

1. Aile İşletmelerinin Güçlü Yanları

1. Sermaye Yapısı/Finansman

Aile şirketlerinin birçoğunda işletme sermayesinin hemen hemen tamamını öz kaynaklar oluşturmakta ve finansman sorunlarını daha çok aile içinde çözümleme yoluna gitmektedirler. Sermaye sorununu çoğunlukla kendi içlerinde çözümlemeleri ve öz kaynakların, sermayenin önemli bir kısmını oluşturması, dışarıda şirketi güçlü konuma getirir. Ayrıca şirket finansman açısından zor duruma düştüğünde, ortaklar gelirlerini diğer şirketlerdeki ortaklardan daha kolay feda edebilirler. Çünkü ailenin adıyla bütünleşen şirket, ailenin çocuğu gibidir ve şirketin iflas etmemesi için gerek girişimci, gerek diğer aile üyeleri, gelirlerinden ve mal varlıklarından kolaylıkla vazgeçebilir.

2. Karar alma

Sermayenin önemli bir kısmına sahip olmanın getirdiği avantajla, teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak ve yeni yatırım alanlarına yönelmek konusundaki kararları hızla ve kurumsal şirketlere göre daha kısa zamanda alabilirler.

3. Ekip ruhu/Sinerjisi

Birbirlerini tanıyan bireylerden oluştuğu için ekip sinerjisinden en üst düzeyde yararlanılabilir. İşin yürütülmesi esnasında herhangi bir sorunla karşılaşıldığında, çalışanlar (çoğunlukla aile üyeleri olduğundan) genelde birbirlerine yardımcı olurlar, birbirlerinin eksik yönlerini kapatır ve yapılması gerekenleri fiili olarak kısa zamanda yaparlar.

4. Güçlü Aile Bağları

Aile bağlarının güçlü olması, kendini işine adamış bir yönetim kadrosunun oluşmasını sağlar. Şirket aile bireyleri tarafından kurulduğu için sahiplenme duygusu yoğun olarak yaşanır ve bu sahiplenme duygusu içerisinde pazar payı artırılarak işletme sürekliliğinin sağlanması yolunda hızlı bir çalışma temposu tutturulur. Ailevi ilişkiler yetenekli aile bireylerinin, başkaları yanında çalışmaları yerine, aile şirketinde çalışmayı tercih etmelerini sağlar.

5. Bilgi Birikimi Ve İşe Uyum

Aile şirketlerinin en önemli avantajlarından biri, aile fertlerinin işi yaşayarak öğrenmesi, birikimlerini bir kuşaktan diğerine aktarması ve yönetimde yer aldıklarında da, iş çevresindeki değişmelere kolaylıkla uyum sağlamalarıdır. Aile şirketlerinde, işe ilgi duyan çocuklara işin niteliği ve işleyişi hakkında derin ve detaylı öğrenme imkânı sağlanması nedeniyle, aile fertleri iş ile ilgili bilgilere çok erken yaşta sahip olur. Bu münasebetle, öteki işletmelere kıyasla, işe ve işletmeye uyum sorunu aile şirketlerinde çok az yaşanır.

6. Kurum kültürü

Geçmişten gelen birliktelik, iletişim, tutum, değer ve inançlar arasında benzerlik olması, güçlü bir kurum kültürünün oluşmasını ve bunun paylaşılmasını kolaylaştırır. Kurum kültürü ile aile inanç ve değerleri bütünleştiğinden, kurallar daha çabuk ve daha kolay benimsenmiş olur.

7. Esneklik kabiliyeti

Aile şirketleri çok esnek hareket etme potansiyeline sahiptirler. Saat sabah 9, akşam 6 mantığıyla hareket eden şirketlere karşılık, aile şirketlerinde mesai saati ve tatil günü gözetilmez; özellikle girişimci işiyle yatar, işiyle kalkar. Bu nedenle aile şirketlerinin müşteriye verdiği hizmet, aksamadan devam eder. Böylece, ağır çalışma temposunun yol açtığı zaman kaybı bir şekilde telafi edilir. Bu özellikleri ise aile şirketlerine rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü sağlar.

8. Tanınmış Aile Unvanının Sağladığı Sosyal Çevre ve İş çevresiyle iyi İlişkiler

Bir şirket kurulurken gerekli sermaye yanında, şirketin tutunup tutunamayacağı, yeni müşteriler bulup bulamayacağı önemli ve başarılması uzun zaman gerektiren hususlardır. Aile işletmeleri ise bu yönden büyük avantajlara sahiptir. Öncelikle şirket kurulmuş bir tezgâhtır. Kredi sağlamada, hammadde temininde, pazarlama gibi faaliyetlerde tanınmış bir unvanın sağlayacağı faydalar küçümsenemeyecek kadar fazladır.(YALÇIN, A.1993.S.40)

Uzun vadeli kararlar alabilme
Özellikle küçük aile işletmeleri, kurumsallaşmış işletmelere kıyasla daha uzun vadeli düşünebilmekte ve yatırımlarını uzun vadeye yayabilmektedir. Büyük işletmelere kısa vadeli başarılar gereklidir ve bu da büyük baskı oluşturmaktadır.(YALÇIN, A.1993.S.42)

9. Aile İşletmelerinin Ülkelerine Olan Bağlılıkları

İşletmeler kurumlaşıp halka açıldıkça, ülkeler arasındaki sınırlar yavaş yavaş ortadan kalkmaya başlar. Küreselleşme dediğimiz bu olay sonucunda, işletmeler amaçlarını gerçekleştirebilmek için kendileri için en uygun ülkelerde yatırımlar yapmaya başlarlar. Aile işletmeleri konjonktürün en kötü olduğu dönemde bile daha yeni ve daha çok iş yaratma imkânlarını zorlar. Bir bölümde iş yavaşlamış olsa ise, orada çalışanları başka bir bölüme kaydırır. Çalışanlara ek işler verip, ücretlerini karşılamaya çalışır. Oysa kurumlaşmış işletmeler için tek hedef kar maksimizasyonudur. Sosyal refah onları daha az ilgilendirmektedir.(YALÇIN, A.1993.S.44)

2. Aile Şirketlerini Zayıf Noktaları

Aile işletmelerinin zayıf noktalarını ana hatları ile aşağıdaki gibidir;(ALAYOĞLU, N.2003.S.22)

1. Finansman Yetersizliği

Ailenin menkul, gayrimenkul veya nakdinin fazla olmaması ya da şirketin borçlanmaya olumlu bakmaması durumunda, şirketin büyüyememesi veya büyüme hızında yavaşlama ihtimali söz konusu olabilir.

2. Yanlış İstihdam Politikası

Aile şirketlerinde istihdamın, iş gereklerine uygun yetenek ve bilgiden ziyade, ilişki seviyesine veya girişimciye olan yakınlığına göre yapılması yaygın bir uygulamadır. Aile değerlerinin, iş değerlerinden daha önemli olması durumunda (yani kan bağının ön plana çıkarak, “işe göre adam” değil, “adama göre iş” ilkesinin uygulanmasını gündeme getirmesi noktasında), gelecekteki yönetimin yetersiz veya cesaretsiz aile bireylerinin elinde kalması tehlikesi söz konusu olabilir. Dolayısıyla adam kayırmanın yüksek oranlarda görüldüğü bu tip şirketlerde, hem bilgili ve yetenekli kişilerden yoksun kalma, hem de aileden olmayan kişilerin moral ve verim düşüklüğü ile karşılaşma, sıkça rastlanan bir durumdur. Bunun bir sonucu olarak, aile dışından olan yetenekli profesyoneller, aile şirketlerindeki yükselme imkânlarının sınırlı olduğunu düşünerek, görev almak istemezler; görev alanlar ise, genellikle veya uygun bir fırsat yakaladıklarında başka kuruma geçmenin yollarını arar.

İhtiyaç nispetinde, alanında uzman profesyonel yönetici istihdam etmeyen veya mevcut nitelikli çalışanları elde tutamayan aile şirketlerinde, “tutuculuğun” (conservatizm) hâkim olma ihtimali yüksektir. Çünkü böyle bir durumda, hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için gerekli kararların alınması, sektördeki yeni buluş ve bilimsel araştırmaların takibi, yenilik ve gelişmelere uyum sağlayabilen bir organizasyon yapısının kurulması zorlaşır.

3. Yetki ve Sorumlulukların Belirsizliği

İş tanımlarının bulunmaması veya mevcut iş tanımlarının uygulamayı yansıtmaması ya da yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmemesi, otorite ve rol çatışmalarına yol açabilir.

4. Yönetim Tarzı

Başta girişimci olmak üzere, tepe yönetimindeki aile büyüklerinin merkeziyetçi bir yönetim tarzına sahip (yani yetki devrine olumlu bakmıyorlarsa) olmaları, isabetsiz kararların alınmasına, ayrıca karar sürecine katılmayan çalışanların (aileden veya dışarıdan) kararın yüklediği sorumluluğu üstlenmeme gibi durumlarla karşılaşma ihtimali artacak, çalışanların üretkenliği engellenmiş olacaktır. Böyle bir yönetim tarzının sonuçlarının aile üyeleri açısından yansıması, bir sonraki neslin gelişmesinin yavaş olacağı sonucunu doğuracaktır.

5. Eğitim Politikası(zlığı)

Ailede eğitimden ziyade iş hayatına önem veriliyorsa, şirkette çalışan aile bireylerinin eğitim seviyesi düşük olabilir. Bu durum ise, iş için gerekli vasıflara sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam edilmeleri ve zamanla şirketin amaçlarından uzaklaşılması sonucunu doğurmakta, bir başka ifadeyle yoğun rekabetin yaşandığı pazarda başarısızlığa sebep olabilmektedir.

6. Aile Kültürü

Pek çok aile şirketi hissedarlarında var olan aile kültürü, değişim karşısında mevcut normlara, yapı ve kurallara aşırı derecede bağlı kalma ve değişime direnç gösterme eğilimindedir. Bunun bir yansıması olarak, şirket sahipleri günün kurtarılmasını, geleceğin büyük ödüllerine tercih edebilirler.

7. Çıkar Çatışmaları

Şirket ve aile ilişkileri açısından kurumsal bir yapıya sahip olmayan veya bu süreci başlatıp henüz tamamlayamayan işletmelerde bilfiil çalışan aile bireyleriyle çalışmayanlar arasındaki sorunlu ilişkiler ile varis seçimi konusunda yoğun olarak yaşanan çıkar çatışması ve rekabet, işletme yönetimini olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Aile çıkarları ile iş çıkarlarının uyuşmaması veya aile kararları ile iş kararlarının iç içe geçmesi, çatışmaların çoğalması, aile fertlerinde iş memnuniyetsizliğine yol açabilir. Bunun sonucu olarak da, moralsizlik ve motivasyon eksikliğiyle birlikte, belirsizlik durumu ortaya çıkabilir. Şirket ortağı olan aile üyeleri arasında karın dağıtılması ve şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesi konusunda, özellikle gerekli disiplinin sağlanmasında güçlükler yaşanabilir.

8. Verilere Dayalı Analize İtibar Edilmemesi

Yazılı belgeler, istatistik. Veriler ve analizler yerine, deneme yanılma yoluyla elde edilen deneyime önem verilme eğilimi yüksektir. Dolayısıyla objektif veri toplama, işleme ve değerlendirme sistemi yerine, güvenilir olduğu düşünülen kişilerin fikirlerinden yararlanma eğilimi söz konusudur.

9. Girişimcinin (Kurucu patron) Tecrübesi

Aile şirketlerinde en önemli sorunlardan biri, hatta birincisi, girişimcinin sahip olduğu tecrübesidir. Girişimci, piyasanın tüm gelişmelerini, başarılı olduğu ilk iş sahasının penceresinden değerlendirir; karşısına çıkan sorunları geçmişteki başarı kriterleriyle halletmeye çalışır. Hâlbuki geçmişin şart ve tecrübeleri gelecek için her zaman sağlıklı bir ölçü olmayabilir. Çünkü bu sorunlar geçmiştekilerden farklıdır. Kısaca girişimci, tecrübesinin tesirinde kalır, fikir geliştiremez. Oysa girişimci, kendisini ve tecrübesini yenileyebildiği ölçüde başarısını sürdürebilir.

10. Devir Planının Olmayışı

Devir planlamasına yönelik gerekli kurumsal düzenlemelerin yapılmadığı aile şirketlerinde, yönetimden sorumlu aile üyesinin ölümü veya çalışamayacak derecede fiziki veya ruhi bir rahatsızlık yaşamasa durumunda, şirket politikalarındaki belirsizlik nedeniyle, diğer aile üyeleri arasındaki rekabet işletme hayatını tehlikeye düşürebilir. Yeni liderin seçilmesinin uzun zaman alması durumunda, ortaya çıkabilecek olumsuz etkilerin yanı sıra, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da, işletmeyi amaçlarından uzaklaştırarak etkinliğini azaltabilir. Ayrıca lider seçilen kişinin görev ve işletme hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması durumunda (yani önceden planlı olarak bu görev için seçilmemiş ve yetiştirilmemiş olması halinde) şirketin zaman ve para maliyetinin artması da söz konusu olacaktır.

11. Hissedarların Şirket Karar Mekanizmasında Yer Alma Arzusu

Hisseleri ne kadar az olursa olsun, hissedarlar eşit payda ortak gibi değerlendirilmek ister. Ortakların geçim derdi ortadan kalktığı ve maddi tatmin gerçekleştiğinde, manevi tatmin ihtiyacı ve kişilik sorunları ön plana çıkar. Başarısız olan geçmişlerinden kaçabilmek için, kararlara daha az katılan küçük ortaklar, şirket başarılı olunca seslerini yükseltmeye başlar. Hâlbuki aile şirketlerinde karar hızlı verilebilmesi önemlidir. Ancak ortakların vizyonları farklılaşıp çekişmeler başladığında, şirketin çabuk karar alması da güçleşir.

Bütün bu bilgiler ışığında, sürekli değişimin yaşandığı ve yoğun bir rekabetin hüküm sürdüğü günümüzde iş dünyasında, aile şirketlerinin başarılı olması, bir taraftan sahip oldukları avantajlarını geliştirirken, diğer taraftan da var olan dezavantajlarını en aza indirmeye çalışarak, verimliliklerini artırabilmelerine ve şirketlerinde gerçekleştirecekleri yeniden yapılanma çalışmalarının etkinliğine bağlı olacağını söylemek mümkündür.

12. Nepotizm Sorunu

Nepotizm, Latince "Nepot" kelimesinden türemiştir. Nepot "Yeğen" anlamına gelir ve işletme alanında kullanılışı ise verasetin yakın akrabaya devri anlamındadır. Zaman zaman torpil ve adam kayırma içinde kullanıldığı görülür.

Eğer bir isletmede nepotizm var ise ve kayrılan çalışan için isler güllük gülistanlık giderken diğer çalışanlar kendilerini kurum içinde ikinci sınıf çalışan olarak hissetmeye başladılarsa ve bu durumu giderici önlemler üst yönetimce alınmıyorsa kurum için tehlike çanları her an çalabilir. Kendilerini zamanla önemsiz hissetmeye başlayan diğer çalışanlar kendilerini önemli hissedecekleri yeni kurumlarda is arayışı içine girecekler itibar görecekleri yeni sosyal çevreler aramaya başlayacaklardır.(AK, B.G.2006.S.145)

13. Ücretlendirme Sorunu

Aile isletmelerinde ailenin hemen hemen tüm bireyleri fiilen çalışsınlar ya da çalışmasınlar sistemin içinde yer alırlar. Her yıl paylarını gerçek ya da kâğıt üzerinde alırlar. Hissesi olan ancak, çalışmayan açısından sorun yoktur. Ancak isletmede fiilen çalışanlar bu ücretlendirmeyi adil bulmayacak ve sorun ortaya çıkacaktır. Bu noktada yapılması gereken şey, çalışan aile bireyinin ya payını artırmak ya da maaşını yeniden değerlendirmektir. Herkes emeğinin karşılığını almak ister. Ancak bu durumda daha zevkle ve ise bağlı çalışır. Peki, ücreti kim belirleyecek? İste bu noktada sadece ücretlendirmede değil diğer tüm sorunlarda da sorun çözücü son noktayı koyan biri gereklidir. Bu kişi patronların patronu olacak, aile içi ya da dışından biridir. Bu tür patronların aile dışından olması istenir. Çünkü en adil kararı o verecektir aile bireylerinin bu kişinin aldığı kararlara uyması beklenir.(AK, B.G.2006.S.145)

4.