Le Management de la Qualité Totale (mqt) Pr. J. M. Dutrénit

G - Le changement Radical ou Reengineering

• (Hammer & Champy, 1993)

WARNING

• Le Changement Radical ou Reengineering établi a priori peut engendrer de coûteuses erreurs

• Il est recommandé de ne l’organiser que lorsqu’il apparaît comme la meilleure solution établie par les méthodes décrites :

• Trilogie de Juran
• PDSA
• Méthodes de Résolution de Problèmes
• Usage de la philosophie Kaizen

Chap. IV – Le Partenariat avec les Fournisseurs

• A – Les trois composantes du Partenariat B – Un ou plusieurs fournisseurs ? C – La sélection des fournisseurs D – Les principes de la relation Fournisseur-Client E – Certification du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur G – Le développement du Partenariat

Introduction

• Une entreprise dépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats divers : matières premières, composants et services

• Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur

• Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures

• Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité.

• Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la fréquence et la qualité des livraisons

A – Les Trois Composantes du Partenariat

1 – S’engager à long terme

• indispensable au fournisseur

• pour avoir le temps de :

• déployer le MQT
• impliquer former le personnel
• acheter nouveaux équipements

2 – Construire la confiance mutuelle

• Elle se conquiert par :

• un partage des informations et connaissances
• une réduction des contrôles
• des contrats équitables
• des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et conflits
• un accès aux business plans et technologies de chacun (produits & paramètres de Processus)
• un partage de certaines formations, bureaux et équipement
• des solutions gagnant-gagnant

3 – Développer une vision partagée

• Chaque partenaire doit :

• comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final
• participer à des échanges ouverts et candides sur besoins et attentes
• comprendre le business de l’autre pour prendre des décisions équitables
• prendre des décisions coordonnées entre partenaires

• Alors, on peut faire des plans stratégiques mutuellement avantageux

B – Un ou plusieurs fournisseurs ?

• Trois situations type et leurs opportunités

1 - Un seul fournisseur possible

• Parce que :

• Brevets
• spécifications techniques
• géographie des matières premières
• monopole de production de l’item

• Alors on doit tenter un partenariat – du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final

2 - Plusieurs fournisseurs

• Leur part respective dépend de :

• leurs Prix
• la Qualité offerte
• les Modalités de livraison
• Grèves et problèmes divers

• On dit que la concurrence conduit à l’amélioration des fournitures

• Mais l’inverse survient parfois…

3 - Un seul fournisseur bien choisi

• C’est une décision planifiée permettant :

• contrats et partenariat à long terme
• au fournisseur de consacrer des ressources à l’amélioration de ses processus
• de faire des économies d’échelle
• d’éviter les retards de livraison

• Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses fournisseurs et amélioré la qualité de ses fournitures de 92% à 99,97% en six ans

C – La sélection des fournisseurs

1 – Trois questions préliminaires avant de choisir un Fournisseur

• En termes de coûts, de livraison, de qualité, de sécurité et de connaissances techniques…

• Quelle est l’importance du produit désiré ?
• L’entreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les développer ?
• Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de ce type de produit ? Si non, l’entreprise désire-t-elle susciter son existence ?

2 – Dix conditions pour la sélection d’un fournisseur

• Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de l’entreprise cliente

• Le F a un management stable

• Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les innovations techniques futures

• Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par l’entreprise avec le niveau de qualité exigé

• Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir rapidement

• Le F saura garder les secrets de fabrication

• Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison

• Le F est sincère dans l'exécution des contrats

• Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type ISO 9000

• Le F a des références en termes de satisfaction du client et en crédibilité d’entreprise

3 – Comment obtenir les réponses des Fournisseurs ?

• Une grande entreprise enverra une équipe plurifonctionnelle visiter les éventuels fournisseurs pour les noter de 1 à 5 sur chaque item

• Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel

D – Les principes de la relation Fournisseur-Client

• (K. Ishikawa 1985)

Les cinq premiers

• Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle qualité

• Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette indépendance

• L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir

• Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de livraisons et les délais de paiement

• Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante et les informations utiles qui s’y rattachent

• …/…

Les cinq autres

• Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes d’évaluation de la qualité du produit ou du service à la satisfaction des deux parties

• Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode amicale de résolution des problèmes inopinés

• Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour améliorer sa qualité

• Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes

• Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien compris du consommateur final lors de leurs négociations commerciales

E – Certification du fournisseur

Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en sorte qu’il développe un système qualité. Facettes clés…

• Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües

• Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20 livraisons

• Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum.

• Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et memorandum du client

• Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification

• Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client

• Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de contrôles statistiques

• Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les résultats des inspections et tests au moment des livraisons.

Mais la certification en règle du Fournisseur simplifie la vie

• Car la certification :

• rend les inspections superflues
• permet au fournisseur d’envoyer son produit sans délai
• facilite la création du partenariat Fournisseur-Client
• rend le Fournisseur réellement responsable de sa Qualité
• permet de réduire le nombre de Fournisseurs car les risques sont réduits

F – Notation-Evaluation du Fournisseur

• (R.J. Decock 1988)

On décompose l’évaluation en trois parties affectées de coefficients

• Qualité Produit (50% du score total)

• Qualité Livraison (30% du score total)

• Qualité Service (20% du score total)

• Puis on calcule la moyenne.

• Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en conséquence

• Ex. ci-après

Qualité Produit (50% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)

Qualité Livraison (30% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)

Qualité Service (20% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)

Score Qualité Globale du Fournisseur (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)

Des graphes simples permettent de sélectionner les meilleurs fournisseurs

G – Le développement du Partenariat

• avant certification

Le parcours d’un Fournisseur vers la qualité dure cinq ans...

• Inspections coordonnées

• Formation

• Travail d’Equipe

• Reconnaissance

Inspections coordonnées

• Le but des inspections est de les faire disparaître en 4 étapes

• inspection coopérative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin d’éliminer les erreurs
• Examens d’échantillons seulement lorsque la confiance est installée
• audit des points clés constitués auparavant
• pointage des tests accomplis par le Fournisseur

Formation

• Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps de former les employés

• Le client ou un consultant doit alors former les employés

• Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre des cours chez elles

• Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat

• La Formation est un investissement, non une dépense

Travail d’Equipe

• Il est recommandé de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualité de l’entreprise cliente car :

• chaque partie comprend mieux les Processus de travail de l’autre

• Cette participation concerne les Equipes Qualité qui se penchent sur :

• le travail sur le produit
• le travail sur le Processus
• le système Qualité

Reconnaissance

• Offrir des stimuli est une manière de maintenir l’Engagement Qualité des Fournisseurs. On peut :

• publier des articles dans la Newsletter
• envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualité Totale
• installer une plaque informative à la Réception de l’entreprise Fournisseur
• etc..

CONCLUSION

Quand votre entreprise aura parcouru les étapes mentionnées dans ce cours…

• vous aurez installé des attitudes de production et d’amélioration à l’image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty…)

• vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO 9000 sur le management de la qualité

• auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez

• Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès…

• Bon travail

ANNEXE

• On trouvera dans le livre des Besterfield des développements de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants :

• Mesures des performances
• Contrôle statistique des Processus
• Les systèmes qualité (ISO, ASQ)
• Techniques pour le Benchmarking
• Le développement de la Fonction Qualité
• La planification de la qualité
• Les plans d’observation expérimentaux
• L’ingénierie qualité de Tagushi
• La responsabilité civile à propos des produits
• Analyse des défauts-types et de leurs effets
• La Maintenance Totale des Processus
• La norme d’environnement ISO 14000
• Outils de management

• Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter

Références

• American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991

• Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999

• Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989

• Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003

• Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988

• Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982

• Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources

• Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993

• Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009.

• ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org

• Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985

• Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988

• Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March 1993

• Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)

• Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006

• Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992

• Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de Sociologie, Vol. 47, pp.249–288.

• Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986

• Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991