Çukurova üNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ

AİLE İŞLETMELERİNİN YÖNETİMİNDE İSTİHDAM POLİTİKASI VE PROFESYONELLEŞME

Bu bölüme Bernard Shaw’un bir sözüyle başlayalım. “ Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının da aklını kullanır”.

İşyerinde çalışan aile üyeleri, en az aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalıdır. Becerilerine ve tecrübelerine bakılmaksızın, aile üyelerinin yönetim de görev almaları en temel sorundan biridir. Dolayısıyla, kardeşleri veya çocukları seçerek işe almak mümkün olmayacağına göre şirket sahiplerini onların yetenek ve yeterliliklerine uygun işlerde istihdam edilmesine özen göstermelidir. Mevcut veya ileride lider konumuna geçebilecek olanların hem iyi eğitilmesi hem de gerekli bilgi deneyim ve birikime sahip olması ne kadar erken ve titizlikle ele alınırsa, başarı potansiyeli artacaktır(ALAYOĞLU, N. 2003 s.120–121).
Yönetim başarısının göstergelerinden biri, işin gerekleriyle o iş için istihdam edilen insanların özellikleri arasındaki paralelliğe en iyi şekilde kurabilmesindedir. Yönetici istihdamında, özellikle kilit noktalara, şirket kültürüne uygun, ekibi bozmayacak insan seçmeye özen gösterilmelidir. Tam olarak, işin gerektirdiği niteliklere sahip bir kişiyi bulmak ve istihdam etmek, her zaman mümkün olmayabilir. Bu durumda yapılması gereken, çalışanlara işin gerektirdiği nitelikleri kazandırmak veya eksikliklerini gidermek için uygun eğitim ve iş geliştirme programlarının hayata geçirilmesidir.
Tek veya çok varisli, özellikle büyük kurumlarda en büyük tehlike, varislerden birinin veya bir kaçının, nitelikleri yeterli olmamasına rağmen şirketin başına geçmek istemeleridir. Bunu önlemenin yolu, şirketin profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmesini sağlayacak hissedarların yönlendirme, danışılma, denetleme ve onaylama yapmalarını sağlamaktır. Çünkü patron yönetici kimliğini üstlendiğinde, hiçbir durumda başarısızlığını kabul etmeyeceği gibi tenkitleri de dikkate almayabilir. Profesyonel yöneticilerin başarı ve başarısızlıklarının ise, denetleme ve kontrol yoluyla ölçülmesi, başarısızlık durumunda gerekli tedbirlerin alınması mümkündür.

4. AİLE İŞLETMELERİ YÖNETİMİNDE KARAR ALMA

Şirketin işleyişi ve geleceğe ilişkin kararların alınmasında katılımcılık gözetilmelidir. Karar alma sürecini aileden olan ve aileden olmayan yöneticiler beraber etkilemeli ve stratejik nitelikteki kararlar mümkün olduğunca oy birliği ile alınmaya çalışılmalıdır. Yönetimin bilgi tarafı, alışkanlık tarafı ve bir de politika tarafı söz konusudur. Politikasız yönetim başarılı olamaz. Aile büyükleri, herhangi bir konuda yatırım kararı alsalar dahi, bu kararı diğer aile üyeleriyle(hissedar) görüşmeli ve ortak karar olarak yatırımı gerçekleştirmelidir. Merkezi karar almadan kaçınılmalıdır.

5. AİLE İŞLETMELERİNDE DEĞİŞİM

Aile işletmeleri içeriden ve dışarıdan etkilerle değişim süreci yaşarlar. Başta istikrarlı bir büyüme ve gelişme gösteren işletmeler aile üyelerinin artması, kurucunun yaşlanması ile değişimlere maruz kalırlar. Bazı aile işletmelerinde kurucu henüz sağlığında hisselerini çocuklarına devredip emekliye ayrılmakta, bazı aile işletmelerinde ise kurucu ölünceye kadar hiçbir devir işlemi yapmamakta. Her iki durumda da değişik sıkıntılar oluşmaktadır. Yukarıda bahsettiğimiz sorular ve konular hemen hemen her aile işletmesinde yaşanmaktadır. Kurucu işin ve paranın kendine sağladığı bu güçten zamanında ve planlı bir şekilde vazgeçmezse, içeriden ve dışarıdan gelen değişim ile bu süreç kendiliğinden fakat kontrolsüz olarak gelişecek ve çoğu zaman işletmenin dağılmasına sebep olacaktır. Dünyada var olan şirketlerin %80’ine yakınını aile şirketleri oluşturmasına rağmen, yaşam süreleri 24 yıl olarak tespit edilmiş ve her on aile şirketinden, ancak üçünün ikinci nesle devrettiği anlaşılmıştır. Bu bakımdan, kurucu patronun ve yönetimin, değişim sürecinde önemli olan uygulamaların, şirketin sürekliliğinin devam etmesi konusunda nasıl etken olduklarını anlamaları gerekmektedir.

Mülkiyet dağılımının ve dolayısıyla idare üzerindeki etkisinin iyi tarafından bakıldığında aile firmaları 3 temel şekilde karşımıza çıkar (GÜNEL, R. 2005.s.44)

• 
  Kurucu kontrolündeki işletmeyi,
  
• 
  Kardeş ortaklığı
  
• 
  Kuzen konsorsiyumu
  

Aile şirketlerinin bu temel şekilleri şirketin içinde bulunduğu nesilsen aşama ile ilişkilendirilmesidir. Öyle ki ilk nesilde kurucu kontrolündeki işletme, ikinci nesil de kardeş ortaklığına ve üçüncü de kuzen ortaklığına dönüşür.

1. Kurucu Kontrolündeki İşletme

Danco, Kurucu Kontrolündeki aile şirketlerinin ayırt edici özelliğinin merkezilik olduğunu belirtmektedir. Kurucu Kontrolündeki İşletmelerin organizasyon şeması bir örümcek ağına benzemektedir. Kurucu bu ağın ortasında yer alır. Hiç kimse hedefleri belirlemek ya da veri karşılaştırmak için bir araya toplanmaz. Hiç kimse patrona ne şekilde davranacağını söyleyemez. Çalışanlar için böyle söylemek isyan etmek olur. İşleri temel yönetim felsefesine uymaya dayanır. Sadakat örgüt merdiveninde yükselmeyi sağlar.

Kurucu sahipler işlerinin her yönüyle ayrılmaz bir biçimde ilgilidirler. Şirketin sunduğu ürün ve hizmetlerin derin bir kavrayışına sahiptirler ve şirketin kilit dış kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet ederler. Kurucu sahip yapının merkezinde yer aldığından, tüm bilgiler merkeze doğru akar ve kararlar çevredeki müdür ve çalışanlara doğru yayılır.
Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı yük binmiş olur. Kurucunun kendisi belli bir noktadan sonra firmanın bilgi işlem gereksinimleriyle baş edemez hale gelir ve işleri havale etmek zorunda kalır. Fakat bu delegasyon süreci, Ward’ın belirtmiş olduğu gibi, fonksiyonel bir yönetim kurulundan yoksun olan, tüm önemli kararları kendi almaya ve kontrolü elinde tutmaya alışmış olan kurucu-sahip için kolay değildir.
Kurucu-sahip firmanın kurucusu olduğundan firma kültürünün birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle şirketlerin örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır ve dünya görüşünü yansıtır.
Kurucudan 2. nesle devir başlı başına zorluktur çünkü bu tip aile işletmeleri yeni bir liderin göreve başlaması için planlama deneyiminden yoksundurlar.(GÜNEL, R.2005.S.44)

2. Kardeş Ortaklığı

Bu şekil aile şirketlerinde mülkiyet yapısı bir kardeşler arasında paylaşılmıştır. Hiç kimsenin diğerleri üzerinde açık bir üstünlüğü yoktur.

Müşterek mülkiyet, kardeşlerin birbirine karşı sorumlu olduğunu ve dolaylı veya dolaysız olarak bir başkasının ihtiyaçlarını, perspektiflerini ve tercihlerini kabul etmeye ihtiyaç duyduğunu kasteder. Çeşitli kardeşlerin girdilerini koordine etmek zaman kaybettirici ve zor olabilir. Özellikle bu bazı kardeş ortakların şirketin yönetimiyle uğraşmadığı durumlarda olur. Böyle durumlarda, işin içinde olan kardeşler daha bilgilidirler ve sıklıkla idari kararlarda daha etkilidirler. Sadece ortak olan diğer kardeşlerle ile işin içinde olanlar arasındaki güç dengesini korumak bu sistemlerde önemli bir zorluktur.
Kardeş ortaklıkları 2 temel formda çıkar karşımıza: Eşitler arasında birinci formu ( the first among equals form) ve müşterek liderlik düzenlemesi (shared leadersip arrangement) .
Eşitler arasında birinci formunda herkes tarafından kabul edilmiş bir lider bulunmaktadır. Bu tip ortaklıklarda baştaki kardeşler tek taraflı hareket edemezler, etmezler. Bilakis bu kardeşler istişare şekillerde davranmayı ve sürekli olarak diğerleriyle ticarette-pazarlıkta, aracılık-komisyonculuk yaparak uzlaşıma yönelik çalışmayı öğrenirler. Bu çeşit kardeş ortaklığının tutarlı ve verimli olabilmesi için liderin diğer kardeşlere yönetimsel becerilerini ispatlaması gerekir. Diğerlerinin de iktisadi çıkarlarının baştaki kardeşe daha fazla otorite bahşetmekle gelişeceğini bilmeleri gerekir. İş yerinde otoritelerini kullanırken baştaki yeğenler erkek ve kız kardeşlerle olan ilişkilerde ebeveyn rolü almaktan sürekli kaçınmaya çalışmalıdır. Bu rolü aldıkları takdirde ortaklıkta çatışma kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkar.
2. tip kardeş ortaklığı, müşterek liderlik düzenlemesidir. Burada kardeşler, şirketi bir takım olarak yönetirler. Bu sistemde ortaklar (partners) sadece eşit hissedarlar değildirler; aynı zamanda eşit yönetimsel otoriteye de sahiptirler. Böyle ortaklıklarda bütün önemli yönetimsel kararları kardeşler grup olarak alır. Kardeşlerin sorumlulukları arasında fonksiyonel farklılıklar olsa da karar verme otoritesi bakımından eşittirler. Bu sistemlerde, çalışanlardan ve dış dünyadan müşterek liderlik düzenlemesini anlatmasını ve çalıştırmasını beklemek kolay olmamaktadır. (GÜNEL, R.2005.S.45.)

3. Kuzen Konsorsiyumu

Bu tip aile işletmelerinde birkaç nesil ve parçalanmış bir mülkiyet yapısı görülmektedir. Bu şeklin ayırt edici özelliği hanedansı karakteri ve hissenin geniş sayıda kuzen tarafından tutulmasıdır. Kuzen konsorsiyumların da daimi bir kaygı geniş bir ailenin çeşitli kolları arasında politik dinamikleri yönetmektir. Her hangi bir kolun etki derecesi 3 faktöre bağlıdır:

• 
  Koldaki kuzen sayısı diğer kollara göre ne kadar az olursa kontrol edecekleri hisse o kadar fazla olur ve bu nedenle de etkiler daha fazla olacaktır.
  
• 
  Koldaki kuzenlerin bir koalisyon kurma ve uyumlu bir şekilde hareket edebilme yeteneği.
  
• 
  Bir koldaki şirkette kıdemli pozisyonlara sahip olan kuzen sayısı
  

Kuzen şirketlerinde, kıdemli yönetim pozisyonları ailenin birkaç kolundan temsilciler tarafından işgal edilmektedir. Buna ek olarak genelde işin içinde olmayan geniş sayıda hissedar kuzen de vardır. Aileler katlanarak büyüme eğilimindedirler. Firmalar en iyi ihtimalle doğrusal bir şekilde büyürler. Zamanla bireysel hissedarların boyutu azalır ve firmada iş sahibi olmayan kuzenler şirketin kendilerine kesintisiz bir pay akımı sağlama ihtimaliyle artan bir şekilde ilgilenirler. Hissedarlar grubu ne kadar geniş olursa firmada çalışan ve çalışmayan hissedar kuzenlerin arasındaki bilgi asimetrileri o kadar geniş olur ki bu durum yönetimde bulunan kuzenleri rahatsız etmektedir.

Devreden nesillerdeki aile üyeleri arasındaki yaş dağılım geniş ailede artarak genişler. Çekirdek aile en yaşlı ile en genç soydaş arasındaki fark genelde 10–15 yıldan fazla değilken bir kuzen konsorsiyumun da en yaşlı ve en genç kuzen arasında 30 yıllık fark görmek ilginç değildir. Bir kurucu-sahip işletmede yönetim devri ve mülkiyet devri az ya da çok eş zamanlı oluşma eğilimindedir. Ama kuzen konsorsiyumun da bu mümkün değildir. Daha çok kuzen olgunlaştıkça ebeveynlerden çocuklara mülkiyet geçişi devamlı bir süreç haline gelir. Fakat yönetim devri tepedeki liderlik emekli olmaya ne zaman hazırsa gerçekleşir. Bu nedenle mülkiyet ve yönetim geçişlerinde genelde koordinasyon görülmez.(GÜNEL, R.2005.S.46)

5.