Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021

Amillərin adı
Qiymətlər
zəiflik	neytral	güclü
1. İdarəetmə potensialının atributları
Mentalitet
hakimiyyət
kompetensiya
bacarıq
2. Müəssisədə olan mühitin atributları
təşkilatçılıq mədəniyyəti
cavabdehliyin bölgüsü
3. İdarəetmə prosedurunun atributları
informasiya strukturu
qərarların qəbul edilməsi proseduru
mükafatlandırma və maddi stimullaşdırma (idarəetmə persenalı üçün sxem)

Nəhayət, son zamanlarda müəssisənin güclü və zəif tərəf­lərini qiymətləndirmək üçün ətrafda olan rəqiblərin fəaliy­yətinin təhlilinin nəticələrindən istifadə edilir. Bu zaman hər bir rəqibin gücü təsnifləşdirilir və onun gələcəkdə mümkün olan inkişaf istiqamətləri müəyyən edilir. F. Kotler [85] müm­kün olan təsnifatlar üzrə araşdırmalar aparmışdır. Bu tədqi­qat­lar­da hər bir rəqibin mümkün gücü qiymətləndirilir və strateji qə­rar­ların qəbul edilməsində vacib olan elementlərə diqqət yeti­ri­lir.

Cədvəl 3.4. Rəqib güclərin təsnifatı

Qrupların adları	Mümkün olan fəaliyyət növləri
Üstün şərait	Şirkət digər rəqiblərin hərəkətlərinə nəzarət edir, prosedurda öz mövqeyini itirmək təh­lü­kə­si olmadan müstəqil qərarları qəbul edə bil­ər
Nisbətən yaxşı şərait	Rəqiblər fərdi strategiyaya təsir etmək qüvvəsinə malikdir
Pis şərait	Vəziyyəti qənaətbəxşdir, ancaq əsas rəqiblərdən çox asılıdır
Qeyri-məqbul şərait	Qeyri-məqbul vəziyyət, ancaq yaxşılaşdıra bilər
Çarəsizlik	Qeyri-məqbul vəziyyət, gələcəyə inamın olmaması

Müəssisənin rəqabətqabiliyyətlik gücünün təhlili gələcək strateji qərarların qəbul edilməsində çox zəruridir. Bu zaman əsas rəqiblərin bazarda mövqeyinin qənaətbəxş olub-olma­masını dəqiqləşdirmək və buna müvafiq tədqiq olunan müəssisənin strateji fəaliyyətində baş verən dəyişikliyin müəssisənin fəaliyyətinin nəticələrinə müsbət və yaxud mənfi təsirini bilmək lazımdır. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, rəqabət şəraitində fəaliyyət göstərən müəssisələrin tədqiqi amerikan tədqiqatçısı M.Porterin də tədqiqat obyekti olmuşlar.

Müəssisənin daxili parametrlərinə və onun bazarda mövqeyinə uyğun olan səmərəli strategiyanın seçilməsi SWOT təhlili matrisasının qurulması yolu ilə müəyyən edilir. Aşağıdakı şəkildə korporativ strategiyanın seçilməsi üçün belə matrisanın nümunəsi göstərilir:

	İntensiv inkişaf	Birgə müəssisə inteqrasiyası
	İnteqrasiya diversifikasiyası	Rəhbərliyi inkar etmək, ləvğ etmək

Şəkil 3.8. SWOT təhlil korrelyasiya matrisası
Şirkətin strategiyası yuxarıda göstərilən müəssisənin və ətraf mühitin xarakterlərini müqayisə (korrelyasiya) etməklə matrisanın dörd zonasında müəyyən edilir. Məsələn, matrisanın sol aşağı zonası müəssisənin xarici mühitdə təhlükəni ney­trallaşdıran güclü tərəfindən istifadə edilməyə yönəlmiş strate­giya üçün xarakterikdir. Burada bazarda inteqrasiya və diversifikasiya yolu ilə xarici təhlükələri zəiflədən strategiya ən səmərəli hesab olunur. Şirkət nəzərə çarpacaq dərəcədə daxili gücə malik olsa da xarici mühitdən çoxlu təhlükələr yaranır, ona görə də xarici mühitin təsirinin zəifləməsinə yönəldilən strategiya daha səmərəli olur. Bu isə müəssisənin fəaliyyətini şaxələndirmək, yəni yeni məhsul istehsalını mənimsəmək və yeni bazarlara daxil olmaq, onun biznes fəaliyyətini inteqrasiya etməklə yaxşı imkanlara nail olur. Yuxarı sağ zona şirkətin zəif tərəflərini kompensasiya edən strategiyaya xarakterikdir. Buna şirkətlər perspektivdə bazarlarda fəal olmaq üçün birgə müəssisələr yaratmaq və bazarın tələbatına müvafiq məhsul istehsalı hesabına nail olurlar. Aparılan təhlil göstərir ki, sol yuxarı zona satışın daha yaxşı artmasına və genişləndirilməsinə söykənir, ancaq matrisanın sağ aşağı zonasında ən yaxşı hal ya bazarın ən dar seqmentinə daxil olmaq və yaxud bazardan getməkdir.

Əsas nəticələr:
1. Strateji təhlil müəssisənin strateji inkişaf planının hazırlanması prosesinin baslanğıc mərhələsidir. O, öz ara­larında qarşılıqlı əlaqədər olan iki, tam sərbəst mərhələni əhatə etməlidir: xarici işgüzar ərtaf mühitin təhlili və müəssisədə resurs potensialının təhlili (daxili imkanlar);
2. İşgüzar xarici ətraf mühitin təhlili iki aspekti əhatə edir: ətraf mühitin - ümumi (uzaq) və spesifik (yaxın) ətraf mühitinin təhlilini;
3. Ətraf mühitin ümumi (uzaq) təhlili iqtisadi, sosialoji və texniki proqnozların (PEST sisteminin) hazırlanmasını nəzərdə tutur.
4. Ətraf mühitin spesifik (yaxın) təhlili müəssisənin ətrafındakı bazarlarının təhlili ilə xarakterizə olunur. Bu aşağıdakı əsas elementləri əhatə edir:

• 
  İstehsal proqnozu;
  
• 
  Struktur inkişafın proqnozu;
  
• 
  Rəqabət proqnozu.
  

5. Müəssisənin resurs potensialının (daxili imkanlar) təhlili strateji təhlilin vacib mərhələsidir. Müasir qərb metodlarında müəssisənin daxili imkanlarının qiymətləndirilməsi qiymətlər sisteminə söykənir.
6. Bir sıra MDB ölkələrində keçid mərhələsində müəs­si­sə­nin resurs potensialının təhlili prosesi aşağıdakı əsas kom­po­nent­ləri əhatə edir:

• 
  İstehsal- təsərrüfat fəaliyyətinin və resurslardan səmərəli istifadənin təhlili;
  
• 
  Müəssisənin əmlak komplekslərinin təhlili;
  
• 
  Maliyyə təhlili.
  

7. Müasir şəraitdə strateji planlaşdırma nəzəriyyəsində və praktikasında strateji təhlilin modellərinin/ metodlarının ümumi qəbul edilmiş vahid təsnifatı yoxdur. Strateji təhlil ptaktikasında daha çox yayılmış və geniş –istifadə edilən təhlil metodlarının portfelinə yuxarıda baxılan BMQ matrisası, Mak-Kinsey matrisası, “Mak-Kinsey 7-S” modelini, PİMS modelinin və SWOT – təhlilini aid etmək olar.