Çukurova üNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ

AİLE İŞLETMELERİNDE KURUCU/YÖNETİCİ KAYGILARI

Aile işletmelerinin kurucusunun zihnini en çok meşgul eden konuların başında bin bir güçlükle kurduğu işletmenin geleceğinin nasıl olacağı konusu gelmektedir. Aile işletmesinin geleceğini etkileyecek bazı konular kurucu için adeta birer kâbus haline gelmektedir. Aile işletmeleri hakkında yapılan uluslar arası bir araştırmada işletme sahiplerinin öncelikli kâbusları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır(ERDOĞMUŞ, N.2007 s.113).

1. 
   Tüm mal varlığımı işe yatırdım. Eğer işim sıkıntıya girerse ne olur?
   
2. 
   Eğer iş ortağım ve ben ciddi bir anlaşmazlığa düşersek ne olur?
   
3. 
   Eğer eşim ve ben ayrılırsam ne olur?
   
4. 
   Eğer çocuğum işte iyi bir performans gösteremezse ne yapabilirim?
   
5. 
   Dışarıdan hisse sahipleri iş yapış biçimimi değiştirecek mi?
   
6. 
   İş benim için daha iyisini yapabilir mi?
   
7. 
   Gerçekten işimi büyütmeye ihtiyacım var mı?
   
8. 
   Eğer işimi büyütürsem hayatım ne kadar değişir?
   
9. 
   Dışarıdaki hisse sahipleri açgözlü davranır mı?
   
10. 
    Büyümeyi kontrollü bir şekilde nasıl finansa ederim?
    
11. 
    İşte kilit noktalarda çalışanlara hisse vermeliyim?
    
12. 
    İşletmemi satmalı mıyım?
    
13. 
    Aile üyelerini işe dâhil etmeli miyim?
    
14. 
    İşletmenin değeri ne kadardır?
    
15. 
    Eğer çocuğum işe girmek istemezse, onları ayrı ayrı nasıl sağlayabilirim?
    

2. AİLE İŞLETMELERİNDE SÜREKLİLİK PLANI

Aile işletmelerinde süreklilik planı iyi bir devir planı ile başlar, aile işletmelerinde şirketi kurmak, yönetmek kadar şirketi sürekli bir şekilde yürütmek önemlidir. Önemli olan şirketin nesilden nesle aktarılarak yönetilmesidir.

İkinci nesle devir için birçok seçenek önerilmiştir:

(TİLEYLİOĞLU, A.2006.s.15)

• 
  Ailede en büyük çocuğun halef olması,
  
• 
  Ailede en yetenekli çocuğun halef olması,
  
• 
  Şirketin aile bireylerinden oluşan bir yönetim kurulu tarafından yönetilmesi,
  
• 
  Rotasyon ile aile bireylerine yönetim hakkı verilmesi,
  
• 
  Patronun aile içinden kendine en çok benzeyen üyeyi halef olarak seçmesi,
  
• 
  Ailede erkek çocuk olmaması durumunda kız çocuğun yönetime geçmesi,
  
• 
  Aile dışından bir profesyonelin yönetime geçmesi.
  

2. AİLE İŞLETMELERİNDE DEVİR PLANI

Aile işletmelerinin kurucuları büyümenin belli bir aşamasında ağırlıklı olarak işletmenin geleceğini düşünmeye başlamakta ve bu konuda kaygılanmaktadır. Kurucular, geleceği düşünmeye başladıklarında, Lansberg’e göre altı tane seçenekleri bulunmaktadır. (GÜNVER, A.B.2004 s.174)

1. 
   Gelecek kuşağı belirlemek. Bu, ailenin şirket üzerindeki kontrolünü sağlayacaktır.
   
2. 
   Gelecek kuşağı belirlemeli ve fon sağlayarak şirketin büyümesini desteklemek için şirketin bazı hisselerini satmak
   
3. 
   Nakit ihtiyacını gidermek için şirketi satmak. Beklenmedik bir nakit para olduğu için şirket sahipleri bu fırsatı çekici bulurlar. Bu kararın sebepleri ailede muhtemel bir adayın bulunmayışı, sağlık durum veya mülkiyet planlaması olabilir.
   
4. 
   Birleşen şirkette pay sahibi olmak. Bu, kurucuya muhtemel genel müdür olarak kalarak firmanın yönetiminde pay sahibi olma sağlar.
   
5. 
   Şirketi tasfiye etmek. Bu, çalışanların işlerini kaybetmesi, kurumun kapanması ve tasfiye olması anlamına gelir. Bu seçenek şirket zararda ise tavsiye edilir.
   
6. 
   Karar vermeme ve hiçbir şey yapmamayı seçmek. Bu seçenek, şirketi büyük oranda kurucuya bağlı hale getirmesinin yanı sıra mülkiyetin geleceği açısından çok kötü ihtimalleri içerir. Lansberg, bu tercihin, yukarıdaki altı seçenek arasında en çok seçilen olduğuna inanmaktadır.
   

Bülent Eczacıbaşı günümüzde ideal kuruluşların ancak aile şirketlerinin ve halka açık şirketlerin güçlü yanlarının bir araya gelmesi ile ortaya çıkabileceğini ve bu kuruluşların aşağıdaki özelliklere sahip olması gerektiğini vurgulamaktadır.

• 
  Yerel kültüre yakın olmalı; aynı zamanda küresel rekabetin gereklerine uyum sağlayabilmeli.
  
• 
  Uzun dönemli düşünmeli aynı zamanda yatırımcıların kısa dönemli beklentilerine cevap verebilmeli.
  
• 
  Yetkinlere dayalı bir istihdam politikası çerçevesinde profesyonelce yönetilmeli; aynı zamanda aile üyelerinin beklentilerini karşılayabilmeli ve yönetimi ele geçirme amaçlı aile içi anlaşmazlıkların kuruluşa zarar vermesini önleyebilmeli.
  
• 
  Bir yandan değişime ayak uydururken bir yandan da uzun dönemde koruyacağını belirli temel değerleme sadık kalmalı; fakat aynı zamanda, kar, büyüme gibi başarı ölçülerinden taviz vermemeli.
  

1. Aile İşletmelerinde devir planı Önündeki Engeller

Şirket yönetiminin bir sonraki kuşağa devredilmesi veya devir planlamasının zamanında yapılmasının önündeki engelleri genel olarak dört kategoriye ayırmak mümkündür (ALAYOĞLU, N.2003 s.93).

• 
  Kurucu
  
• 
  Aile
  
• 
  Çalışanlar
  
• 
  Çevre
  

Kurucu: Kurucu kişi güç ve kontrolü bırakmada isteksizdir. Kimlik kaybı, faaliyetlerden çekilme korkusu, kıskançlık ve rekabet vardır.

Aileden kaynaklanan: Eşinin kurucu şirketteki rolünü bırakmadaki isteksizliği, hayatta iken ailenin geleceğini konuşmama âdeti.
Personelden kaynaklanan: Kurucu ilişkileri koparmada isteksizlik, yöneticiler arasında ayrım yapılma korkusu, biçimsel kontrol oluşturma da isteksizlik.

Çevreden Kaynaklanan: Kurucu arkadaşlarının çalışmaya devam ediyor olması, müşterilerin kurucuya bağımlılığı.

Kurucu işadamı ne kadar yaşlanırsa yaşlansın, şirketin kontrolü elinden bıraktığında hayatın anlamının kalmayacağını zanneder. Girişimci, şirketlerinin geleceği için kendisinden kaynaklanan bütün bu sorunları aşıp kendisine bir veliaht seçmeye kalksa bu sefer girişimcinin çevresi, onun geri çekilmesini kabul etmez.
Girişimcinin yerine veliaht düşünmesi aile ilişkilerini de gerginleştirir. Bu göreve getirilme şanslarını yüksek görmeyen aile fertleri, girişimcinin bu tedbiri ertelemesini ister, o olmadan şirketin başarılı olamayacağını iddia ederler. Girişimcinin tekrar kafası karışır.
Bir aile şirketinde yöneticilik kültürünün oluşması ve gelişmesi şirket sahibi ile başlandığından, aile üyelerini ve özellikle de varisleri yönetim görevlerine hazırlamak, şirkette bilfiil tepe yöneticilik görevini icra edecekleri zamanı ve şirkete dâhil olma biçimlerini belirlemek, girişimcinin\patronun sorumluluğu altındadır. Dolayısıyla girişimcilerin;

• 
  Şirket sahipliği sadece benim değil bana sağlanan bir imtiyazdır.
  
• 
  Şirketin yararına olanın en iyisini yapmam gerekir. Bu yüzden de sorunun bir parçası isem, bunu bilmem gerekir.
  
• 
  Her yeni gün şirketime fayda sağlamam için yeni bir fırsattır. Bu fırsatın kullanılması bana bağlıdır.
  
• 
  Aile ve şirket sorunlarıyla yüzleşmemi ve onları çözmemi engelleyen korkulara izin vermemeliyim.
  
• 
  Şirketimin sağlığı için akıl, ruh ve beden sağlığına dikkat etmeliyim.
  
• 
  Hem bir çalışan, hem de şirket sahibi olarak bana tanına imtiyazları kendi menfaatlerim için bile kötüye kullanmamalıyım.(ALAYOĞLU, N.2003 s.96)
  

Bütün bu faktörler düşünüldüğünde devir planının yapılması gerçekten zor görülmektedir. Buna rağmen bu çok önemli bir gerekliliktir.

Türkiye’de girişimcinin büyük oğlunun varis olarak firmayı yöneteceği bir ön kabul olarak görülmektedir. Bazen bu konuda sorunlar çıkabilmektedir. Özellikle girişimcinin birden fazla çocuğunun olması, kız çocuğunun erkek çocuğundan büyük olması, erkek çocuğunun olmaması gibi durumlar seçimi ciddi bir sorun haline getirmektedir.
Aile işletmelerinde yönetimde söz sahibi olacak olan varislerin gelecekte aile işletmelerindeki rolünü tanımlamak zor olmaktadır. Varislerin yeni rolü için yönetici, lider, girişimci patron vb. rollerden hangisinin kullanımının uygun olacağı sorunlu bir konudur. Varis için yöneticilik, liderlik, girişimcilik özelliklerinin olması gerekir.
Aile işletmelerinde ikinci ve üçüncü kuşağın yönetime hazırlanması, uzun bir zaman dilimini kapsayan ve sistematik olarak yürütülmesi gereken bir süreçtir. Gelecekte işletme yönetiminde etkili olacak kişi ya da kişilerin şimdiden hazırlanması gerekmektedir. Bu hazırlık sürecinde varislere hangi bilgi ve becerilerin kazandırılacağı ve bu bilgi ve becerilerin nerede ve nasıl kazandırılacağı en kritik konuların başında gelmektedir.
Aile işletmesinde yönetimin devredileceği ikinci kuşak, bazen aile üyeleri bazen de dışarıdan profesyonel olabilmektedir. Yönetimin devredileceği sonraki kuşağın aile üyesi veya profesyonel bir kişi olmasına bağlı olarak devir sürecinde bazı benzerlikler ve farklılıklar görülmektedir.
Aile işletmesinde devir edilecek adaylar değerlendirilirken gelecekte işletme yönetiminde gerekli olacak nitelikler dikkate alınmalıdır. Varisleri değerlendirirken, performans değerleme, değerleme merkezleri, psikolojik testler ve farklı düzeylerden geri besleme kullanılır. (GÜNVER, A.B 2004 s.173)
Devretme kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, devretme planları pek çok aile şirketinde "tabu" olarak algılanır. Kurucunun kendi ölümünü anımsatan devretme, kurucunun gücü elden bırakma isteksizliği, çocukları arasında bir seçim yapma zorunluluğu ve nesiller arası rekabet duyguları nedeniyle devretme planı olduğundan daha zor hale gelir (Gersick, 1999 ).
Pek çok ailede, aile üyelerinin birbirlerine bağlılığı aile şirketinin sürekliliğini salar. Aile yaşantısının huzur ve mutluluğu şirkete olumlu bir etki olarak yansır. Ailenin yaşlı üyelerinin şirkete olan duygusal bağı nedeniyle şirketin mülkiyetine devam edip edilmemesi konusu konuşulmaz. Oysa devretme planı, şirketin geleceğini garanti altına almak için yapılır. Devretme planının yaratacağı gerilime aile hazır olmalıdır. Devretme planı en mutlu ailelerin bile kaçınacağı konularda açık iletişimi gerektirir. Yaşlanma, ölüm ve miras konuları pek çok aile için tabu olarak algılanır. Bu süreçte en önemli görev şirketin kurucusuna düşer. Kurucu gelecek nesle olan inancını göstermelidir ve devretme planı sürecine katılımlarını sağlamalıdır. Devretme planının tüm ayrıntıları aile üyeleri, ortaklar ve yöneticilerle paylaşılmalıdır.
Tüm aile şirketlerinde, şirketi ölümsüzleştirme ve şirketin ailede kalması isteği vardır. Devir işlemi kurucunun aniden ve beklenmedik bir şekilde ölümüyle kâbusa dönüşür. Aile, kurucunun ayrılışına hazır olmak içim mutlaka bir çalışma yapmalıdır. Yöneticinin ayrılışı, duygusal olarak acı verici olabileceğinden, ailenin devretme planı yapmaktan kaçındığını yapılan araştırmalar ortaya koymuştur (Aranoff,1997).
Devir planı yapmayan aile şirketleri, lider hastalandığında, çok yaşlandığında veya öldüğünde pazar değerinin altında satılarak son bulurlar. Devretme planlamasının ciddi bir şekilde düşünüldüğü zaman patronun öldüğü veya çok ağır hastalık geçirdiği zamanlardır. Ward (1987), aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa ömürlü olmasını birkaç sebebe bağlamaktadır. Bunlar, devretmenin doğru zamanda gerçekleşmemesi, kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip zarar vermesi, başarılı çalışanların şirkette tutulmaması ve kurumsallaşmanın olmamasıdır.
Goldwasser (1986), aile şirketlerinin ömrünün ortalama 24 yıl olduğunu, bunun da kurucunun şirketteki kariyer süresi ortalaması ile çakıştığını belirtmektedir. Aile şirketlerinde, girişimcilerin, liderlik pozisyonunda kalma sürelerinin diğer birçok tipteki genel müdürlere göre daha fazla olduğu saptanmıştır.

2. Aile İşletmelerinde Devir Planlamasında Yapılan Eksiklikler

Devretme planlamasının eksik oluşuyla ilgili yedi sebep ileri sürülmektedir.

• 
  Yönetim ekibinin büyüklüğü: Şirket ne kadar küçükse muhtemel bir aday yönetici olasılığı o kadar düşecektir.
  
• 
  Büyüme: Şirkette hiç büyüme gerçeklemezse, genellikle devretme planlaması gerçekleşmez.
  
• 
  Mülkiyet: Küçük şirketler aile şirketi olmasa da aile şirketine benzerler. Devretme, aile şirketlerinde fazla yaygın değildir.
  
• 
  Kısa vadeli düşünme: Birçok küçük şirket kısa vadeli projelerle ilgilenir. Devretme planlaması kendi kendine ortadan kalkar.
  
• 
  Dış danışmanlık: Küçük şirketler şirket dışı kaynakları daha az kullanma eğilimindedir. Bu da devretme planlaması ihtimalini düşürmektedir.
  
• 
  Emeklilik: Birçok küçük şirket patronu emekli olmayı düşünmediğinden, devretme planlamasına ihtiyaç duymamaktadır
  
• 
  Erteleme: Geleneksel olarak küçük şirketler, devretmeyi gelecekteki bir konu olarak düşünürler.
  

Devretme planında önemli bir basamak da, gelecek kuşak yöneticinin, başka bir deyişle varisin seçimi ve yetiştirilmesidir. Şirketin bir önceki aşamada oluşturulan vizyonuna uygun kişiyi seçmek zor bir evredir. Seçme evresinde, gelecek nesil yöneticide olması gereken yönetsel, teknik ve iletişim becerileri saptanır ve konuma uygun aday yöneticiler belirlenir.(GÜNEL, R.2005.S.54.)

2.