Mühazirə materialları Mövzu İnsan resurslarının idarə edilməsinin (human resources management hrm) əsasları

Mövzu 10 üzrə suallar

1. 
   İnsan resurslarının qiymətləndirilməsinin nəzəri əsasları.
   
2. 
   Müəssisədə insan resurslarının rəsmi qiymətləndirilməsi. Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi
   
3. 
   Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsində istifadə olunan üsullar
   

İnsan resurslarının qiymətləndirilməsinin nəzəri əsasları. İşçiyə təyin olunan fəaliyyət standartları ilə onun nümayiş etdirdiyi fəaliyyətin müqayisə olunma prosesini xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və ya performans qiymətləndirmə (dəyərləndirmə) adlandırırlar.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üsulları müxtəlif olduğu kimi eyni zamanda fəaliyyətin ölçülməsində istifadə olunan yanaşmalar da fərqlidir. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üzrə ən köhnə yanaşma “insanlar yəni işçilər kimlərdir” yanaşmasıdır. Bu yanaşmanın xarakterik xüsusiyyəti fəaliyyət qiymətləndirməsinin fərdi xüsusiyyətlər və anlaşılan səriştə üzrə olmasıdır.

Sadəcə burda əsas məqam şirkətin bütün fəhlə peşələri və qulluqçu vəzifələrin hamı üçün ortaq seçilən misal üçün təşəbbüskarlıq, enerji, məhsuldarlıq, məsuliyyət, adaptasiya və s. kimi səriştə və ya xüsusiyyət (cəhət) üzərindən qiymətləndirilməsidir ki, buna qısa olaraq qrafik qiymətləndirmə üsulunda da adlandırıldığı kimi “səciyyə qiymətləndirmə şkalası” formasında qiymətləndirməni ifadə edir. Bu zaman hər bir işçinin fəaliyyəti 1-5 bal arasında müvafiq olaraq qiymətləndirilir. Azərbaycanda olan bir sıra xarici şirkətlərdə rəhbər şəxslər işçiləri ən aşağı ən yuxarı bal və ya tələbləri qarşılaması məntiqində cavabları seçməklə qiymətləndirir.

Doğrusu bir sıra hallarda bütün peşə və vəzifələr üçün eyni xüsusiyyət və ya səriştə üzrə qiymətləndirilməsini fəaliyyətin qiymətləndirilməsindən əlavə olaraq işçinin sınaq müddətinin və ya orientasiya prosesinin qiymətləndirilməsində də görmək olur ki, bu həqiqətən bir çox çatışmazlıqları olan yanaşmadır. Bu çatışmazlıqların bir neçəsini qeyd edək. Səciyyəvi cəhələtlərin və ya səriştələrin nə mənaya gəldiyinin yəni onların davranış göstəriciləri və ya qısaca təsvirinin nə olduğu aydın deyil. Yəni bir çox hallarda işçini qiymətləndirən şəxs üçün təşəbbüskarlıq, məsuliyyət və s. cəhətlərin nə mənaya gəldiyi bilinmir. Yəni hər kəs hər səriştənin nə məna ifadə etdiyi və sərhədlərinin nə olduğunda eyni fikir və anlayışda deyillər. Bu isə təbii ki, qiymətləndirmə zamanı subyektivliyi və o da öz növbəsində qiymətləndirmənin bütövlükdə validasiya və etibarlılığa cavab vermədiyini ifadə edir.

2. Çatışmayan hal olaraq misal üçün məsuliyyət səriştəsinin nə mənaya gəldiyi yəni davranış göstəricinin olmaması ilə qiymətləndirmədə subyektiviyin artması işçinin fəaliyyət boşluqlarını təyin etməyə və onların inkişafı etdirilməsinə mane olur deyə bilərik.

3. Qiymətləndirmə eyni zamanda rəhbər və işçi münasibətlərində inamsızlığa, işçilərin motivasiyasına, şirkətə bağlılığına və ümumiyyətlə işçinin gələcək fəaliyyətinə mənfi təsir göstərəcək.

Bu çatışmayan cəhətləri aradan qaldırmaq üçün ilk növbədə vəzifə və peşənin əmək funksiyaları (fəaliyyətləri) və şirkətin dəyər və məqsədləri üzrə səriştələr təyin olunmalı, səriştələrin davranış göstəricələri yəni nə mənaya gəldiyi qeyd edilməsi və hətta hər səriştənin də əhəmiyyəti və ya kritikliyi qeyd olunmalıdır ki, qiymətləndirmədən öncə qiymətləndirən və qiymətləndirilən tərəf üçün fəaliyyət standartları aydın olsun. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsində qeyd edəcəyimiz 2. yanaşma isə “insanlar yəni işçilər nəyə nail olur” adlanır. Bu yanaşmada işçilərin nəyə nail olubsa, bu nəticə əsasında qiymətləndirilməsidir. Buna qısa olaraq nəticə yönümlü sisem olaraq da adı vermək olar. Bu system əsasən satış və fəaliyyətinin nəticəsinin rahat göründüyü vəzifə və ya peşələrə xasdır.

Misal üçün paltar dükanında olan satıcının satdığı paltarların miqdarı, qaynaqçının qaynaq ediyi avadanlıqların sayı və s. buna misaldır.Bu baxımdan spesifik məqsədləri olan bütün vəzifələrə bunu aid edə bilərik. Hədəflərə görə idarəetmə sistemi olaraq adlanan bu qiymətləndirmədə şirkət hədəfləri işçi hədəflərinə qədər əks olunmaqla işçinin qiymətləndirilməsini ifadə edir. Digər qiymətləndirmə üsulları ilə müqayisədə nəticə əsaslı sistem daha obyektiv olara qəbul edilir.

Amma bu sistemin də qeyd edəcəyimiz kimi çatışmayan tərəfləri var.

1. Bir çox vəzifələrin ölçülə biləcək nəticələri yoxdur. Yəni bu vəzifələr prosesin yalnız bir hissəsidir və nəticəni hasil etmirlər.Çünki birdən çox vəzifə ümumi nəticəyə məsuliyyət daşımış olur. Misal üçün təkərin şini, şirniyyat istehsalı və ya elə salfetka istehsalında bir neçə mərhələlərdən ibarət olduğu üçün yekun olaraq bu nəticə bir nəfərin səyi ilə nail olunmur. Bu baxımdan bu prosesdə birdən çox adam nəticəyə məsuliyyət daşıyır.

2. Bu qiymətləndirmədə nəticədən daha çox o nəticəni verəcək prosesin qiymətləndirilməməsi və işçilərin də mükafatlandırılmamasıdır. Halbuki həmin nəticə özlüyündə əvvəlki prosesdən də asılır. Düşünək ki, müştəri xidmətləri mebel satışından sonra müştərilərin fikirlərini öyrənir. Satışların artması təbii ki, eyni zamanda müştəri fikirlərinin diqqətə alınaraq satış prosesində nəzərə alınmasını zəruri edir. Bu qiymətləndirmədə də satışlar artdığı halda satış işçilərinin mükafatlandırması artıq satışın artırılmasında rolu olan müştəri xidmətlərinin diqqətə alınmaması buna misaldır.

3. Nəticələrə fokuslanıb prosesin gözardı edilməsi müəyyən hədəfə nail olduqda və ya olmadıqda prosesdə nümayiş etdirilən davranışın nəzərə alınması daha önəmlidir. Ona görə nəyə nail olmaqdan əlavə buna necə nail olunduğu məntiqində qiymətləndirilmə daha zəruridir ki, bu da diqqətə alınmalıdır. Ona görə nəticə əsaslı sistem qurulduqda davranış qiymətləndirməsini də nəzərə almaq bu boşluğun aradan qaldırılmasına səbəb olacaq. 3. yanaşma isə “insanlar yəni işçilər nə edir” adlanır. Bu qiymətləndirmədə əsas olaraq proses və davranışlar nəzərə alınır. Bu səbəbdən fəaliyyət qiymətləndirməsi davranış kriteriyasına yəni işçinin tutduğu vəzifə üzrə roluna yəni əmək funksiyasına görə fərdi olaraq qiymətləndirməsini ifadə edir. İşçi müəyyən prosesi icra etdiyi zaman əgər davranışında səriştəsində boşluq varsa müvafiq olaraq təlim və digər inkişaf tədbirləri əsasında fəaliyyət boşluqları aradan qaldırılır. Bu qiymətləndirmənin başlıca boşluğu isə iş analizi əsasında müəyyən olunmuş vəzifə funksiyaları üzrə namizədin fərdi qayada qiymətləndirilməsidir.

Halbuki şirkətin hədəfləri daim statik olmamaqla yanaşı dəyişikliyə uyğun olaraq yuxarı rəhbərlik üzrə təyin olunmuş və fərdə qədər əks olunan hədəflərin nəzərə alınmaması başlıca boşluqdur. İkinci boşluq isə işçinin fəaliyyətinin bu sistemdə fərdi qiymətləndirmə əsasında olması işçinin daha çox fəaliyyət qiymətləndirmələrindən öncə və sonra sadəcə fəaliyətinin fərdi qiymətləndirməsi üzərində razılaşmasıdır ki, işçinin fəaliyyətində boşluqlar olduğu zaman yalnız inkişaf tədbirləri həyata keçirilir. Bir haldaki işçinin fəaliyyətinin şirkətin fəaliyyətinə necə təsir edəcəyi işçiyə çatdırılmır və bu qiymətləndirmədə nəzərə alınmır, təbii ki bu qiymətləndirmədə başlıca boşluq olaraq qalır. Bu baxımdan şirkətin xərclərin azaldılması, mənfəətin artırılması, keyfiyyətin artırılması kimi məqsədləri işçinin fəaliyyət kriteriya və ya fəaliyyət standartlarında nəzərə alınmır. Halbuki şirkət hədəflərinə fokuslanmamaq şirkətin fəaliyyətinin də uğurlu olmamasına və şirkət hədəflərinə çatmağa mane olacaq. Bu üsul qısa olaraq adlandırsaq BARS üsulunda öz əksini tapır Son olaraq onu qey edək ki, fəaliyyət idarəetmə sistemi həm proses, həm hədəf həm də səriştə əsaslı qurulmalı və vəzifənin hədəf-nəticə, proses və səriştə əsaslı olmasından asılı olaraq fəaliyyət standarlarının ağırlığı müəyyən olunaraq qiymətləndirmə aparılmalıdır. Satış üzrə kiçik mütəxəsis misalında satış mütəxəssisinin prosedura uyğun olaraq hesabatlılıq üçün satış qeydlərinin aparılması ilə şirkət üçün satış qərarların verilməsinə təsir etməklə proses, təkrar satışların məbləği, satış həcmi, və s. kimi satış hədəflərini yerinə yetirməsi baxımdan hədəf-nəticə və satış işini həyata keçirmək üçün məhsulun spesifikasiyası inandırma, təqdimat, empatiya və s. kimi səriştələr üzrə qiymətləndirməsi fəaliyyətin qiymətləndirilməsini daha effektiv edəcək.

“Əgər şirkət əsas funksiyalara önəm verib digər funksiyaları diqqətdən kənar saxlayırsa, bu yekunda şirkətin rəqabətə davamlılığını sual altında qoyacaq və real böyüməyinə mane olacaq.”