Victor danciu

Participarea cu capital. Daca fuma care intra decide sa recurga la varianta „make", aceasta situatie poate fi asimilata transferului de capital. Varianta „buy" corespunde alternativei decizionale „fara participare cu capital".

Participarea cu capital si „make or buy", daca sunt considerate decizii ce determina strategiile si formele de intrare, conduc spre acelasi rezultat, respectiv constituirea de diverse portofolii de strategii si forme de intrare prin combinatii

diverse.

Plasand cele doua criterii, respectiv participarea cu capital si „make or buy", pe cele doua axe, se poate construi o matrice a strategiilor de intrare, ca in figura 6.13.

Da

Firme mixte Aliante strategice

Filiale de productie si comercializare

Achizitii

Export indirect Aranjamente contracluale

Strategii particulare de Intrare (export direct prin reprezentanti)

1

Nu

— . ... Pe cont propriu

Cesionare tertilor ^{re K}

Make or buy

Sursa: Wesnitzer (1993), p. 58 si completarile autorului.

Figura 6.13. Portofoliul strategiilor de intrare in functie de deciziile „participare cu capital" si „make or buy"

".■•■

Daca aceste decizii parfiale combinate sunt asociate deciziilor referitoare l_a delocalizarea productiei, se obtine spectrul strategiilor de intrare din figura 6.14.

Da

Nu

Da

E

S

Nu

Conl propriu versus participare cu capital

 

Investitii in productie (filiale) Firme mixte	Aranjamente contractuale (licen|iere, (ranchising)
Export direct Firme mixte Contracte de management	Export indirect

Sursa: Wesnitzer (1993), p. 58 fi completarile autorului.

Figura 6.14. Portofoliul strategiilor de intrare in functie de deciziile „delocalizareaproduc/iei" si „make or buy"

Diversele decizii strategice implicate de portofoliile anterior prezentate, la care se poate adauga decizia referitoare la cooperarea cu parteneri de pe piata externa tinta pentru intrare formeaza combinatii care impreuna constituie „ spatiul strategiilor de intrare pe piata ". Acest spatiu prezentat in figura 6.15. poate fi reprezentat sub forma unui cub, care poate sprijini procesul decizional.

/f A "

'E

Da

Jr

Cooperare

V,

A

Nu

Nu

Delocalizarea productiei

'Da

Da Nu

Pe cont propriu versus participare la capital

Sursa: Wesnitzer (1993), p. 61.

Figura 6.15. Cubul strategiilor de intrare

patnaidma pt pi'ttlt ixtirni tinta . 201

Fiecare strategie de intrare este definita prin pozitia sa in spatiul tridimensional creat in figura 6.15. Campurile sunt ierarhizate in functie de intensitatea patrunderii pe piata-tinta. Campurile A si B sunt acoperite de forma strategica de intrare „filiala" care asigura intensitate maxima patrunderii. La cealalta extrema, campul H arata combinatia minima, el nefiind acoperit de nici o

forma de intrare.

Strategii in functie de ritmul si momentul intrarii. Componenta temporala a intrarii pe pietele-tinta reprezinta solutia strategica la intrebarea: Cand? Ea este esentiala pentru intelegerea completa a problematicii intrarii. Aspectele referitoare la ritmul intrarii (engl. timing) trebuie privite sub aspectul introducerii produselor noi pe piete noi. Din aceasta perspectiva a intrarii pe pietele externe, decizia cu privire la ritmul intrarii urmareste sa rezolve doua

probleme strategice, adica:

■ stabilirea succesiunii in timp a intrarii pe mai multe piete-tinta, care poate avea ca punct de sprijin schema EPRG (Ethnocentric, Policentric, Regiocentric, Geogentric) a internationalizarii. Rezul­tatul obtinut este strategia generala de timing (Hllnerberg, 1994, p. 113; V.Danciu, 2001, p. 261); ■ decizia asupra procedurilor la intrarea pe fiecare piata-tinta, in functie de momentul patrunderii, obtinandu-se strategia de timing specifica pietei (Wesnitzer, 1993, p. 72). Strategia generala de timing. Daca dintre pietele selectate in faza analizei intrarii sunt identificate mai multe piete atractive, trebuie stabilit ritmul temporal in care aceste piete vor fi abordate. Alternativele strategice,

din acest punct de vedere, sunt:

■ Strategia intrarii succesive (strategia cascadei), caz in care intrarea se face in mod secvential, piata cu piata. Firma patrunde intai pe piata cea mai atractiva. Dupa ce a obtinut si si-a consolidat pozitia, propusa, ea abordeaza o piata noua, procedeul repetandu-se de fiecare data cand vrea sa se extinda geografic. Fiecare piata constituie un prag de trecut, care este depasit prin concentrarea tuturor resurselor si capacitatilor in momentul si pe piata respectiva. Firmele japoneze au abordat pietele internationale in mod treptat in aproape toate cazurile, doar ordinea pietelor pe care au intrat fiind diferita, asa cum reiese din caseta 6.5.

 

o 1 2

Strategia comb^;nata

Casata 6.5. Strategii secventiale de intrare pe piata internationali utilizate de firmele japoneze
	A		B		c
	Japonia		Japonia		Tari dezvoltate
	+		+		+
	Tari in curs de dezvoltare		Tari dezvoltate'		Japonia
	+		i		1
	Tari dezvoltate		Tari in curs de dezvoltare		Tari in curs de dezvoltare
otel, f ce:	Produse: «trochimice, automo suri, aparate da fim	bite, SI	computere, semiconductori	masini de cusut, TV color, vidoorecordere
A Etapele parcurse sunt: (1) obtinerea tehnologiei americane sau europene si dezvoltarea de produse pentru piata interna, protejata. Treptat, costurile de productie scad si se creeaza un avantaj competitiv de cost; (2) odata piata interna saturata, Urmele japoneze cauta piete externe. Tarile in curs de dezvoltare sunt vizate primele, deoarece sunt considerate mai putin competitive si pot H utilizate pentru a obtine volume mari ale vanzarilor si perfectiona capacitatile de marketing, inainte de a intra pe pietele dezvoltate, ca SUA; pe baza experientei de marketing si e reducerii costurilor ca urmare a vanzarilor mari in tarile in curs de dezvoltare, insotite de sporirea continua a calitatii produselor, firmele japoneze incep sa patrunda In tarile dezvoltate, ca SUA. Vezi cazul automobilelor.
B. Pietele tarilor dezvoltate - in special piata SUA-au atras firmele japoneze datorita marimii si puterii de cumparare ridicate. Odata produsele japoneze acceptate pe aceste piete, reputatia si experienta castigate au facilitat acceptarea lor in tarile europene si in alte piete dezvoltate. C. In unele cazuri, produsele au fost realizate pentru a fi vandute initial in tarile dezvoltate si nu pe piata japoneza. Acestea erau produse pentru care cererea interna nu era inca suficient de mare sau nu exista.
Sursa: Bradley(1995), pp. 345-346.

■ Strategia intrarii simultane (strategia stropirii) urmareste abordarea tuturor pietelor relevante, in acelasi timp. Patrunderea simultana obliga firma sa isi divizeze resursele astfel incat sa acopere necesitatile tuturor pietelor pe care ea intra odata.

" Strategia intrarii combinate presupune ca firma sa patrunda in cascada pe anumite piete (piata cu piata) si simultan pe altele.

Cele trei alternative temporale ale intrarii sunt ilustrate in figura 6.16.

Sursa: Wesnitzer (1993), p. 73; Hiinerberg (1994), p. 132; V. Dane iu (2001). p. 262.

Figura 6.16. Strategia generala de timing

Strategia de timing influenteaza strategia, respectiv zonele de intrare pe pietele vizate. Concentrarea initiala asupra unei singure piete-tinta permite utiliza­rea unei strategii de intrare bazate pe resurse mari, asa cum este investitia directa in productie, in special. Optiunea pentru patrunderea simultana poate fi realizata de numeroase firme, mai ales de cele cu resurse limitate numai prin export sau

licentiere.

Strategia intrarii pe fiecare piata. Pietele pot fi caracterizate de conditii diferite, ceea ce impune firmelor sa stabileasca momentele optime ale

intrarii, astfel incat sa decida intre alternativele strategice intrarea cea mai timpurie si intrarea cea mai tarzie. Firmele care intra timpuriu pe piata (eventual primele) sunt numite „pionieri", iar cele care intra mai tarziu sunt considerate „urmaritori". Un pionier este un inovator care, prin intrarea sa, creeaza piata necesara, in timp ce urmaritorul corespunde imitatorului.

Aspectul strategic competitiv care intereseaza in decizia referitoare la timing-ul pentru o piata particulara este cel referitor la momentul intrarii, adica mai devreme sau mai tarziu decat principalii concurenti straini. Firmele care se plaseaza in postura de pionier pot intra cu produsele vechi pe piete noi, caz in care, desi sunt primele firme straine, nu sunt pionieri si in privinta produsului, avantaj care poate fi de retinut de concurenti. O asemenea firma trebuie sa infiinteze unitatile de productie (prin investitii) necesare pe piata-tinta pentru a deveni un nou concurent. Achizitia devine optiunea strategica prin investitii directe a urmaritorului atunci cand pe piata-tinta sectorul din care face parte firma nou-intrata esle protejat prin bariere ridicate la intrare.

■ intre strategia generala de timing si cea a intrarii pe fiecare piata apare o continuitate decizionala (Wesnitzer, 1993, p. 76), data de raporturile in care se afla cele doua categorii de decizii.

in cazul strategiei generale de timing, firma trebuie sa fie pregatita sa analizeze daca o intrare mai timpurie in functie de caracteristicile fiecarei piete ofera avantaje. Figura 6.17 ilustreaza relatiile dintre cele doua strategii de timing si urmarile lor posibile asupra pozitiei firmei pe diferite piete externe pe care intra.

^- timp

Piata inlema

1	Li_
■-. ^p' ^—r	—^^
X
\
\ !
Hr-

Piata externa A

^. limp

Piata externa A

^ limp Sursa: Wesnitzer (1993), p. 77. Figura 6.17. Pionier si urmaritor ca rezultat al strategiilor generale de timing

205

f^s^^-

Firma F_t stabileste ciclul de viata pe piata interna in calitate de pionier produs - piata. Cu ajutorul unei strategii de intrare succesive, ea devine pionier pe piata-tinta A si pe piata B doar urmaritor. Firma F2 care, in calitate de urmaritor, utilizeaza o strategie de intrare simultana, se plaseaza pe piata externa B ca pionier atat in raport cu piata, cat si in privinta produsului.

■ Avantaje ale momentului intrarii. Postura de pionier sau urmaritor prezinta importanta si sub aspect competitiv. Avantajele unei intrari timpurii pe pietele-tinta plaseaza pionierul in situatia de a depasi alte firme si a le ingreuna intrarea pe acestea. De asemenea, un pionier poate obtine avantaje absolute de timing cum sunt evaluarea pozitiei detinute, modificarea legislatiei referitoare la investitii. in plus, se poate vorbi si de avantaje care nu rezulta din principiul excluderii. Daca pionierul percepe avantaje in domeniul taxelor si impozitelor pentru investitori straini, urmaritorul nu este exclus de a beneficia de avantajele respective.

Ref^nnieb|bliosrjfice_

Bradley Frank Contractor FrankJ., Lorange Peter DahlenTherese, Forsmartn Ann-Chrlstln, Levan Maria Danciu Victor

Danclu Victor

Foley F. James

Hunerberg Reinhard

JeannetJean-Plerre, Hennessey Davld H.

Jobber David

KeeganWarren, Schlegelmilch Bodo, Stottinger Barbara

International Marketing Slralegy, Prentice Hali Ud. (UK), 1995 Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988

Martet Entry Strategy in Transition Countries, Lulea University of Technology, Lulea, 2003

Marketing strategic competitiv. O abordare internationala. Editura

Economica, Bucuresti, 2004

Marketing international. De la traditional la global, Editura Economica,

Bucuresti, 2001

The Global Entrepreneur, Dearborn Financial Publishing, Inc., Chicago,

1999

/frtemafionafes Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech,

1994

Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995

Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill, Inc., New York, 1998 Globales Marketing-Management, R. Oldenbourg Verlag, Munchen, Wien, 2002

Kotabe Masaaki,

Helsen Christlan

Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica March R. Robert

Osland E. Gregory, Taylor R. Charles, Zon Shaoming

Root Frank

Wesnitzer Markus

Global Marketing Management, second edition. John Wiley & Sons, Inc

2001

Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Der Ehrenwerte Kunde Japan. Marketing und Verkaul in Japan der 90er Jahre, Moderne Industrie Verlag, landsberg/lech, 1994

Setecting international mode ol entry and expansion, Marketing Intelligence & Planning, 19/3,2001

Entry Strategies lor International Markets, Lexington Books, 1987

Markteintrittsstrategien in Osteuropa. Konzepte fur die Konsumguter-industrie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993

⁷

Pozitionarea pe pietele externe tinta

7.1. pozitionarea pe piata internationala: concept, cerinte si importanta

Definitia pozitionarii. Clientii de pe toate pietele sunt suprasaturati cu produse si servicii si cu informatii despre acestea. Pentru a decide ce corespunde cel mai bine cu necesitatile, dorintele si preferintele lor, ei incearca sa simplifice problematica deciziei de cumparare prin impartirea produselor si serviciilor si chiar a firmelor in categorii mai clare, cu alte cuvinte, le pozitioneaza, rezervandu-le locuri bine stabilite in mintea lor. Pozitia unui produs, a unui serviciu sau a unei firme este rezultatul ansamblului perceptiilor si impresiilor pe care clientii de pe pietele-tinta le au fata de fiecare, in raport cu ale concurentilor.

Desi cumparatorii si clientii de pe pietele externe pozitioneaza ofertele si firmele si singuri, oamenilor de marketing, indeosebi strategilor, le revine un rol important prin modul in care actioneaza. Ei aleg locul pe care il pot ocupa pe o piata. Pentru a obtine un anumit loc, adica o anumita pozitie, pe pietele-tinta ale firmei, managerii trebuie sa depuna o munca serioasa, cu implicatii puternice asupra intregului mix de marketing. Aceasta activitate, desfasurata in scopul plasarii produselor, marcilor si a firmei intr-un loc bine determinat pe pietele-tinta, poarta numele de pozitionare. Termenul a fost introdus de Ries si Trout in 1969 (Keegan, 2002, p. 415) si sugera posibilitatea „umplerii unui gol in gandirea asupra grupurilor-tinta". Procedand astfel, strategii prezinta clien­tilor semnificatia produselor si cum difera ele de ale concurentilor existentiali si potentiali. Ca urmare, pozitionarea este procesul proiectarii unei imagini si valori astfel incat clientii de pe piata-tinta sa inteleaga ce reprezinta marca sau firma in raport cu ale concurentilor lor (Keegan si colaboratorii, 2002, p, 415; GiUigan si Wilson, 2003, p. 440), Pentru o intelegere mai usoara, un exemplu poate fi util, in Marea Britanie, detailis'.ii din sectorul articolelor de bacanie au

reusit sa isi stabileasca pozitii distincte pe piata. Marks and Spencer ocupj pozitia articolelor si serviciilor de calitate inalta. Aldi si Netto, prin contrast, au urmarit o pozitie a preturilor mici, in timp ce Sainsbury si Tesco ocupa pozitia calitatii, largimii gamei si avantajelor medii.

Apare cu claritate ca pozitionarea este un raspuns specific fata de asteptarile si perceptiile clientilor. Ea plaseaza produsul, marca, serviciul sau firma pe locul perceput de consumator in raport cu alte produse, marci, servicii si firme existente sau potentiale pe pietele-tinta.

Daca termenul apare ia sfarsitul anilor '60, in teoria si practica marketingului este utilizata mai pe larg din a doua jumatate a anilor '70, Motivatiile par evidente si constau in modificarile produse in cadrul pietelor in general si mai ales in pietele internationale. Aceste schimbari care trebuie vazute ca un proces continuu pot fi urmarite pe doua planuri.

Pe un plan se situeaza modificarile substantiale, adesea dramatice, ale coordonatelor care definesc profilul si comportamentul consumatorilor sub influenta factorilor mediului international. In centrul acestor schimbari se situeaza dinamica accentuata a perceptiilor acestora, care devin tot mai puternice si personalizate, asupra bunurilor si serviciilor oferite pietelor nationale si internationale. Celalalt plan are in vedere intensificarea concurentei pe pietele nationale, dar mai ales internationalizarea si tendinta ei de globalizare accen­tuata. Actiunea concertata a factorilor care compun cele doua planuri are efecte nu numai asupra clientilor internationali, ci si asupra firmelor existente sau care vor sa intre pe orice piata. Ca urmare, orice firma care doreste sa obtina succes in activitatea sa internationala trebuie sa inteleaga foarte bine profilul si particu­laritatile clientilor de pe pietele-tinta si, mai ales, sa poata da un raspuns adecvat, mai bun decat al concurentei, asteptarilor, dorintelor si perceptiilor acestora. Solutia cea mai potrivita a acestei probleme-cheie pentru viitorul firmelor este pozitionarea corecta pe pietele-tinta.