Introduktion

3.4 Sammanfattning av teoribakgrunden.

Under årens lopp har det forskats på ledarskapsområdet och en vidareutveckling av teorierna har skett, vilka till en början var allmänt hållna. Från början av sekelskiftet fokuserades forskningen främst på de krav som den aktuella situationen ställer på ett företags chefer. För att senare hävda att ledarens sociala kompetens var det mest centrala för att nå ett så effektivt ledarskap som möjligt. Handlingsteorin beskriver två dimensioner av ledarskap, nämligen en produktions- kontra individorienterad ledarskapsstil. Studien inriktas på handlingsteorin för att inte bana ut och mäta för många variabler. Detta för att kunna bemästra de variabler som mäts samt för att inte studien skall falla isär på grund av att den blir för omfattande. Därvid inriktas inte studien på den mellanliggande variabel som finns inom interaktionsteorin, dvs en blandning mellan produktions- och individorientering.

4 Managerial Grid

Nedan följer en beskrivning av modellens bakgrund samt en beskrivning av de fem renodlade ledarstilarna i Managerial Grid.

4.1 Bakgrund

Även Blake och Mouton gjorde undersökningar inom handlingsteorin. De menar att de finns två oberoende dimensioner vad beträffar ledarskapsstil. Den ena dimensionen innebär att ledaren är upptagen av produktionen medan den andra fokuserar på vilken hänsyn ledaren tar till sina medarbetare.⁴⁵ En ledare som är individinriktad anser att de underordnade är de mest betydelsefulla. Ledaren tar hänsyn till samtliga underordnade och deras krav. Den produktionsinriktade ledaren lägger vikten vid produktionen och dess tekniska aspekter, där han ser de underordnade som ett redskap för att uppnå organisationens mål.⁴⁶ Dessa dimensioner stämmer väl överens med situations- och beslutsteorin i föregående kapitel. Blake och Moutons teori har fått namnet Managerial Grid. Namnet kommer av att deras modell beskriver olika chefsbeteenden, även kallade ledarskapsstilar, med hjälp av ett rutnät (engelska, grid).⁴⁷
Chefer är väl införstådda med att det föreligger en hög grad av korrelation mellan produktionens mål och de människor som behövs för att nå dessa mål. Sambandet uppfattas däremot av chefer på olika sätt. De strategier en chef utnyttjar för att få arbetet gjort påverkas i hög grad av dennes uppfattning om sambandet mellan människor och produktion.⁴⁸
Blake och Mouton anser att ledarskap i en organisation inriktas på mål, människor och makt. Organisationens mål uppnås således genom att flera personer engagerar sig, vilket resulterar i att någon individ uppnår auktoritet och skall dirigera och koordinera andra människors insatser.⁴⁹

4.2 Modellen

Managerial Grid behandlar fem olika typer av ledarskapsstilar. Varje ledartyp använder olika strategier för att hantera personalen och produktionen. Strategierna baseras på chefens personliga uppfattning om vad som är möjligt av dels produktionen och dels personalen.⁵⁰
I enlighet med bild 4.1 använder sig modellen av en vertikal och en horisontell axel, vilka är graderade från 1 till 9. Den horisontella axeln representerar hänsyn till produktionen och den vertikala hänsyn till personalen. Siffran l på båda axlarna innebär ett lågt intresse medan siffran 9 motsvarar ett högt intresse.⁵¹ 9/1 visar således ett högt intresse för produktion och ett lågt engagemang för personalen. Ledarskapsstilen 1/9 innebär raka motsatsen, det vill säga ett lågt intresse för produktionen men högt engagemang för personalen.⁵²



Bild 4.1. Managerial Grid.⁵³
Nedan ges en kort beskrivning av de fem renodlade ledarstilarna enligt managerial grid. De fem befintliga ledarstilarna är grupperade enligt tre teorier: Konfliktteorierna, kompromissteorin och den integrerade teorin.

Konfliktteorierna

9/1 Uppgiftsorienterad inriktning. Denna ledarskapsstil kallas även "pådrivaren". Här försöker ledaren uppnå maximalt resultat och bryr sig inte mer än nödvändigt om relationerna i gruppen⁵⁴. Ledaren menar att personalen oftast inte behöver förstå varför de utför en viss syssla och de förväntas inte heller bidra med några egna förslag. Arbetsinsatser och rutiner kvantifieras i stor utsträckning. Cheferna arbetar med att förenkla arbetsuppgifterna och mäta prestationsnivån hos dem som utför arbetet. De utnyttjar i hög grad sin makt och auktoritära ställning för att uppnå ett fullgott resultat. Ledarskapsstilen återfinns såväl bland lägre chefer på verkstadsgolvet som hos chefer på högre nivåer. Hos de högre cheferna tar de kvantifierade arbetsinsatserna och rutinerna sig i uttryck i beslutsfattande och regelbeskrivningar. De lägre cheferna fokuserar däremot ofta på produktionsresultatet. Pådrivaren bygger på en bakomliggande föreställning om att människor och arbete står i konflikt med varandra.⁵⁵
1/9 Personalorienterad inriktning. Ledaren visar minimalt intresse för resultatet.⁵⁶ Ledaren uppmärksammar i stor utsträckning sina medarbetare samt strävar efter att uppnå goda relationer, vilket leder till en god laganda och arbetare som förhöjer arbetstempot.⁵⁷ Nackdelen med denna inriktning är att chefen inte har förmågan att skapa någon tillfredsställelse på lång sikt bland personalen, eftersom ingen hänsyn tas till produktionsfrågorna. De anställda får endast i mycket sällsynta fall möjlighet att vara kreativa eller innovativa ifråga om reella produktionsfrågor. De konflikter och besvikelser som uppstår under dessa omständigheter slätas över utan att bearbetas på något konstruktivt sätt.⁵⁸
1/9-chefens ledarskapsstil står i rak motsats till 9/1-chefens. Båda stilarna grundas dock på samma föreställning om att människor och arbetskrav står i konflikt med varandra.⁵⁹
1/1 Flyktorienterad inriktning. Denna typ av ledare visar varken intresse för individerna i organisationen eller för dess resultat. Ledarens insats är minimal och han eller hon utför endast det allra nödvändigaste.⁶⁰ 1/1-chefens ledarskapsstil kallas även "låt-gå-chefen", eftersom en chef med detta beteende varken försöker åstadkomma något produktionsresultat eller upprätta goda relationer. Det främsta målet är att slippa problem genom att undvika risker och endast tillgodose minsta möjliga krav vad gäller produktion och relationer. ”Låt-gå-chefen” kan se ut att anstränga sig och kan rentav förefalla synnerligen upptagen. Däremot är de faktiska resultaten begränsade.

Kompromissteori

5/5 Medelvägsorienterad inriktning. Denna ledarform bygger på att ledaren tar dagen som den kommer. Denna chefstyp kan sägas agera enligt genomsnittet. Personen ifråga ligger på en medelmåttig nivå både vad beträffar att bry sig om personalen och produktionens resultat.⁶¹
Samtidigt som chefen manar till högre produktionsinriktad effektivitet ger denne efter tillräckligt mycket för att få något slags balans mellan de båda motsatserna. 5/5-chefen har insikt i vad som är bäst för produktionen samtidigt som han/hon förstår att personalen arbetar bättre när de har deltagit i beslutsprocessen. Chefen har svårighet att delegera ansvar samtidigt som han klagar på att personalen inte själva kan agera och ta initiativ. Kompromissledarskapet utgår från att en chef realistiskt sett aldrig kan få ut bästa möjliga resultat från någon av grupperna.⁶²

Den integrerade teorin

9/9 Lagorienterad inriktning. Inom denna stil, som även kallas "teambyggaren", försöker ledaren uppnå både ett bra resultat, såväl kvalitativt som kvantitativt, samtidigt som han/hon bryr sig mycket om sina medarbetare⁶³. 9/9-chefen anser att organisation är en lagorienterad grupp människor som alla gemensamt arbetar för att nå sina mål. Detta leder till att alla får förtroende för varandra och respekterar arbetsgruppen.⁶⁴ 9/9-chefen anser att människor måste ha en produktiv inriktning för att trivas och att det inte föreligger någon konflikt mellan de två inriktningarna. Människor och produktion är snarare ömsesidigt beroende av varandra eftersom arbete är nödvändigt för människor och tvärtom.⁶⁵