Mühazirə materialları Mövzu İnsan resurslarının idarə edilməsinin (human resources management hrm) əsasları

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi.

Bilik və səriştələrinin yoxlanılması prosesi qiymətləndirilmə adlanır. Başqa sözlə, əvvəlcədən müəyyən edilən standartlar (kriteriyalar) üzrə fərdlər haqqında sistemli məlumatların toplanması və xüsusi metodlarla müqayisə edilməsinə qiymətləndirmə deyilir. Qymətləndirmə nəticələrini fərdlərin işə götürülməsində, vəzifələrinin artırılmasında, fərdi kariyera planının hazırlanmasında, baza tarif maaşının formalaşmasında və s. məqsədlər üçün istifadə etmək olar.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi ilk dəfə 1871-ci ildə ABŞ-ın dövlət sektorunda tətbiq edilmişdir. İqtisadi ədəbiyyatlarda qiymətləndirmənin dörd metodu 1930-cu ilə qədər inkişaf etdirilmişdir. Qiymətləndirmə metodlarından bu günə qədər çox istifadə olunan metod “Ball sistemi ilə qiymətləndirmə” metodudur. Bu metod ilk dəfə 1924-cü ildə Merill R.Lott; '‘Faktorların müqayisəli təhlili” metodu isə 1926-cı ildə Eugene Benge tərəfindən tətbiq edilmişdir. Digər iki qiymətləndirmə metodlanndan “Qruplaşdırma’Və “Sıralama” metodları isə 1871-ci ildə tətbiq edilmişdir.

Hal-hazırda istehsal texnologiyalarının mürəkkəbliyi və inkişafı yeni məhsullarla yanaşı, yeni peşə və ixtisasların da yaranmasına səbəb olmuşdur. Bu inkişaf müəssisələrdə qiymətləndirmə metodlarının vacibliyini bir daha vurğulayır.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi proqramları insan resurslarının idarə olunmasının mühüm hissəsidir. Onlar həm müəssisə, həm də fərdi işçi səviyyəsində fəaliyyəti təkmilləşdirmək üçün əhəmiyyətli imkanlar yaradır. Müəssisə üçün xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, hər bir işçini gördüyü işə görə qiymətləndirmənin ən əsas yoludur və eyni zamanda əməkdaşın gələcək inkişafı üçün lazım olan treninqlərin təyin olunması və karyera inkişafının müzakirəsi üçün əhəmiyyətli bir imkan verir.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün istifadə edilən göstəricilər qiymət meyarları adlanır. Onlara görülmüş işin keyfiyyəti də daxil olmaqla, onun kəmiyyəti və nəticələrin əhəmiyyəti aiddir. Məsələn: Satış agentinin əməyinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün işin hacrr.ini (məsələn, satış üzrə agentin vizitlərinin sayı) və onun nəticələrini (məsələn, gəlirin məbləği) əhatə edən bir çox meyar istifadə edilə bilər.

Ona görə də qiymət meyarlarını seçərkən, birincisi, qiymətləndirmə nəticələrindən (əməkhaqqının artıniması, xidməti yüksəliş, işdən azad edilmə və i.a.) konkret hansı məsələlərin həlli üçün istifadə edildiyini, ikincisi, işçinin fəaliyyətinin mürəkkəbliyi, məsuliyyəti və təbiətindən asılı olaraq onlann fərqləndiriləcəklərini nəzərə alaraq hansı dərəcə və vəzifə işçiləri üçün meyarların müəyyənləşdirildiyini nəzərə almaq lazımdır.

Məlumdur ki, idarəetmə işçilərini üç təbəqəyə ayırırlar: rəhbərlər, mütəxəssislər vəya qulluqçular və fəhlələr. Bu dərəcələrin hər birindən olan işçilərin idarəetmə prosesində öz payı var: mütəxəssislər qərarı işləyib hazırlayırlar, o biri qulluqçular onu tərtib edirlər, fəhlələr qəbul edilmiş qərarları icra edirlər, rəhbərlər isə qərarı qəbul edir, onun keyfiyyətini qiymətləndirir və icra müddətinə nəzarət edirlər.

İdarəetmə əməyinin bölüşdürülməsi ilə əlaqədar olaraq rəhbərin əməyinin nəticəsi, bir qayda olaraq, təşkilatın və ya bölmənin istehsa-təsərrüfat və başqa fəaliyyətinin nəticələri (məsələn, mənfəət üzrə planın yerinə yetirilməsi, müştərilərin sayımn artması və i.a.), eləcə də ona tabe olan işçilərin sosial- iqtisadi əmək şəraiti vasitəsilə (məsələn, əməyin ödənilmə səviyyəsi, şəxsi heyətin işə qəbul edilməsinin əsaslandırılması və i.a.) ifadə olunur.

Mütəxəssislərin əməyinin nəticəsi onlara tapşırılmış vəzifə borclarının yerinə yetirilməsinin həcmi, tamlığı, keyfiyyəti və onun vaxtlı-vaxtında icra edilməsindən çıxış edərək müəyyənləşdirilir.

Rəhbərlərin və mütəxəssislərin əməyinin əsas nəticələrini səciyyələndirən göstəriciləri seçərkən aşağıda göstərilənləri nəzərə almaq lazımdır:

• Onlar təşkilatın bütün fəaliyyətinin nəticəsinə birbaşa və həlledici təsir göstərir;

• Onlar şəxsi heyətin məşğulluğunu təmin edirlər;

• Onların sayı nisbətən azdır (4 - 6);

• Onlar bütün müəssisə üzrə nəticoıərin hər halda 80%-ni təşkil edir;

• Onlar müəssisənin və ya şöbənin məqsədlərinə nail olmasına gətirib çıxarır.

Əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosedurası aşağıda göstərilən məcburi şərtlər daxilində səmərəli olacaq:

a) hər vəzifə (iş yeri) və onun qiymət meyarları üçün əməyin dəqiq səmərəlilik "standartlarının” müəyyənləşdirilməsi;

b) əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosedurasının hazırlanması (qiymətləndirməni kim, nə vaxt və necə tez icra edir, qiymətləndirmə üsulları);

c) işçi əməyinin səmərəliliyi haqqında qiymət qoyana tam və düzgün informasiyanın verilməsi;

d) qiymətləndirmə nəticələrinin işçi ilə birlikdə müzakirə edilməsi;

e) qiymətləndirmə nəticələri üzrə qərarın qəbul edilməsi və qiymətin sənədləşdirilməsi.

Hər bir sahibkar, əlbəttə, başa düşür ki, onun istənilən ideyası bu ideyanın əmtəəyə çevrilməsi ixtisaslı işçilər olmadan gerçəkləşə bilməz.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi rəsmi olaraq ildə bir və ya iki dəfə keçirilir. Bu proses, normal olaraq aşağıda hər biri haqqında daha ətraflı məlumat verəcəyimiz üç mərhələdən ibarətdir:

• Fəaliyyət vəzifələrinin, məqsədlərinin və tələblərinin müəyyənləşdirilməsi;

• Fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi üzrə görüşlərin həyata keçirilməsi;

• Fəaliyyətin mükafatlarla, o cümlədən əməkhaqqı, stimullaşdırma proqramları və s.ilə əlaqələndirilməsi.

İşçilərin qiymətləndirilməsi prosesi departament səviyyəsində həyata keçirilir. İnsan resursları bölməsi bütün sənədlərlə (kağız və ya elektron formada), cədvəllərlə və digər inzibati elementlərlə düzgün rəftar edilməsini təmin etmək üçün əlaqələndirici vəzifəsində çıxış edəcəkdir. Bu, prosesin işçi və təşkilat üçün əhəmiyyətini tam başa düşərək onun obyektiv keçirilməsini təmin edir. İnsan resursları bölməsi bu prosesin idarə olunmasında və əlaqələndirilməsində məsuliyyətlidir. Ayn-ayrı fəaliyyət hədəf və məqsədlərinin yaradılması, departament rəhbərləri tərəfindən birbaşa olaraq işçilərlə birgə həmin vəzifə və məqsədləri departamentin və müəssisənin strateji məqsədləri ilə əlaqələndirməklə yerinə yetirəcəkdir.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi planlaşdırılmış məqsədlər, standartlar və səriştəlik tələbləri çərçivəsində fəaliyyəti idarə etməklə işçilər, işçi qrupları və müəssisədən ən yaxşı nəticələrin əldə edilməsi üsuludur. Bu proses işçilərin əmək nəticələrinin bir hissəsi kimi diqqətlə sənədləşdirilməlidir. Çünki bu, işçilərin nələrə nail olunması haqqında birgə anlayışın yaranması üçün vacib sayılır. Əlavə olaraq o işçilərin ixtisasının artırılmasının qısa və uzun müddət ərzində nail olunacağı ehtimalını artırır və onların idarə olunması strategiyasını müəyyən edir.

Xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi effektiv əks əlaqə məqsədlərin tənzimlənməsi, o cümlədən mükafatlar, əmək-haqlarının artırılması və vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi imkanını yaradır.

İşçilər, onlardan gözlənilən fəaliyyətin qiymətləndirilməsi metodu, yaxşı, orta və zəif fəaliyyətin müəyyənləşdirilməsi meyarı və fəaliyyətin müxtəlif səviyyələrini hansı mükafatın müşayiət edəcəyi barədə məlumatlandırılmalıdır. İşçilərlə fərdi hədəflər üzərində razılaşarkən, yadda saxlamaq lazımdır ki, yaxşı ifadə edilmiş məqsədlər SMART olmalıdır, yəni:

• Spesifik - aydın, birmənalı, düzgün, başa düşülən və təşviqedici;

• Ölçü bilən - kəmiyyət, keyfiyyət, vaxt və pul;

• Yerinə yetirilə bilən - tələbkar, lakin səriştəli və etibarlı şəxs tərəfindən yerinə yetirilən;

• İşə aidiyyatı olan - işçilərin məqsədlərinin korporativ məqsədlərlə eyni olması üçün bankın məqsədlərinə uyğun;

• Vaxta bağlı - razılaşdırılmış vaxtda tamamlanmalı.

Müəssisələr adətən qiymətləndirmə proseslərini yarımillik və ya illik keçirməyi nəzərdə tutmalıdırlar. İllik qiymətləndirmə prosesi adətən maliyyə ili ilə uyğun olmalıdır ki, müva fıq mükafatlandırmalar bu prosesin bir hissəsi kimi meydana çıxsın. Bir çox hallarda, ilin ortasında aparılan qiymətləndirmələr fikir söyləmək və məqsədləri yeniləşdirmək üçün imkan yaradır, son qiymətləndirmə isə mükafatları, treninq ehtiyaclarını, vəzifə yüksəlişini müəyyənləşdirir.

Motivasiya işləri, adətən işçinin birbaşa hesabat verdiyi müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Qiymətləndirmə prosesini asanlaşdırmaq üçün İnsan resurslarının bölməsi aydın və istifadə üçün asan olan qiymətləndirmə formasını yaratmalıdır. Bu forma ilin başlanğıcında yaradılan sənədlərlə yaxından əlaqələndirilməlidir. Belə formanı ən yaxşı dizaynla yaratmaq üçün qiymətləndirənin və qiymətləndirilənin mülahizələrinə ayrılmış sahələr daxil olmaqla məcburi seçimlərdən ibarət olan yoxlama cədvəli tərtib etmək olar. İnsan resursları bölməsi, həmçinin qiymətləndirmə nəticələrinin, fəaliyyəti qiymətləndirənlə müzakirə olunmasını və imzalanmasını təmin etmək üçün bütün formaların düzgün doldurulmasına, vaxtında təhvil verilməsinə nəzarət etməlidir. İnsan resursları bölməsi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosesi üçün təlimatlar hazırlamalı və işçilərə çatdırılmalıdır.

Əksər təşkilatlarda, qiymətləndirmə forması hər məqsəd və ya səriştəyə dərəcələrin verilməsini tələb edir.

Özünüqiymətləndirmə prosesində işçi vəzifə və məqsədlərin necə yerinə yetirildiyi barədə onların şəxsi qiymətləndirilməsini qeyd etməklə, qiymətləndirmə formasını dolduracaqdır. Bu zaman lazım olduqda işçinin rəhbərliyi altında işlədiyi digər işçilər tərəfindən verilən məlumat daxil ediləcəkdir. Müdir sonradan işçinin fərdi qiymətləndirilmə nəticələrini qeyd etdikdən sonra onunla müzakirə edəcək.

İşçilərin qiymətləndirilməsini aparan şəxslər, effektiv və obyektiv qiymətləndirmə strukturunu təmin etmək üçün lazımi təlim və səriştələrə malik olmalıdırlar. Qiymətləndiricilər, qiymətləndirmə iclaslarında əvvəl bütün zəruri material və məlumatları hazırlamalı və işçilərə məlumat verməlidirlər. İnsan re sursları bölməsi hər iki tərəf: qiymətləndiricilər və qiymətlən- dirilənlər üçün rəsmi təlim və təlimat materialları hazırlayır.

İşçilərin fəaliyyətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticəsi adətən aşağıda qeyd edilən qiymətləndirmə formasından ibarətdir:

• Fəaliyyətin əvvəlcədən razılaşdırılmış məqsədlərə qarşı qiymətləndirilməsi. Buraya adətən maliyyə və keyfiyyət məqsədləri daxildir. Bunlardan başqa, cari bacarıqların və səriştənin qiymətləndirilməsi (məsələn, texniki səriştələr, problemi həlletmə, səlahiyyət vermə, qərar qəbul etmə, yaradıcılıq, rabitə, qrup işi və s.) aparılmalıdır. Həmçinin yayınmalar üzrə səbəblər qeyd olunmalıdır;

• İşçilərin intensivliyinin və ixtisasartırma tələblərinin vəzifə və səlahiyyət tələblərinə və əvvəlcədən razılaşdırılmış hədəflərə qarşı müəyyən edilməsi;

• Təlimlərə xüsusi ehtiyacı vurğulayan və işçinin karyera məqsədləri ilə uyğun gələn ixtisasartırma planı. Buraya həmçinin menecerin işçi haqqında onun vəzifə kateqoriyasının qaldırılmasına hazu olması haqqında rəyi də daxil ola bilər;

• Müəssisənin hədəf və məqsədlərini dəstəkləyən, tamamlayan, həyata keçirən növbəti qiymətləndirmə müddəti üçün razılaşdırılmış fərdi məqsədlər.

Xidməti fəaliyyətin qiyməyləndirilməsinin mükafatlarla əlaqələndirilməsi aşağıdakılarla əlaqəlidir:

• Fəaliyyətin təkmilləşdirilməsi - korporativ və fərdi məqsədlərə çatmaq;

• İşçinin inkişafı - işçiyə öz məqsədlərinə çatmaq üçün imkan vermək;

• Ünsiyyət və qoşulma - rəhbərlər və işçilər arasında qarşılıqlı anlaşmaya imkan yaratmaq, məlumat mübadiləsi və gözlənilən nəticələrin müəyyənləşməsi.

Bu səbəbdən, biznes fəaliyyətin idarə olunması sisteminin səmərəli olması, yəni işçiləri fərdi və korporativ məqsədlərə çatmağa ruhlandırmaq üçün onların fəaliyyətinin nəticəsi birbaşa maddi mükafatlara bağlı olmalıdır. Mükafatlar aşağıdakı şəkillərdə ola bilər:

• Fəaliyyətə görə ödəniş (maaş artımı və stimullar);

• Kadrla əlaqəli qərarlar (vəzifə yüksəlişləri, üfıiqi transferlər və fəaliyyətin dayanması);

• Təlim və ixtisasartırma tədbirləri.

Mükafatlandırma və işçilərin iş yerində saxlanılması.

Hər bir vəzifə və ya onun səviyyəsi üzrə məvaciblər və ümumiyyətlə, müəsisənin mükafat strukturu üzrə İdarə heyətinə təkliflər vermək insan resursları bölməsinin (İRB) birbaşa məsuliyyətinə daxildir. İRB-nin vəzifəsi müəssisənin mükafatlandırma sisteminin (stimullaşdırıcı planlar, dərəcələndirmə strukturu və ya maaş artırma siyasəti) müddəalarını əks etdirən xüsusi siyasət və proqramları hazırlamaq və tətbiq etməkdir. Belə təkliflər kənar mənbələrdən toplanmış məlumatlara (məsələn, başqa banklarda maaş səviyyəsi), mükafatlandırma sistemi üzrə müəssisənin strategiyasına, eləcə də işçilərin stimullaşdıniması (motivasiyalaşdırılmasına) üzrə digər formalara əsaslanmalıdır.

Müavinət və mükafatların verilməsi üzrə əsas məsuliyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

• Müəssisənin strateji məqsədlərinə uyğun olaraq müavinət siyasətinin və əməkhaqqı strukturunun təhlili, inkişafı, tətbiqi və dəstəklənməsi;

• Daxili dəyər xarici bazar şərtlərinə əsasən əmək haqqı dərəcələrinin təhlili və qiymətləndirilməsi (motivləşdirilməsi);

• Daxildə və xaricdə müəssisənin strateji məqsədlərinə uyğun mövqe seçməsini təmin etmək üçün müavinət siyasətinin qiymətləndirilməsi (motivasiyalaşdırılması);

• Mükafat planı üzrə tələblərin qiymətləndirilməsi və təşkilatın strateji məqsədlərini nəzərə almaqla təklif olunan planların müəyyən edilməsi;

• Mükafat planlarının həyata keçirilməsi və idarə olunması.

Müəssisənin tipik mükafatlandırma sistemi birbaşa pul mükafatı və digər maddi faydalardan ibarətdir. Birbaşa mükafatlandırma maaş və həvəsləndirici ödəniş formalarım; maddi faydalar isə işçinin səhhətini qorumaq, sosial təminat və yaşayış səviyyəsini yaxşılaşdırmaq kimi işəgötürən tərəfindən təmin olunan məcburi və ya könüllü proqramları özündə cəmləşdirir.

Mükafatlandırma müəssisənin mükafatlandırma siyasətinə müvafiq olaraq müəyyənləşdirilir. Bu siyasət müəssisənin ödəniş qərarlan üçün əsas təşkil edir və müəssisənin strategiya və “Fəaliyyəti qiymətləndirmə” sistemi ilə birbaşa əlaqələndirilir. Mükafatlandırma siyasəti adətən müəssisədə maaş səviyyəsinin dəyişməsinə nəzarət edir və onun bazara uyğunluğunu nizamlayır.

lO.l. Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsində istifadə olunan metodlar

Iş qiymətləndirmə metodları əməyin mürəkkəbliyini, dəqiqliyini və gərginliyini nəzərə alaraq baza tarif maaşının formalaşmasında elmi mənbə kimi çıxış edir. Bu metodlar “analitik” və “qeyri -analitik” metodlar olaraq iki qrupa bölünür. “Qruplaşdırma” və “Sıralama” metodları “qeyri-analitik” metodlara aiddir.

1. Sıralama metodu. Bu metodda işlər iş yeri nəzərə alınmaqla onları müəyyən edən faktorlara uyğun olaraq vaciblik sırasına görə qruplaşdırılaraq qiymətləndirilir. Bacarıq və məsuliyyət kimi amillər nəzərə almır və işlər qruplaşdınlaraq də- rəcələndirilir. Qruplaşdırma mərhələsində işin məzmunu və xüsusiyyətləri aid olduğu qrupların ümumi xüsusiyyətləri ilə müqayisə edilərək onun dərəcəsi müəyyən edilir.

Ən sadə və ən ucuz bir üsuldur. İşlərin sayı az olduğu zaman daha effektli olur. Bu metodda işlərin əhəmiyyətini və dərəcəsini diqqətə almaqla bir sıralama aparılır. İşlərin sayı 20-30 olan təşkilatlarda bu üsul geniş tətbiq edilir. Sıralama zamanı heç bir standart nəzərə alınmır. Sıranın üst pilləsində ən çox əhəmiyyət kəsb edən işlər yer alır, üst pillələrdən aşağıya doğru endikcə isə işlərin əhəmiyyət dərəcələri azalır. Sıralama üsulunda bəzən müqayisə etməklə də işlərin qiymətləndirilməsi yerinə yetirilir. Bu zaman iki işi bir-biri ilə müqayisə edirlər. Alınan cütlər içərisində çox əhəmiyyət kəsb edən işlər işarələnir. Müqayisənin yekununda hansı işin daha çox işarələndiyinə diqqət yetirilir. Ən çox işarələnən iş ilk pillədə, ən az işarələnən iş isə son pillədə yer alır. Qalan digər işlər bu iki pillənin arasında yerləşdirilir.

Bu üsulun üstünlükləri aşağıdakılardır:

• Çox sadə bir üsuldur. Buna görə də çox tez və asan tətbiq edilir;

• Az vaxtda az sayda işçilər üçün tətbiq edildiyi təqdirdə çox ucuz başa gəlir;

• Yekunlar həm rəhbərlik, həm də işçilər tərəfindən tez mənimsənilir;

• Az sayda işlərin qiymətləndirilməsi zamanı müsbət nəticələr verir.

Bu üsulun nöqsanlı tərəfləri aşağıdakılardır:

• İşlərin çox və qarışıq olduğu təşkilatlarda bu işləri sıra- lamaq o qədər də asan deyil;

• Sıralama prosesində bütün faktorlar diqqətə alınmır. Bu baxımdan obyektiv bir üsul deyil;

• Qiymətləndirmə prosesini icra edən şəxslər işləri deyil, bu işləri yerinə yetirən işçiləri qiymətləndirməyə məruz qala bilər;

• Bəzi kateqoriyalardan istifadə etmədiyinə görə mövcud işlərdə baş verə biləcək dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi lazım gəldikdə təsirsiz və ya effektsiz olan bir üsuldur.

2. Qruplaşdırma metodu. Bu üsul da sıralama üsuluna bənzəyir, lakin bəzi fərqləri vardır. Bu üsulda işlər tək-tək deyil, qrup halında qiymətləndirilir. Bu üsulun da bəzi üstünlükləri və nöqsanlı tərəfləri vardır.

Bu üsulun üstünlükləri aşağıdakılardır:

• Asan tətbiq edilir, az vaxt aparır;

• Mövcud işlərlə baş verə bilən dəyişikliklərdən və ya yeni işlərin meydana çıxması hallarına siniflərin xüsusiyyətlərinə görə və siniflərə daxil olan başqa işçilərlə müqayisələr aparmaqla işlərin qiymətləndirilməsinə nail olmaq mümkündür;

• Siniflər müəyyən faktorlara görə təyin edildiyi üçün, sıralama üsuluna nisbətən daha obyektiv nəticələr əldə etmək mümkündür.

Bu üsulun nöqsanlı tərəfləri aşağıdakılardır:

• İşlər bütöv bir şəkildə qruplaşdınidığına görə aralarındakı fərqlər diqqətə alınmır;

• Sinifləndirmədə yalnız bir faktor nəzərə alımr;

• Təşkilat daxilindəki işləri bütün detalları ilə bilmək mümkün deyil. Buna görə də qiymətləndirmə fəaliyyətini yerinə yetirən şəxslər bu baxımdan işlərini tam olaraq gerçəkləşdirmək iqtidarmda deyillər.

3.Analitik metodlar. Bu metodlarda əsasən işlərin qiymətləndirilməsi üçün təyin olunan faktorlardan istifadə edilir. Bu metodlar “Balla qiymətləndirmə” və “Faktor müqayisəsi” olaraq iki formada olur.

3.1. “Balla qiymətləndirmə” metodu. Bu metod işlərin qiymətləndirilməsində ən çox istifadə edilən metodlardandır. Bu metodda işin dəyəri, bir çox faktorun və hər bir faktora müəyyən bir sistem içində ədədi balın verilməsi ilə təyin olunur. Bu üsul əsasən mövcud işlərin nisbi qiymətləndirilməsi nəticəsində formalaşan hər bir işin faktorlara, altfaktorlara və faktor dərəcələrinə görə təhlil edilərək bal verməklə dərəcələndirilmə- sidir. Bu metod işlərin nisbi dəyərini təyin etmək üçün hər faktorun öz içindəki dərəcələndirməsindən və faktor üzrə qruplaş- dırılmasından ibarətdir. Dərəcə səviyyələri hər bir iş üzrə faktorların təyin olunmasında meydana gələcək fərqləri əks etdirən, getdikcə yüksələn balla ifadə edilir və dərəcələndirilir. Bundan sonra müxtəlif bal aralıqlarına uyğun dərəcə qrupları və bu qrupların pulla ifadə edilməsi təyin oluna bilər. Məsələn; 0-100 bal aralığındakı işlər birinci dərəcəli işlər olaraq təyin oluna bilər.

3.2. “Faktor müqayisəsi” metodu. Bu metod bir neçə təyin olunmuş faktora əsaslanan və digər üsullardan daha dəqiq- dir. İşə aid düzgün təyin olunmuş hər hansı bir faktorlardan da istifadə edilə bilər. Lakin bu metodda əsasən dörd faktordan istifadə edilir. Bu faktorlar qabiliyyət, səy, məsuliyyət və iş şərtlərindən ibarətdir. Bu metod bu faktorlara uyğun olaraq hər işi digər işlərlə müqayisə edərək bir qruplaşdırma formalaşdırır. Bu metodda işlər pulla ifadə oluna bilən müxtəlif faktorlara görə qiymətləndirilir. Bu metodda beş ardıcıl mərhələdən-qiymətləndirmə üçün istifadə ediləcək faktorların seçilməsi və təyin olunması; əsas işlərin seçilməsi; faktorlara görə əsas işlərin sıralanması; faktorların pul qarşılıqlarının təyin olunması; digər işlərin sıralanması istifadə edilir.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsində əsasən dörd qiymətləndirmə faktoru seçilir: məharət, məsuliyyət, səy, əmək şəraiti . Altfaktorlar isə işlərin spesifikliyi nəzərə alınmaqla xüsusi normalara əsaslanır.

Qiymətləndirmə maksimum cəmi 1.000 baldır. Seçilən hər faktor, qiymətləndirilən işlərdə müəyyən nisbətdə iştirak edir. Bu səbəbdən də, faktorlar altdərəcələrə ayrılır. Seçilmiş faktorlar, iş yerindəki bütün işlərə aid olur, lakin bəzi işlər üçün daha alt və ya üst səviyyədə qiymətləndirilir (bax, cədvəl 2).