Victor danciu

u!ui jj

Varianta care asigura control si feed-back maxime este prezentata in partea din stanga sus a figurii. in practica, o asemenea optiune nu poate fi obtinuta, mai ales pe piata internationala, unde controlul si feed-back-ul ridicate nu pot fi obtinute decat prin export direct care solicita investitii si resurse mari. Zona din dreapta jos reprezinta, in schimb, o situatie in care angajarea unor resurse importante nu are drept rezultat cresterea controlului si feed-back-ului.

Alternativa de export cea mai potrivita ramane cea care rezulta di_n combinatia acceptata intre control - feed-back asigurat si resurse solicitate. Unele firme care, din cauza prioritatii acordate pietelor interne sau constrangerilor financiare nu risca sa investeasca peste necesitatile medii, vor alege sa exporte indirect, considerand prea riscant sa opereze dincolo de linia A. Alte firme sunt dispuse sa faca eforturile necesare atata timp cat obtin un nivel minim acceptabil al controlului si feed-back-ului, aratat de linia B din figura, dar nu si sub aceasta, apeland la exportul direct,

O firma poate insa sa treaca de la varianta exportului indirect la cea a exportului direct (de la A la B) o data cu succesul obtinut, combinat cu experienta internationala castigata in timp.

6.4. Patrunderea pe piata internationala cu ajutorul strategiilor bazate pe asociere

Nu putine sunt cazurile in care firmele aleg sa intre pe pietele externe utilizand strategii si forme care presupun asocierea cu parteneri diversi. Gama strategiilor asociate este mare, ea reflectand varietatea situatiilor in care se pot afla pietele si firmele. Urmarirea diferitelor optiuni pentru intrare apeland Ia asocieri poate fi mai usoara daca prezentarea este facuta in functie de cresterea progresiva a gradului de implicare a partenerilor. Licentierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fara implicarea in relatii de durata a parte­nerilor. Franchisingul, contractele de management si licentierea (subproductia) presupun o colaborare mai stransa si riscuri mai mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in comun, ofera posibilitati mai bune de prezenta pe piata, dar au si un potential conflictual mai ridicat.

Canalele de intrare bazate pe asocieri intre parteneri depind de specificul fiecarei strategii sau forme utilizate pentru patrundere. Acest specific determina anumite relatii cu partenerii locali, de pe pietele-tinta. La randul lor, tipul relatiilor ii poate pune pe partenerii locali in situatia sa joace roluri importante in productie, management si marketing, in acest ultim caz acestia putandu-si asuma responsabilitati in domeniul promovarii si, mai ales, al distributiei. Principalele canale care iau nastere si functioneaza in cazul folosirii strategiilor de intrare bazate pe asociere sunt cele din figura 6.10.

Figura 6.10. Canale de i\

6.5. Patrunderea pe piata internationala prin investitii directe

Investitiile directe externe (IDE) sunt categoria de investitii care permit participarea la conducerea si controlul efective ale firmelor in care se

investeste.

La nivel microeconomic - de firma - IDE au urmatoarele caracteristici:

• 
  •      presupun un management financiar ridicat;
  
• 
  •      solicita ca firmele investitoare sa detina un avantaj competitiv unic;
  
• 
  •      se orienteaza cu precadere spre sectoare intens concurentiale;
  
• 
  •      sunt practicate mai ales daca filialele depind in proportie ridicata de compania-mama;
  

 

Filiala pentru service

Filiala comerciala

Filiala care participa la tot lantul valoric

6.6. Alegerea strategiei de intrare optime




6.6.1. Obiectivele intrarii pe pietele externe tinta

Decizia de intrare este componenta a strategiei de internationalizare si a

obiectivelor pentru piata internationala ale firmei. Ca urmare, obiectivele urmarite

prin intrarea pe pietele-tinta trebuie sa fie incluse in sistemul de obiective al

firmei, astfel incat realizarea lor sa contribuie la atingerea obiectivelor de

marketing international.

Obiectivele stabilite pentru intrarea pe pietele-tinta pot fi ierarhizate pe

doua niveluri:

* obiective strategice, initiale; ■ obiective operative, ulterioare.



¹⁸⁸ MARKETING INTERNATIONAL. Provocari fi tendinte la inceputul' mikmulmt^

• 
  •      forma de efectuare a IDE depinde in special de marimea si gradul de diversificare a productiei firmei investitoare; firmele mari si cu oferta diversificata inclina spre achizitii;
  
• 
  •      diferentele culturale mari determina preferinta pentru investitii pe loc gol si mai rar pentru achizitii si fuziuni.
  

Motivatiile angajarii firmelor in investitii direct externe sunt nume­roase si variate, patrunderea pe noi piete fiind una dintre cele importante. in cazul IDE care au drept scop intrarea pe pietele-tinta, motivele determinante pot fi: motive manageriale atunci cand competentele manageriale excelente le permit firmelor investitoare sa concureze cu succes pe pietele locale; motive de piata daca IDE sunt vazute ca solutii pentru crearea unor baze de export, si/sau aprovizionarea, evitarea barierelor comerciale, valorificarea salariilor reduse; motive strategice si de competitivitate atunci cand firmele investitoare vizeaza obiective globale ce pot fi atinse ca urmare a sinergiei realizate prin asocierea competentelor si resurselor implicate in investitie.

Formele IDE. Achizitiile realizate mai ales sub forma preluarii de firme locale.

Preluarile pot fi amicale, atunci cand se negociaza detaliat conditiile achizitiei si se cade de acord, sau ostile, care seamana mai mult cu niste razboaie de gherila.

Daca, in urma achizitionarii pachetului de control (de actiuni), firma care preia si cea preluata raman separate din punct de vedere juridic, se creeaza holdinguri.

Fuziunile presupun contopirea patrimoniilor celor doua firme si aparitia unei firme noi. Fuziunea prin absorbtie presupune incetarea existentei firmei cumparate si se face prin fuziune statutara, preschimbandu-se actiunile firmei cumparate cu actiuni ale firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active, acestea fiind cumparate cu bani. Fuziunea in scopul consolidarii inseamna contopirea a doua firme si formarea uneia noi prin schimbul de actiuni ordinare intre actionarii firmelor care fuzioneaza.

Investitiile pe Ioc gol (engl. greenfield investments) reprezinta unitati detinute integral de o firma straina. Ele imbraca forma filialelor proprii in productie, comercializare (care pot realiza exportul direct), prestari de servicii.

Avantajele si dezavantajele IDE sub forma filialelor sunt prezentate in tabelul 6.4.

Tabelul 6.4. Avantajele si dezavantajele IDE

Avantaje

Apropierea de clienti;

Realizarea mai buna a nevoilor de

service;

Crearea unei imagini orientale spre

calitate si clienti.

Control complet al operatiunii;

Contracte directe cu piata tinta; < Obtinerea de informatii despre piete, in

mod direct; ' Avantajul imaginii unei lirme

cvasiautonome; ■ Influenta directa asupra strategiei de marketing.

Evidentierea avantajelor comparative
referitoare la lantul valoric;
Apropierea de piata si de clienti;
Cercetarea intensiva a pietei;
Disparitia costurilor de transport si a
taxelor vamale;
Eliminarea unor riscuri;
Evitarea barierelor la intrarea pe piata;
Folosirea avantajelor oferite de
sistemul legal, infrastructura etc.
exislente in anumite tari;
Avantajul dat de statutul de firma
cvasiautohtona.

J)ezavan^

Necesitati de resurse.

Solicita investitii ridicate;

Riscuri politice si economice

potentiale;

Probleme potentiale de conducere si

coordonare;

Dificultati posibile in elaborarea •

strategiilor proprii.

Volume ridicate ale investitiilor;

Riscurile relativ ridicate;

Dependenta de evolutia politica si

economica a tarii-gazda; Exigente ridicate si eventuale dificultati pentru conducerea si coordonarea activitatii intregii firme, pe toate pietele; Dificultati potentiale in elaborarea strategiilor filialelor.

 


G,: Factorii extern ^^jgTde vanzari scazu! pntflnjial_devanzari ridicai Concurenta intensa Concurenta slaba Cerere mare Cerere mica

Infrastructura de marketing buna

Infrastructura de marketing
insuficienta

Costuri de productie redu

Costuri de productie ridicate

Bariere ridicate la intrare [import)

Bariere scazute la intrare (import)

Politica restrictiva pentru investitii straine directe

Politica liberala pentru investitii straine directe

¹⁹⁰ MARKETING INTEI NATIONAL, homari/i kndinh la hapuluimih- W«7/>£

La nivelul obiectivelor initiale, scopurile intrarii trebuie sa corespunda obiectivelor generale ale firmei. Pe masura ce obiectivul intrarii este realizat, creste si gradul de atingere a obiectivului firmei. Pentru decizia intrarii p_e pietele externe sunt relevante obiectivele „crestere" si „castig", chiar daca pe termen scurt ele pot fi adesea concurente, iar pe termen lung ele sunt complementare. Cel putin ca obiectiv secundar al patrunderii este importanta „siguranta" din cauza riscurilor ridicate asociate oportunitatilor internatio­nale. Obiectivul „siguranta" devine prioritar in cazul deciziei pentru alegerea pietei. Obiectivul dominant al intrarii consta - in acest caz - in reducerea riscurilor prin constituirea unui portofoliu de piete echilibrat, din care sa faca parte piete mai multe si cu riscuri mai mici. La intrarea pe pietele externe „tinere", obiectivul „crestere" trebuie sa fie prioritar. Licentierea este forma intrarii recomandata ca element de sprijin al cresterii (Wesnitzer, 1993, p. ).

La nivelul obiectivelor operative, acestea trebuie sa fie concrete, orientate spre vanzare. Aceste obiective sunt de natura cantitativa si trebuie vazute ca subobiective din punctul de vedere al continutului, marimii si perioadei de timp.

6.6.2. Decizia de intrare pe pietele-tinta

Factorii care influenteaza decizia privind alegerea strategiei de

intrare. Complexitatea ridicata a alegerii strategiei de intrare reclama identi­ficarea, evaluarea si cunoasterea factorilor care pot afecta situatia decizionala creata. Acesti factori sunt numerosi si diversi, dar ei pot fi inclusi in trei grupe esentiale care, daca sunt bine cunoscute si intelese, limiteaza problematica decizionala a intrarii.

Factorii externi, ai pietei-tinta, de la cei ai macromediului (si pana la elemente particulare ale pietei);

Factorii interni, in speta resursele, competentele si avantajele compe­titive ale firmei;

Obiectivele strategice ale firmei, in care trebuie sa se incadreze obiectivele urmarite prin intrarea pe pietele-tinta.

Factorii din cele trei grupe pot fi identificati si evaluati in procesul analizei strategice. Pe baza rezultatelor obtinute in analiza strategica, sunt alesi factorii relevanti in cazul fiecarei strategii sau forme de intrare, dintr-o lista de tipul celei exemplificate in tabelul 6.5.

Factorii de influenta

Tabelul 6.5. FaCori, care pot inj^a rtesereastrate^^

Linie larga de produse. Portofoliu
diversificat .

 

■f^^E&E^^-

Inslabilitate politica Stagnare economica Inflatie ridicata Instabilitate legislativa Atitudine nefavorabila fata de investitiile straine Birocratie si coruptie
M ARKETING INTERNATIONAL. Provocari;i tenii'u/e la inceputulmileniuluit,_ti

 

Factorii de influenta	Export		Strategii asociate					Investitii directe externe
	Direct (ED)	Indirect (El)	L	F	CM	FM	AS	(IDE)
Linie ingusta de produse. Portofoliu nediversificat	X						X	X
Produse adaptate	X	X						X
Produse standardizate			X	X
Implicare redusa a firmei		X	X	X		mare	medie
Implicare puternica a firmei	X				X	medie	medie	X
Experienta internationala mare	X				X	X	X	X
Lipsa experientei internationale		X	X
Imaginea buna a marcii	X		X	X	X		X	X
Imaginea slaba/lipsa imaginii marcii		X				X
Gj: Obiectivele firmei
Crestere (obiectiv global)	X	X	X	X	X	X	X	X
Multe piete	X	X	X
Putine piete				X	X	X	X	X
Volum		X
Profit	X			X	X			X
Cota de piata	X	X	X
Legenda: L - Licentiere F = Franchising CM = Contract de management FM = Firma mixta AS = Aiianta strategica

Sursa: Adaptare dupa Rool (1987), p. 16; Wesnilzer (1993), pp. 31-40 si completarile autorului.

Strategiile de patrundere si riscul. Intrarea pe pietele externe poate intampina numeroase si variate riscuri de care trebuie sa se tina seama in decizia cu privire la adoptarea strategiei de patrundere. Riscurile la intrare pot fi identificate atat in mediul pietei-tinta la nivel macro si micro, cat si in limitele pietei, asa cum reiese din figura 6.11.

Prea multi concurenti Intrarea pe piata a concurentilor mai competitivi Monopol detinut de o firma

existenta pe piata Intelegeri intre concurenti . Riscul diseminarii avantajului

competitiv

Resurse limite/insuficiente

Experienta internationala

insuficienta

Lipsa accesului la canalele de

distributie si mijloacele de

comunicare

Lipsa avantajului competitiv

Riscuri comerciale si financiare

Dimensiunile si modificarile

pietei

■ Risc de pret Risc de insolvabilitate Fluctuatia cursului de schimb Lipsa accesului la credite

comerciale

Costul ridicat al creditului

Potential redus Cerere redusa Tehnologii noi Crestere sub asteptari Instabilitatea preturilor Modificarea tactorilor-cheie

pentru succes

L

Sursa: Conceptia autorului

Figura 6.11. Riscurile potentiale Ia intrarea pe piata internationala

■ Macroriscurile se regasesc in mod convingator in riscul de (ara. Riscurile care compun riscul de tara sunt consecintele directiei de evolutie a cadrului general politic, economic, social si institutional al tarii respective. Firmele nu pot influenta sau controla in mod direct evenimentele si evolutia tarii in cauza, dar ele pot evalua probabilitatea producerii lor. O metoda autorizata si utilizata pe larg pentru evaluarea riscurilor atunci cand sunt selectate sau penetrate pietele externe, mat ales prin investitii directe, este Indicele Riscului Mediului de Afaceri (Business Environment Risk Index = BERI) care utilizeaza ca principale elemente pe cele din Caseta 6.1., unde este inclus un exemplu ipotetic, pentru a evidentia riscurile operatiunilor (Operations Risk Index = ORI).

 


Caseta 6.2. Alegerea strateg/e/ si a formelor de intrare in practica internajionala

■ Factorii care influenteaza alegerea strategiei de intrare

Managerii japonezi si americani au viziuni diferite in buna masura asupra naturii factorilor. Dintre factorii pietei-tinta, managerii japonezi considera ca cei mal importanti sunt riscul politic, riscul investitiilor, reglementarile guvernelor din tarile-gazda si calificarea partenerilor locali. Factorul cel mai important din categoria celor legati de firma este considerat, in companiile japoneze, nevoia de a

raspunde concurentilor.

Managerii firmelor americane considera ca cei mai importanti factori ai pietei-tinta pentru alegerea strategiilor de intrare sunt modul in care guvernele-gazda decid asupra formelor care sa fie acceptate si in privinta participarii managementului local la conducerea firmelor mixte cu parteneri straini. Mult mai numerosi factori - in special de natura strategica - sunt identificati in privinta celor interni ai firmei, ca importanti in decizia referitoare la strategia si formele de intrare. Experienta internationala a firmei, cunoasterea situatiei locale a pietei-tinla, sinergia asigurata de operatiunile globale si pozitia competitiva, ca si nevoia de a proteja tehnologia proprie reprezinta factorii care determina cu prioritate alegerea fiecarei strategii si forme de intrare, " Strategii si forme de intrare utilizate

■ in anii 1950 si 1960, SUA au fost exportatorul si investitorul direct dominant pe mapamond.

Japonia a devenit un concurent semnificativ pe piata internationala in anii 1970. In aceasta_ultjma_
 

Caseta 6.1. Principalele criterii utilizate pentru calcularea ORI Cfitt* fiul
1. Stabilitatea politici	ruuuerea 2,5	nota onpnuta m jara 3	~~orT~ 7,5 *>n
2 Cresterea economica	2,5	2
3. Convertibilitatea monedei	2,5	1	2,5 10,0 in
4. Costul forjei de munci	2,5	4
5. Credite pe termen scurt	2	2
6. Credite pe termen lung	2	1	2,0
7. Inflatia	1,5	1	75
8. Atitudinea fata de investitorii straini	1,5	2	3,0
9. Balanta de plati	1,5	2	30
10. Managementultocai	1,5	2	3
11. Servicii profesionale	1,5	2	3
12. Stabilitatea legislativa	f,5	1	15
13. Birocrata	1	1	1
14. Comunicatiile	1	1	1
Total 25		-	48 p

Observatii:

1. 
   1.     Evaluarile au fost efectuate de catre autor.
   
2. 
   2.     Scala de ponderare: 1 = minima; 4 = maxima.
   

1. 
   3.     Scala pentru notare: 0 = inacceptabil; 1 = slab; 2 = conditii medii; 3 = conditii peste medie; 4 = conditii foarte bune.
   

3. 
   4.     Semnificatia rezultatelor:
   

 

• 
  ■peste 80 de puncte = economie avansata, cu un mediu favorabil;
  
• 
  ■intre 55-79 de puncte = economie matura, cu potential;
  
• 
  ■intre 40-54 de puncte = tara cu risc ridicat;
  
• 
  ■sub 40 de puncte = tara foarte riscanta.
  

m Riscurile specifice intrarii pe pietele-tinta. Elementele principale de risc, care pot afecta nemijlocit strategiile si formele de patrundere, sunt considerate riscul diseminarii avantajelor competitive (tehnologie, know-how, tehnologic si comercial, marca, expertiza in management si marketing etc.) si riscul politic. Anvergura si intensitatea celor doua categorii de riscuri in cazul diferitelor strategii si forme de intrare sunt sugerate in figura 6.12.

 

Riscul diseminarii avantaiulul competitiv		Riscul politic
	Scazut	Mediu	Ridicat
Scazut	Export Contracte de manaqement		Investitii directe
Mediu	Licentiere Franchisinq	Firnie mixte cu participare majoritara
Ridicai	Firme mixte cu participare minoritara Aliante strateqice

Sursa: Contractor (1988), p. 74.

Figura 6.12. Anvergura riscului diseminarii avantajului competitiv si a riscului politic In functie de strategia de patrundere

. _{cele mai} reduse riscuri «. Mb*> in <****£££££.

"S ^ "ransfer de tehnologie. Bri -P ^ola« '» Implica o ScUgul, contractele de «££•%,,_eJJ ,i •»*.-«•

Sa imposibilitatii firme. >n cauza de a inftump. _{mediu pentm}

eminarii avantajelor .^^^J^W^t^ paritara, in timp ce

^{^JXffi££& - -S- *de negociere'}

jtattpoate fHnteleasa mat^t^%^^ studiu, efectuat pe

_{sar* -i^-V}^{a relevat aspecte}

Sinteza acestora este inclusa in Caseta 6.2. _____——,

MARKETING_INTERNATIONAL'>MARKETING INTERNATIONAL, Provocari ti Imdinli-la inceputulmii^fa

decada, firmele din ambele tari au contat pe export mai ales pentru a aborda pietele externe."suf) aveau insa si un numar relativ important de unitati de productie in strainatate, in timp ce Japonia a utilizat putin investitiile directe externe. Decada anilor '80 a consfintit hotararea firmelor japoneze de a intra si a se extinde pe scara larga pe piata mondiala cu ajutorul investitiilor directe. In anii 1990 fluxurile investitiilor directe ale Japoniei in strainatate s-au diminuat, dar firmele japoneze au continuat sa ocupe pozitii puternice atat in exportul, cat si in investitiile directe pe plan mondial.

• 
  ■     Exportul. Dintre strategiile de intrare, exportul ramane utilizat pe scara larga atat de catre americani, cat si de catre japonezi, cu precadere pe pietele puternic competitive. Daca firmele din SUA considera ca factorii pietei-tinta, in special aspectele competitive (similaritatea produselor, usurinta inlocuirii unui produs cu altul de catre clienti, costurile mai reduse), stimuleaza recurgerea la export, cele japoneze mizeaza pe strategia companiei cand aleg exportul avand ca obiectiv in special obtinerea pozitiei de .pionier" pe noile piete.
  
• 
  ■     Licentierea. Companiile americane utilizeaza licentierea cu prudenta, in timp ce firmele japoneze recurg la ea atunci cand nu au alte alternative viabile pentru intrare.
  

" Joint venture. Firmele din SUA au aratat mereu o preferinta mai mare pentru firmele mixte decat cele japoneze. in SUA, unde Japonia a investit mai mult decat in Asia si Europa la un loc, in anii 1990, firmele japoneze nu au simtit nevoia sau dorinta sa utilizeze firmele mixte. Aceasta situatie s-a datorat si faptului ca multe firme japoneze care intrau pe piata americana faceau parte din conglomeratele keiretsu. Membrii unui asemenea grup de afaceri schimba des informatii si personal intre ei, ceea ce permite unei firme sa transfere cunostintele sale despre piete si operatiunile internationale altor firme din keiretsu. in ultimul timp, japonezii au inceput sa utilizeze mai mult firmele mixte in Asia si Europa,

" Filialele. Firmele japoneze utilizeaza filiale atunci cand riscurile investitiilor sunt scazute, ele avand o aversiune mult mai mare fata de riscuri decat cele americane. Cu toate acestea, at§t japonezii, cat si americanii par sa prefere filialele mai degraba decat firmele mixte pentru intrare pe pietele externe. Firmele din cele doua tari prefera investitia directa atunci cand guvernele din tarile-gazda au politici favorabile referitoare la investitii si piata liberalizata si gasesc parteneri locali corespunzatori.

Sursa: Osland, Taylor, Zon (2001), pp. 153-160.

Procesul alegerii strategiei de intrare. Modelul acestui proces include trei etape indispensabile, ulterioare analizei strategice, si anume:

Selectarea criteriilor pentru evaluarea strategiilor si a ponderilor. Alegerea criteriilor relevante si substantiale sub aspectul importantei si al sanselor de succes se face in fiecare caz in parte din lista factorilor pe care firma i-a identificat deja, dupa cum se prezinta situatia pietei, a firmei si a obiectivelor sale strategice.

Evaluarea generala si ierarhizarea alternativelor strategice. Evaluarea generala este efectuata cu ajutorul ponderilor acordate criteriilor utilizate si a aprecierii capacitatii fiecarei alternative strategice de a corespunde exigentelor pietei si obiectivelor firmei pe o scala cu mai multe trepte. Ierarhizarea alternativelor este rezultatul marimii scorului ponderat obtinut de fiecare alternativa.

'"' Verificarea consistentei alternativelor listate in ordine ierarhica si Megerea strategiei de intrare optime. Fiecare alternativa este verificata prin prisma pozitiei obtinute in ierarhie si sub aspectul punctelor sale tari care sunt jezultatul capacitatii mai bune a unei alternative sau alteia de a corespunde diferitilor factori cheie pentru succes.

Alegerea finala va plasa in frunte strategia de intrare cu cea mai buna pozitie si care corespunde cel mai bine prin prisma factorilor de succes cei mai importanti. Un exemplu de alegerea celei mai potrivite strategii de intrare intr-un caz ipotetic este inclus in Caseta 6.3.

Caseta 6.3. Model cifric pentru alegerea strategiei de Intrare

■ Ei: Presupunem ca o firma care doresfe sa intre pe o piata externa retine factorii (pe care li foloseste drept criterii) si ponderile din tabel. Obiectivul sau principal este sa construiasca un cap de pod care sa ii permita dezvoltari ulterioare pentru o prezenta pe termen lung pe piata. Piata vizata este una intens concurentiala, relativ bine protejata prin bariere comerciale, dar are un j potential ridicat, exigente ridicate referitoare la calitate si nivel tehnologic si pentru adaptarea \ produselor.

Scorni tAxB).

Criteriile de succes pentru Intrarea pe piata

ctileriului

Licen|iere

Export indirect

] Capacitatea strategiei de a corespunde exigentebr pietei si obiectivelor firmei (b)

ICO

1. 
   1.    Imaginea marcii
   
2. 
   2.    Controlul pretului
   
3. 
   3. Acoperirea pie|ei
   
4. 
   4. Service
   
5. 
   5. Controlul canalelor de distributie
   
6. 
   6.    Bariere la Intrnre
   
7. 
   7.    ImestSIe necesare I, Riscul implicai
   

Total

I !iSi ,,.l ,

■ £2: Firma evalueaza trei strategii de intrare, respectiv: export indirect, licentiere si filiala. Notele acordate pentru capacitatea fiecarei strategii, pe o scala 1-8, sunt cele din tabel. Scorurile partiale obtinute ca produse ale coloanelor A*B din tabel dau prin insumare scorurile totale, care plaseaza pe primul toc filiala (6,85 puncte), urmata de licentiere (5,40) si export indirect (4,25).

m Ea: Optiunea pentru infiintarea unei filiale esie justificata, in primul rand, de faptul ca se plaseaza prima prin prisma capacitatii totale de a corespunde exigentelor pietei si obiectivelor firmei (prezenta pe termen lung). Apoi, aceasta alternativa obtine cele mai bune note la criteriile considerate a fi cele mai importante (imaginea marcii, acoperirea pietei si service) si este la egalitate cu licentierea in privinta controlului pretului.

Pe un plan mai general, problematica intrarii ca obiect al deciziei strategice care in vedere si motive pentru intrare, factori de influenta si dificultati, pe langa strategiile de intrare propriu-zise. Toate aceste aspecte sunt exemplificate in Caseta 6.4., unde sunt sintetizate principalele probleme cu care se confrunta firmele la intrarea pe pietele, tarilor in tranzitie.

198

MARKETING INTERNATIONAL. Provocari fi Undinti la inceputul mih;hihh^

 

Caseta 6.4. Problematica intrarii pe pietele tarilor in tranzitie

• / /

• •

• Motive pentru Intrarea pe pietele In tranzitie s cresterea economica (motiv fundamental); marirea pietei (motiv important); cererea pietei; apropierea pietei; resursele naturale si umane; stabilitatea economica; imbunatatirea comunicatiilor locale; imbunatatirea legislatiei locale; flexibilitatea fortei de munca; atitudinea generala; saturarea pietelor existente. ■ Factorii care influenteaza decizia privind strategia de intrare utilizata s cadrul legal (factorul cel mai semnificativ); s cresterea pietei (factor semnificativ); ■S gradul de implicare (pe piata) necesar; / gradul de control dorit (factor semnificativ); s nivelul tehnologic cerut de pia|a; •f intensitatea capitalului in sector; s situatia infrastructurii locale; S situatia competitiva a pietei; ■f accesul la materiale de calitate; •f" atitudinea guvernului local; •f" birocratia; ■/ conditiile demografice. Strategiile de intrare utilizate

.•

•

■f strategii asociate sub forma joint ventures (forma cea mai utilizata); • s achizitiile (legate puternic de procesul de privatizare); •s Investitii pe loc gol (in tarile mal dezvoltate, si in functie de sector); ■f fuziuni.(putin practicate, datorita diferentelor culturale mari). Probleme (dificultati) cu care se confrunta firmele ' mostenirea socialista; norme si valori culturale diferite; cadrul legal existent; practicile de afaceri neoccidentale; birocratia mare;

■f nivelul de trai;

• •

coruptia;

probleme economice;

calitatea fortei de munca;

infrastructura insuficienta sau de slaba calitate;

lipsa produselor sau resurselor;

probleme de mediu; .

comunicatiile insuficient dezvoltate;

blocaje in productie si distributie.

Sursa: Dahlen, Forsmann, Levin (2003). pp. 34-38.

Deciziile reclama'e de strategiile de intrare

■ Delocalizarea productiei. Firma trebuie sa decida daca produsele

introduse pe pietele-tinta pe care intra provin din unitati existente in tara sa de
origine, unitati amplasate in apropierea pietelor-tinta sau sa fie realizate pe
piata-tinta. Exportul este potrivit in primele doua variante, in timp ce licen­
tierea, franchisingul si investitia directa (unitati de productie in tara gazda)
implica realizarea produselor la fata locului. i

■ Decizia „make or buy". Daca firma decide sa intre singura, ea va trebui sa infiinteze sucursale si filiale (de productie, desfacere, service) si firme mixte. Cedarea productiei si comercializarii tertilor este valabila in cazul licentierii, franchising-ului si al exportului indirect (cu intermediari), Aliantele strategice ofera posibilitatea de a decide in functie de obiectivele si pozitia firmei in alianta sau firma mixta. Cand functia de comercializare este preluata de un intermediar, intrarea este asociata cu elemente de cesiune catre terti-. Numai in cazul investitiilor directe in comercializare (filiale) pe piata-tinta, exportul poate fi realizat doar cu efort propriu.

■