Victor danciu
Yüklə 2,25 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Referinte bibliografice Bradley Frank Danciu Victor Danciu Victor Danciu Victor
- Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Stottinger Barbara Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica
- Westhead Paul, WrlghtMike, Ucbasaran Deniz
- Patrunderea pe piata internationala ca problema strategica.
- Conceptele de strategie si forma de intrare si relatiile dintre ele.
- Tipologia strategiilor de intrare.
- Sursa
- MARKETING INTE R NATIONAL.
- Figura 6.7.
- Avantajele si dezavantajele exportului indirect
- Grupurile de marketing pentru export.
- Alegerea variantei de export.
Sursa: V. Danciu (2004), p. 210. Figura 5.4. Strategii de selectare a pietelor dupa cuplurile mix/piata in concluzie, fiecare strategie de selectare este rezultatul unor combinatii intre atractivitatea pietelor vizate, orientarea strategica a firmei referitoare la numarul de piete pe care urmareste sa le abordeze ulterior si modalitatile de abordare concretizate in mixurile de marketing. Aceste combinatii confera fiecarei strategii de selectare a pietelor anumite caracteristici, prezentate in tabelul 5.5. Tabelul 5.5. Caracteristicile strategiilor de selectare a pietelor Strategiile de selectare" Criteriile produs/plati Concentrare Globalizare Diversificare 1. Marimea si cresterea pietei ric'icale ndicate 2. Similaritatile pietelor scazute mici mari 3. Bariere la intrare mici ridicate scazute medii scazuta ridicata ridicata 4. Stabilila'.ea pielei variabila, in functie de piata intensa ridicata 5. Concurenta mediu lung scurt 6. Timpul necesar pentru imilarea produsului medie ridicata nu exista nu exisla/scazuta scazuta/ridicata ridicate
mici mari ridicate 9. Economii de scala in distributie scazul ridicat ridicai 10. Gradul de control al markolinaului practicat Sursa: V. Danciu (2004), p. 2)0. 5.6. Portofoliul de piete al firmei Firmele care urmaresc sa obtina succese pe piata internationala incearca sa utilizeze strategii de selectare (a pietelor-tinta) care sa le permita crearea unui portofoliu de piete echilibrat. Proiectarea si asigurarea portofoliului de piete echilibrat sunt rezultatul utilizarii unor criterii de structurare si a unor metode specifice de selectie, Crearea si mentinerea echilibrului portofoliului de piete al firmei presupun o atitudine flexibila si dinamica. Necesitatea unei asemenea atitudini este justificata de faptul ca trebuie identificate piete noi, dezvoltate cele existente, mentinute cele existente sau restranse numeric prin renuntarea la anumite piete existente. Realizarea efectiva a acestor operatiuni constituie sarcina majora a planificarii strategice de marketing international. O buna planificare si mentinerea unui echilibru dinamic ale portofoliului de piete depind de criteriile si metodele adecvate utilizate in structurarea si redimensionarea permanente ale acestuia.
Criterii utilizate Compensarea riscurilor Optimizarea veniturilor Combinatii intre piete cu grad de risc scazut si piete cu grad de risc ridicat, Combinatii intre piete care aduc deja venituri si piete pe care turna nu a intrat inca sau piete care nu aduc venituri. .,
Echilibrarea investitiilor cu necesitati medii si reduse de investitii, Combinatii intre pietele abordate, cunoscute si cele necunoscute. Combinatii intre ' '"""••'> *i /vslo rttyi mocnite
comDinatu inuo pietre ow,^.*,, w zonele (modelele) culturale cunoscute si cele necunoscute. Combinatii intre pietele pe care concurenta este intensa si pietele cu concurenta Echilibru structural a) know-how-ului Echilibru concurential medie sau redusa. Combinatii intre pietele pe care se obtin cifre de afaceri ridicate si scazute si intre piete cu cereri si vanzari ridicate si scazute. Combinatii intre pietele inovative/high tech si pietele neinovative/low tech. Compensarea cifrelor de afaceri si a vanzarilor Structura echilibrata din punct de vedere tehnologic ,; :r ■ ' ■' "ini ne oiete cu necesitati ridicate de investitii sl piete Compensarea ratelor de crestere a pietelor medii si scazute. medii si scazute. Compensarea pozitiilor competitive Combinatii intre piete pe care firma poate detine cote relativ ridicate si piete pe care firma nu poate obtine decat cote scazute. Sursa: V. Danciu (2004), p. 2)1. Metodele la care se apeleaza pentru constituirea portofoliului echilibrat de piete sunt cele de portofoliu. Matricea General Electric/Mc Kinsey este de un real ajutor, deoarece permite analistului sa retina pietele dupa cele mai bune combinatii atractivitate/forta competitiva, obtinute cu ajutorul criteriilor adecvate fiecarei situatii. Rezultatul eforturilor firmei trebuie sa fie un portofoliu de piete echilibrate in functie de atractivitatea si importanta relativa a pietelor care il compun, pentru firma. Firma trebuie sa tina seama si de faptul ca ceea ce face o piata atractiva sau forta sa competitiva puternica depinde, in parte, de obiectivele strategice, resursele
 si competentele sale. Pentru a contura un portofoliu echilibrat, o firma trebuie si includa in el acele piete care au importanta pentru activitatea sa de marketing viitoare, inclusiv tinand seama de gradele lor de atractivitate diferite si pe care ea va putea sa obtina si sa mentina pozitii competitive bune.
Referinte bibliografice Bradley Frank Danciu Victor Danciu Victor Danciu Victor Foley James Gilligan Colin, Wilson Rlchard Hunerberg Reinhard Jeannet Jean Pierre, Hennessey H.D. Jobber David Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Stottinger Barbara Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica Mc Donald Malcolm, Wilson Hugh Philp E. Norman, Chaiwun Tatikul Pop Nicolae Alexandru, Dumitru Ionel Westhead Paul, WrlghtMike, Ucbasaran Deniz Westhead Paul, WrlghtMike, Ucbasaran Deniz international Marketing Strategy, second edition, Prentice Hali, International (UK), London, 1995 Marketing strategic competitiv. O abordare internationala, Editura Economica, Bucuresti, 2004 Marketing international. De la traditional la global, Editura Economica, Bucuresti, 2001 Marketing international, Editura Economica, Bucuresti, 1998 The Global Entrepreneur, Dearbom Financial Publishing, Inc., Chicago, 1999 Strategic Marketing Planning, Butterworth-Heinemann, Oxlord (UK), 2003 tnternationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994 Global Marketing Strategies, third edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995 Principles and Practice ol Marketing, McGraw Hill, Inc., New York, 1998 Globales Marketing-Management, Oldenbourg, Munchen, Wien, 2002 Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999 The New Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxlord (UK), 2002 Sistematism and opportunism in international market selection behaviour, The Third Annual International Conterence on Business, June 18-21, Honolulu, Hawaii, 2002 Marketing international, Editura Uranus, Bucuresti, 2001 International Market Selection of Manutacturing and Services Firms, Institute for Enterprise and Inovation, University of Nottingham (UK), 1998a International Market Selection Strategies Selected by „Micro" and „Smalt" Firms, Institute for Enterprise and Inovation, University of Nottingham (UK), 1998b 6 Patrunderea pe externe tinta 6.1. Continutul complex al patrunderii pe pietele-tinta Conceptul de intrare pe piata internationala. O firma intra pe piata internationala atunci cand ea „se angajeaza activ si pe termen lung cu produsele sale vechi sau noi pe una sau mai multe piete externe tinta, pe care inca nu are activitate intensa si obiective de piata" (M. Wesnitzer, 1993, p. 17). Din expresia anterioara se poate deduce ca, atunci cand intentioneaza sa intre pe piata internationala, o firma se poate afla in una dintre urmatoarele situatii: • nu este prezenta pe piata(ele) vizata(e) si actiunea ei reprezinta prima intrare. Expresia „prima intrare" este inteleasa in relatie cu firma si nu cu produsele sale. in acest sens, se poate vorbi de prima intrare atunci cand o firma realizeaza activitati de afaceri pe o piata externa tinta pentru prima data; • este deja prezenta pe piata(ele) vizata(e), caz in care firma urmareste extinderea activitatii prin introducerea de noi produse. Din punctul de vedere al marketingului, intrarea poate fi inteleasa ca „deschidere a pietei-tinta". in aceasta acceptiune, o firma intra pe o piata externa atunci cand activitatea sa pe aceasta are drept scop satisfacerea clientilor de pe piata tinta abordata, cu produsele sau serviciile sale. Sublinierea caracterului pe termen lung si a intensitatii angajamentului firmei pe piata(ele) respectiva(e), elemente incluse in expresia din limba engleza „commitmenf", reprezinta un alt element pentru intelegerea conceptului de intrare. in aceasta viziune, numai prima vanzare a produsului pe piata-tinta nu poate fi luata in considerare pentru definirea intrarii. Este necesara implicarea minima a firmei care are intentia sa intre si numai dupa aceea se poate vorbi despre intrarea ei pe piata vizata. Un asemenea unghi de abordare face utila
analogia cu delimitarea demersului de marketing international, cand este luat in calcul doar efortul sistematic si intensiv ca reprezentand o actiune viabila.
Acceptand ca trebuie indeplinite si concretizate ambele criterii -angajamentul pe termen lung si intensitatea sa - ale definitiei intrarii pe piata internationala, aceasta poate fi judecata daca sunt avute in vedere conditiile esentiale ale unei implicari (commitment) substantiale (M. Wesnitzer, 1993, p. 20), respectiv:
Patrunderea pe piata internationala ca problema strategica. Intrarea pe piata internationala trebuie analizata in cadrul general al strategiei de crestere a firmei. Daca se accepta valabilitatea strategiei de crestere ca necesitate pentru orice firma, acesteia ii raman trei optiuni strategice de baza pentru a realiza cresterea necesara:
Patrunderea pe piata internationala se plaseaza in strategia de diversificare geografica care poate sa ofere firmei o sursa de crestere profitabila (Wesnitzer, 1993, p. 14; Bradley, 1995, p. 330). ■ Mai intai, trebuie precizata expresia „piata noua" in cazul intrarii pe piata internationala. Potrivit matricei lui Ansoff, in noile piete sunt identificate posibilitatile de satisfacere a nevoilor diferite cu ajutorul unui produs nou, iar intrarea cu caracter international va fi realizata prin strategia de penetrare a pietei. Daca in cazul intrarii pe pietele externe tinta nu se renunta la cuplul existent produs/piata, atunci produsul se va adresa altor segmente-tinta. Prin comercializarea produselor nemodificate catre aceleasi segmente-tinta de clienti din strainatate, creste numai cota de piata. Din acest unghi, axat pe clienti, pot fi considerate ca apartinand intrarii pe piata internationala toate cele patru strategii de creste-e din matricea lui Ansoff modificata, din figura 6.1. IPI ca strategie de dezvoltare a produsului
IPI ca diversificare IPI ca dezvoltare a pietei IPI ca penetrare a pietei Dezvoltarea nationala o produsului Diversificarea nationala. P roduse
produse X-- Penetrarea pietei1 . _,,-*■ nationale L-Bezvoltarea ' pietei nationale Piete
PIATA INTERNA Sursa: M. Westnitzer(I993), p. 15. Figura 6.1. Intrarea pe piafa internationala (IPI) ca varianta a strategiilor din matricea Ansoff (varianta I)
■ Alt punct de vedere asupra termenului „piata noua" are inteles geografic, nefiind centrat pe clienti. Adaptarea matricei traditionale a lui Ansoff, in acest caz, accentueaza viziunea internationala printr-o noua axa referitoare la „piata", ca in figura 6.2. N Penetrarea pietei Piata interna Intrarea pe piata nationala IV Penetrarea pietei Introducerea produsului pe piata internationala Piata externa existenta IPI via achizitii Intrarea clasica pe piata internationala Piata externa noua Sursa: M. Wesnitzer (1993), p. 16. Figura 6.2. Intrarea pe piata internationala ca varianta a matricii Ansoff (varianta a Ii-a) Intrarea pe piata internationala - in aceasta interpretare a matricei Ansoff-trebuie inteleasa ca strategie de expansiune geografica cu caracter regional, insemnand deschiderea de noi piete, si care urmeaza strategiei de dezvoltare a pietei. in cazul acestei strategii de baza pentru abordarea pietei internationale, este vorba despre produse care in tara de origine si eventual pe pietele externe deja deschise se gasesc in programul firmei in cauza.
in sfarsit, trebuie evaluate ambele variante ale strategiei de dezvoltare a produsului, deoarece ele au legatura cu una dintre variantele de intrare pe piata. Dezvoltarea produsului pe piata interna (zona IV) reprezinta viziunea nationala legata de produs in cazul intrarii pe piata. Chiar si variantele putin analizate din zona V nu schimba - chiar si pentru piata internationala - cu nimic punctul de vedere asupra expansiunii produsului. in acest caz, este introdus un produs suplimentar pe o piata externa pe care firma este prezenta deja cu alte produse, largindu-se totodata oferta sa internationala (M. Wesnitzer, 1993, p. 17).
intrebare Raspuns Unde? Alegerea pietei Cu ce? Alegerea produsului Cum? Alegerea strategiei/formei de intrare Cand? Alegerea punctelor temporale si a ritmului intrarii Transpuse grafic, cele patru intrebari si raspunsuri sunt ilustrate in figura 6.3. A Cu ce? Alegerea produsului
Alegerea pietei Cand? Alegerea ritmului intrarii Sursa: Wesnitzer (1993), p. 27. Figura 6.3. Ariile decizionale ale intrarii pe piata internationala ► r£^dertaj>' pi'l'lt e>-'lmit lir-:j ^9 Zona produs - piata/strategie de intrare arata interdependenta deciziilor ce trebuie luate in fiecare arie. Alegerea strategiei de intrare se asociaza cu decizia referitoare la alegerea produsului. in cazul exportului, de exemplu, sunt efectuate mai putine adaptari ale produsului decat atunci cand productia acestuia este realizata pe piata-tinta, cand este necesara identificarea produsului cu contextul mediului local. ALEGEREA PIETEI este tratata in general, mai ales in literatura de specialitate, ca problema anterioara intrarii, dar care face parte din procesul de planificare a acesteia din urma si ambele reprezentand elemente ale internationalizarii. ALEGEREA PRODUSULUI asociaza decizii referitoare la selectarea produselor potrivite si la gradul necesar de adaptare a acestora pentru piata(ele)-tinta. ALEGEREA STRATEGIEI SI A RITMULUI INTRARII. Pentru a raspunde corect la intrebarile „Cum?" si „Cand?", firma trebuie sa tina seama de faptul ca intre alegerea strategiei initiale, strategiile si formele de intrare ulterioare si planificarea temporala a intrarii (strategia de timing) exista interdependente puternice, asa cum reiese din figura 6.4.
Figura 6.4. Elementele principale ale deciziei de mirare Strategia de intrare este conceptul cel mai larg, care impune si cele mai multe activitati, ea ocupand toate prob'emele celor trei decizii referitoare la intrarea pe piata internationala, si anume: • alegerea strategiei initiale si a formei (lor) de intrare, ca decizie de baza a intrarii pe pietele-tinta;
Pentru a caracteriza si utiliza in mod corect conceptul de strategie de intrare, trebuie sa se tina seama de faptul ca, de multe ori, deciziile partiale, din ariile planificarii intrarii pe piata internationala, sunt interdependente, asa cum am aratat anterior. Timing-ul, de exemplu, poate sugera sau chiar impune strategia initiala aleasa, asa cum s-ar putea intampla ca atunci cand, din cauza intrarii cu intarziere pe o piata, sa nu mai fie posibila o investitie. Strategia aleasa poate, la randul ei, sa conditioneze strategia de timing. O strategie de intrare simultana pe mai multe piete poate fi realizata adesea numai in cazul exportului sau al concesionarii licentelor.
6.2. strategii si forme de patrundere pe pietele externe tinta Conceptele de strategie si forma de intrare si relatiile dintre ele. Prin strategia de intrare se stabileste orientarea generala pentru abordarea pietelor. Ea este concretizata prin adaptarea fonnei(lor) de intrare care reprezinta moda-litatea(atile) specificata(e) pentru o anumita piata sau cateva piete-tinta. Investitia directa poate fi aleasa ca strategie pentru intrarea pe un numar relativ mare de piete, de exemplu. Modalitatea utilizata pentru fiecare piata poate fi diferita: achizitii pe unele piete, in timp ce pe altele sunt efectuate investitii de loc gol sau cele doua forme sunt combinate. Exemplul marilor companii producatoare de bere intrate in sectorul romanesc de profil este concludent. Toate au recurs la investitii directe, achizitionand fabrici lccale. McDonald's, in schimb, desi a intrat numai prin investitii directe, a cumpara': diverse spatii pe care le-a transformat in restaurante fast-food si, in acelasi timp, a construit noi restaurante. intre strategia si formele de intrare se stabilesc relatii specifice. Orientarea strategica precede intotdeauna formele concrete. O singura strategie poate fi utilizata pentru intrarea pe multe sau pe toate pietele-tinta, recurgandu-se la forme de intrare diferite, asa cum reiese si din exemplul de mai sus. in majoritatea cazurilor, intrarea este rezultatul unor combinatii ale diferitelor forme, care se pot schimba in timp. O firma poate infiinta o filiala care realizeaza anumite produse locale si importa altele pentru a completa oferta. Compania Renault produce in Romania gama de automobile Dacia si importa pentru piata locala celelalte modele ale firmei. Filiala locala poate, la randul sau, sa exporte. Tipologia strategiilor de intrare. Numarul de alternative strategice pentru intrare si formele concrete ale acestora sunt prezente in literatura de specialitate si in practica internationala in viziuni relativ diferite. Tabelul 6.1. include o sinteza a punctelor de vedere semnificative referitoare la clasificarea strategiilor si formelor de intrare, incepand cu primii ani ai decadei a opta a secolului trecut. Variantele trecute in revista permit constatarea ca, pe langa marea diversitate de opinii, apar si confuzii intre strategii si formele lor de realizare. Un alt element care diferentiaza autorii il constituie criteriile utilizate pentru clasificare. Wesnitzer (1993, p. 62) afirma ca lista completa a criteriilor-cheie care sunt importante pentru sistematizarea strategiilor de intrare este cea din figura 6.5.
Sursa: Wesnitzer (1993), p. 62. Figura 6.5. Criteriile-cheie pentru sistematizarea strategiilor de intrare El sugereaza ca cel mai des invocat criteriu cu rol central este „controlul" care pare sa fie „cel mai important determinant al riscurilor si veniturilor". Kotler si colaboratorii (1999, p. 243) prezinta drept criterii ale clasificarii strategiilor de patrundere, gradul de implicare, risc, control si profitul potential, ele fiind preluate si de Jobber (1998, p. 65). La randul lor, Keegan, Schlegelmilch si Stottinger (2002, p. 288) sustin ca alternativele strategice la intrarea pe pietele-tinta sunt determinate de influenta urmatorilor factori centrali: investitiile necesare, controlul asigurat si cunoasterea pietei. Desi nuantate, opiniile prezentate contin criteriile esentiale pentru clasificarea si analiza strategiilor de intrare. Folosind principiul abordarii progresive si de la simplu la complex, clasificarea strategiilor de intrare poate fi obtinuta cu ajutorul criteriilor gradul de implicare, riscul, controlul asigurat si profitul potential. Rezultatul acestei abordari este tipologia strategiilor si a formelor de concretizare a acestora din figura 6.6. Investitii directe
Export Strategii bazate pe asociere Achizitii Fuziuni ■ Filiale Investitii pe loc gol Aranjamente contractuale
Direct, fara investitii Grupuri penltu export Ridicat Gradul de implicare, risc, control si proSt G Scazut
Sursa Figura 6.6. Tipologia strateg «tar fi formelor de intrare pe piata internationala A 182 MARKETING INTERNATIONAL. Provocari fi tendinte la hapului k/.-^^ HtrtuT* ,—1-- : ■
Piata internationala Piata nationala Figura 6.7. Canale da intrare directa prin export Avantajele si dezavantajele exportului direct, considerate cele mai semnificative, sunt cele din tabelul 6.2. rnvantaiele.exportului direct " Dejsavantaje
Surse: Wesnitw (1993), p. 47; Hiinerberg (1994), p. 124; Terpstra si Sarathy (1994), p. 367; Jeannet si Hennessey (1995), p. 226; Keegan (2002), p. 289. 6.3. Patrunderea pe piata internationala prin export ■ Export direct. Avand drept caracteristica esentiala lipsa intermediarilor, aceasta varianta a exportului este recomandata atunci cand firma, datorita costurilor ridicate suportate, poate obtine suficiente avantaje precum cote de piata ridicate si volume mari ale exporturilor care sa justifice demersul sau in lipsa unor intermediari corespunzatori. Prezenta directa pe pietele-tinta este necesara atunci cand se foloseste marca proprie, cand se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de patrundere si cand produsele necesita asistenta postvanzare.
__Avarrtaje_ Avantaje Permite adoptarea unei politici pe termen lung cu participarea producatorului la realizarea exportului; Asigura contactul permanent cu pietele tinta s' cunoasterea acestora; Personalul de distributie deprinde direct de producatorul - exportator; i Permite confruntarea cu concurenta, cu eficienta ridicata;
Sur»: V. DalicluflOOl). P- 232. Necesita investitii mai ales in faza initiala si face necesara substituirea costurilor netransterabile; Necesita personal foarte bine calificat atat pe piata interna, cat si pe cele tinta; Face firma rigida, fie in productie, fie in comercializare; Poate infrunta riscuri ridicate: economice, politice, manageriale (riscul ca managerii sa-si indreple atentia in mod exagerat spre export in dauna productiei); Gradul scazut de patrundere pe piata, daca nu se realizeaza strategia de expert; Imagine nefavorabila a firmei (si a produselor sale) daca aceasta nu reuseste sa convinga asistenta prin ceea ce face. v.A«ta u iuttlt txtmi tiul* 185
■ Export indirect. Este forma de intrare care implica verigi intre producator si consumatorul final. Firma producatoare angajeaza alta firma care se ocupa cu exportul si distribuirea produselor pe pietele tinta.
Canalele de intrare care iau nastere cu participarea tuturor categoriilor de intermediari sunt numeroase. Ele se deosebesc in principal dupa localizarea intermediarilor, pe piata nationala sau pe cea internationala, dupa cum reies si din figura 6.8.
Figura 6.8. Canale de intrare indirecte prin export Avantajele si dezavantajele exportului indirect reies din tabelul 6.3. Tabelul 6.3. Avantajele si dezavantajele exportului indirect Avantaje 1 Nu necesita investitii; Costurile sunt reduse, nu necesita alte surse; Nu implica riscuri de piata sau politice; Firma nu are nevoie de structura organizatorica proprie pentru export; Firma poate obtine cote de piata ridicate. Dezavantaje 1 Nu permiie cunoasterea pietei; Nu asigura controlul asupra mixului de marketing, cu exceptia produsului; Rezultatele depind de interesele intermediarilor; Veniturile pol li reduse. ■ Grupurile de marketing pentru export. Mai ales firmele mici si mijlocii care incearca sa intre pentru prima data pe pietele internationale creeaza asemenea grupuri, cu scopul de a suplini insuficienta resurselor si forta concurentiala mai slaba de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt intalnite mai ales in sectoare traditionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, confectiile si incaltamintea. Tot mai frecvent sunt insa intalnite asocieri ale firmelor mici din domeniul tehnologiilor de varf. Motivatiile firmelor care se asociaza sub forma grupurilor pentru export sunt beneficiile obtenabile, oportunitatile de comercializare a unor linii de produse complementare, existenta unei atitudini favorabile colaborarii si posibilitatea exploatarii unor noi ocazii de piata. Elementul-cheie pentru succesul grupurilor il reprezinta interesul comun. al firmelor participante intr-o arie specifica. La acesta se adauga ca element de sprijin orientarea firmelor spre marketing, disponibilitatile financiare si realismul in provenienta beneficiilor si limitelor asocierii in grup. Politica autoritatilor fata de firmele mici si mijlocii are o importanta in crestere asupra cooperarii la export a IMM-urilor. in Uniunea Europeana si in SUA, dar si in alte tari, exista agentii de stat care au drept asistarea firmelor mici si mijlocii. Dificultatile intampinate in a beneficia de ajutoarele statului determina insa multe firme sa vada in grupurile de marketing si in cooperarea la export, in general, cai de a evita o parte din greutatile cu care se confrunta. Avantajele cooperarii la export sunt in principal reducerea costurilor legate de export prin divizarea lor intre parteneri, impartirea riscurilor si obtinerea unor volume mai mari ale vanzarilor prin concentrarea resurselor. " Alegerea variantei de export. Decizia de a alege exportul direct sau indirect depinde in principal de gradul de control asigurat, resursele necesare, riscul implicat si feedback asigurat. Grupate in doua categorii, aceste elemente pot duce la situatiile din figura 6.9. Export direct Pozitie buna, dar greu de obtinut -L- B 1 1 ! Pozitie proasta, rezultat al unor greseli Export indirect O 3 -o
Ridicate ■o Scazute Necesarul de resurse sl riscul o 6.9. Varianta exportului sub influenta factorilor determinanti
Piata Internationala Piata nationala i de intrare in catul strategiilor bazate pe asoaere 186 MARKETING INTfcPNATIONAL, Provocari ji tmdinlt la inap> Yüklə 2,25 Mb. Dostları ilə paylaş:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||