Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021

Missiyanın dördüncü elementi sosial məsuliyyətlər. Bu sahədə araşdırmalar və tədqiqatlar aparan K.Devis və R.Blomstrom tədqiqatlarında xüsusi olaraq qeyd edirlər ki, şir­kə­tin sosial məsuliyyətini təmin edən yüksək rəhbərlik müə­s­si­sə­nin şəxsi maraqlarını nəzərə almaqla yanaşı, bütövlükdə cə­miy­yətin vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasına istiqamətləndirilmiş zə­ruri öhdəlikləri də prioritet kimi qiymətləndirirlər. Bu zaman şir­kətin və cəmiyyətin maraqları arasında balansın təyin edil­məsi və bu tarazlığın təmin edilməsi vacibdir. Bununla yanaşı müəs­sisə cəmiyyətlə əlaqəli fəaliyyət göstərməlidir.
Bunlar ilə yanaşı digər iqtisadçılar Y.Çanq və F.Kampo-Flores şirkətin sosial məsuliyyətini müxtəlif sahələrdə aşağıdakı istiqamətlər üzrə araşdırmalarını aparmışlar:
1. Əhalinin həyat səviyyəsinin yüksəlməsi. Bu istiqaməti böyük sərbəst vəsaitə malik olan iri koorporasiyalar (sənaye-maliyyə qrupları) inkişaf etdirirlər. Bu istiqamətin reallaş­dı­rıl­ma­sının konkret forması müəssisə tərəfindən həyata keçirilən biz­nes strategiyasından asılıdır. Bu istiqamət yeni iş yerinin açıl­ma­sını, aztəminatlı vətəndaşlara kömək etmək, konkret elmi layihələri maliyyələşdirmək, mədəniyyət və incəsənət sahələrinə himayəçilik etməkdir.
2. Müəssisənin işçilərinin sosial müdafiəsi. Bu istiqamət xüsusi xarakterə malikdir. Belə ki, ilkin olaraq “sosial imic”-dən başqa əlavə əmək məhsuldarlığının artırılmasına, müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin artmasına şərait yaradır. Qeyd olunan istiqamətlər müəssisənin sosial strategiyasının formalaşdırılması məqsədi ilə hazırlanır və onun həyata keçirilməsində realizasiya olunur.
3. Bazarda öz fəaliyyətinə nəzarət. Bu istiqamət istehsal olunan məhsula qiymət qoymanın sosial yönümlü olma siyasəti rəqiblər ilə satış bazarında sivil mübarizəni əhatə edir.
Sosial cavabdehliyin bu aspektinə xüsusi fikir vermək lazımdır, çünki bir çox hallarda ölkə sahibkarlığında ya bu istiqamət tamamilə yoxdur ya da az diqqət verirlər, yəni deklarativ xarakter daşıyır. Bununla yanaşı məhz bazarda öz fəaliyyətinə nəzarətlə müəssisənin sosial cavabdehliyi başlayır.
Müəssisənin sosial cavabdehliyinin həyata keçirilməsi formaları, çox müxtəlifdir. Strateji idarəetmə səhəsinə məhşur mütəxəssis olan Q.Qrinli müəssisənin sosial cavabdehliyini təmin edən dörd yolunu təklif edir [109].

• 
  Müəssisə özünün sosial cavabdehliyini deklarasiya edir və buna konkret işləri ilə cavab verir. Hər şeydən əvvəl o in­cə­sənət, mədəniyyət, idman yəni çoxlu sayda tamaşaçılar toplayan mədəni – maraqlı tədbirlərin keçirilməsinə sponsorluq edir.
  

• 
  Müəssisə yalnız uzunmüddətli layihəsi ilə əlaqədar sosial cavabdehliklərdən danışır. Misal olaraq qeyd etmək olar ki, məhşur Fiat konserni öz filiallarına yaxın olan memarlıq abidələrinin restavrasiyasına böyük məbləğdə vəsait qoyur (məsələn, Linqotto parkı, Venesiya və Florensiya sarayları).
  
• 
  Sosial cavabdehlik strategiyanın elementlərindəndir (funksional deyil, baza, çünki sosial strategiya çoxlu sayda təşkilatlarda formalaşdırılır).
  

Bu hər şeydən əvvəl yeni inkişaf edən gənc şirkətlərə xarakterikdir, çünki onlar öz imiclərini formalaşdırmaq üçün sosial cavabdehliklə birbaşa əlaqəlidirlər.

• 
  Biznesdə strategiyanın tərkib elementlərindən olan sosial cavabdehlik gəliri olmayan və yaxud az olan müəssisələrdə üstünlük təşkil edir, ancaq dövlət sektorunun böyük müəssisələri üçün də sosial cavabdehlik mövcuddur.
  

Nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisə və təşkilatların missiyasına çoxlu amillər təsir edir, ona gorə də onların arasında çox əhəmiyyət kəsb edən amillərə xüsusi fikir vermək lazımdır. Beləki, onlara aşağıdakıları aid etmək olar:
Birincisi, müəssisənin tarixini göstərmək olar. Müəs­si­sə­nin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə və eyni müddət üçün müəs­sisənin cəmiyyət tərəfindən qəbuledilməsi və təsərrüfatçılığın di­gər subyeklərinə müvafiq bir sıra strategiyalar işlənilir. Bunlar isə müəssisənin cari missiyasının formalaşdırılması və reali­za­si­yası prosesləri üzrə nəzərə çarpacaq dərəcədə məsuliyyətlər qoyur.
İkincisi – rəqabət mübarizəsi sahəsində xüsusi üs­tünlük­ləri, yəni nou-hau, patentlər, sahələrin monitorinqi, imkanlar və s. üstünlükləri müəsisənin missiyasına daxil etmək olar.
Üçüncüsü – imkan və təhlükə. Hansı ki, yuxarıda gös­tə­rildiyi kimi strateji təhlil prosesində müəyyən edilir. Bunlardan daha real olanı müəssisənin missiyasını tənzimləmək məqsədi ilə istifadə edilə bilər.
Dördüncüsü - iştirakçıların (stakeholder) təsiri. Strateji menecmentdə bu anlayış daha geniş mənada istifadə edilir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, bir sıra qərb iqtisadçıları bunun mahiyyətinin açıqlanmasına müxtəlif formalarda yana­şırlar. Məsələn, A.P.Qradov “Şirkətin iqtisadi strategiyası” mo­noq­rafiyasında bu termini “strateji qrupların təsiri” kimi qeyd edir, yəni bu yanaşma konkret missiyaya təsir edir [102]. Monoqrafiyada o, bu amili maraqlı şəxslərin yanaşması kimi göstərmişdir. Qeyd edilənlər göstərir ki, bu amillərə vahid yanaşma olmadığı üçün onlar ilə əlaqədar məlumatların toplanması və qəbul edilməsində bir sıra çətinliklər vardır. Bunlar ilə əlaqədar nəzərə almaq lazımdır ki, iştirakçıların təsiri amili müəssisənin fəaliyyətinə təsir edir və ona görə də bu amili təsərrüfatçılıq strukturunun missiyasının formalaşmasının ilk anında nəzərə almaq lazımdır.
Bu amilin strukturu aşağıdakı şəkildə verilmişdir.