GİD Teknik Destek Projesi
Genç İstihdamının Desteklenmesi Teknik Destek Projesi, İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Operasyonel Programı’nın 1. Öncelik Ekseni kapsamında finanse edilen teknik destek projeleri arasında en küçüğüydü. Bu, GİD hibe programının, Öncelik 1 kapsamındaki en büyük hibe programı olmasıyla ilgili olabilir. Hibe programı, genç işsizliğiyle kapsayıcı bir yaklaşımla mücadele ederken (mesleki eğitimin danışmanlık hizmetleri ile desteklenmesi, girişimciliğin teşvik edilmesi ve okul hayatından iş hayatına geçiş konusunda rehberlik) teknik destek projesi oldukça dar bir faaliyet alanını hedeflemiştir: Türkiye’deki gençler arasında girişimciliği desteklemek.
-
Projenin Arka Planı
GİD projesi, aşağıdaki belirtilen özelliklere sahip Türk işgücü piyasasındaki gençlerin karşılaştığı sorunların bir analizine dayanmaktaydı:103
-
Düşük istihdam yaratma kapasitesi
-
Özellikle girişimcilikle ilgili olarak tamamlayıcı istihdam politikalarının eksikliği
-
Düşük eğitim düzeyi
-
Okuldan iş hayatına geçişte zorluklar
-
İşgücünün becerileri ve işgücü piyasası talepleri arasındaki uyumsuzluk
-
Yetersiz mesleki eğitim ve öğretim hizmetleri
-
Gençler için etkili AİPP eksikliği
-
Gençler arasında işgücü piyasasıyla ilgili hizmetler açısından düşük farkındalık düzeyi
-
Gençler arasında düşük girişimcilik düzeyi
Bu tür sorunlar, bu raporda daha önce Arka Plan Analizi’nde belirtildiği gibi Türkiye’deki gençlerin, işgücü piyasasına katılımının düşük olmasına katkıda bulunmuştur. Şartname, yukarıda belirtilen istihdamla ilgili sorunların çoğuyla mücadele etmek üzere İŞKUR’un önemli çalışmalar yürüttüğü gerçeğini göstermiştir. Ancak, girişimcilik desteği konusunda, genel sorumluluk KOSGEB’de idi ve analiz, bir yanda KOSGEB ve diğer yanda İŞKUR, Milli Eğitim Bakanlığı ve Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı arasında koordinasyon ve işbirliği olmadığı ve bunun da genç girişimciliğini destekleyen tamamlayıcı politikaların eksikliğine yol açtığı sonucuna varmıştı. Dolayısıyla, proje, bir şekilde bu boşluğu kapatmayı amaçlamaktaydı.
Bu nedenle, GİD projesinin amacı,104 “gençlerin istihdam edilebilirliğini ve girişimciliği arttırarak ve okuldan işe geçiş sürecindeki eşleştirme hizmetlerini iyileştirerek İŞKUR ve ilgili tüm paydaşlara genç istihdamını destekleyecek hizmetler sunmak konusunda yardımcı olmak” idi. Daha açık bir şekilde, bu sözleşmenin amaçları şunlardır:
-
Genç girişimciliğini destekleyecek hizmetleri sunmak üzere İŞKUR ve ilgili tüm paydaşlar arasında işbirliği ve koordinasyon sağlayarak gençler arasında girişimciliği arttırmak
-
Özel sektör ve ilgili aktörler arasında işbirliğini arttırmak ve hizmetleri eşleştirmek için İŞKUR’u destekleyerek gençlere sunulan staj ve işbaşı eğitim olanaklarını arttırmak
-
Gençlerin istihdam edilebilirliğini arttırmak için İŞKUR’un ve yerel aktörlerin (meslek odaları, sendikalar, işveren örgütleri, STK’lar ve il istihdam ve mesleki eğitim kurulları) politika geliştirme kapasitesini arttırmak
-
Sonuç / Faaliyet Analizi
Yukarıda belirtilen amaçları takip ederken, Şartname, yüklenici tarafından yerine getirilmesi gereken beş sonuç belirlemiştir. Bu sonuçlar şunlardır:
Sonuç 1: 15 büyüme merkezinde gençlerin girişimcilik kapasitesi arttırıldı.
Sonuç 2: “Genç Girişimciliğinin Desteklenmesi Modeli (YES Modeli) geliştirildi ve 5 ilde pilot uygulaması yapıldı.
Sonuç 3: 12 NUTS II bölgesinde staj ve işbaşı eğitim sağlayabilen iş yerleri/şirketler arasında ağlar kurularak staj ve işbaşı eğitime erişim arttırıldı.
Sonuç 4: İlgili kurumlar tarafından bir yol haritası olarak kullanılmak üzere 5 büyüme merkezi için genç istihdamı eylem planları hazırlandı.
Sonuç 5: Hibe programı sonuçları, ilgili paydaşlar arasında yaygınlaştırıldı.
Sonuçlar, dört ana tematik odağa katkıda bulunmuştur:
-
Sonuç 1 ve 2, gençlerin kendi işlerini kurma yönünde kapasitelerini arttırmak üzere girişimcilik konusuna gönderme yapmıştır. Model fikri, İŞKUR içindeki önceki AİPP projesinden doğrudan türetilmiştir.
-
Sonuç 3, stajyer ve işbaşı eğitim vasıtasıyla işgücü piyasasına erişim sağlamak üzere yeni işgücü piyasası ortaklıkları ve koordinasyon biçimleri kurmaya çalışarak okuldan işe geçiş meselesi üzerinde durmuştur.
-
Sonuç 4, yerel paydaşların işbirliği yapmalarının beklenildiği genç istihdamı eylem planlarını (5 büyüme merkezi için hazırlanacak olan) destekleyerek politika geliştirme kapasitesini arttırmayı amaçlamıştır.
-
Sonuç 5, GİD hibe programı ile ilgiliydi ve iyi uygulamayı yaygınlaştırmak için hibe program projesi sonuçlarını ilgili paydaşlar arasında yaygınlaştırmayı hedeflemiştir.
Beş sonuç içerisindeki faaliyetlerin koordinasyonunun, genç işsizlerin durumunu iyileştirmesinin ve girişimcilik ruhunu ve gençler tarafından kurulmuş gerçek yeni işleri arttırmasının mümkün olduğu söylenebilir. Dolayısıyla faaliyetlerin uygun ve ilgili olduğu son derece açıktı.
-
Kurumsal Analiz
Şartname, gençlerin işgücü piyasasına erişimi önündeki en önemli engellerden birinin işbirliği ve koordinasyon eksikliği olduğunu hâlihazırda belirtmiştir. Yüklenici tarafından yürütülecek faaliyetlerin tanımlanmasında, Şartname, işbirliği ve koordinasyonu geliştirmekle ilgili olarak hangi kurumların kastedildiğini belirtmiştir. Bu kurum ve kuruluşları sıralamak gerekirse:
-
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı
-
İŞKUR
-
Milli Eğitim Bakanlığı
-
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
-
KOSGEB
-
Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı
-
TOBB
-
TESK
-
TÜSİAD
-
TİSK
-
Tüm sendika konfederasyonları
-
Merkezi düzeyde ve 43 il düzeyindeki tüm odalar
-
15 büyüme merkezindeki üniversiteler
Proje, girişimcilik destek çalışmalarının önemli unsurları olarak kabul edilen bu aktörler arasında bağlantı ve daimi iletişim sağlamak için elinden geleni yaptı. Ancak, proje çalışanları, İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Operasyonel Programı kapsamında Öncelik Ekseni 1’deki tüm teknik destek projeleri için belirli bir yük olarak kalmaya devam eden bir sorunla karşı karşıya kaldı: Yazılı bir protokol olsa dahi kamu kuruluşları arasındaki işbirliğinin zor olmasının nedeni; kurumsal ben merkezcilik ve özgüven, bilgi paylaşımı konusundaki isteksizlik ve aynı sorunlar üzerinde birlikte çalışma konusunda isteksiz olmalarıdır.
Özellikle KOSGEB ile ilgili olarak, bu, proje ekibine önemli zorluklar çıkaran ana unsurlardan biridir. KOSGEB, Türkiye’de girişimcilik eğitimi ve desteğinden sorumlu kurumdur. Girişimcilikle ilgili bir eğitim, yalnızca KOSGEB sertifikalı kurumlar ve eğitmenler tarafından sağlanabilir ve piyasada yeni bir iş kurmak için hibe, rehberlik ve tedarik gibi alanlarda kamu desteği almak için de yine KOSGEB’e başvurulmalıdır. Başvurular sadece, başvuru sahibi KOSGEB sertifikalı bir eğitim almışsa geçerli olur.
GİD projelerine ilişkin sonuçların analizinin göstereceği üzere, proje tasarımının beklentisi, proje çerçevesinde en iyi iş planlarını hazırlayan gençlerin daha sonra finansman için KOSGEB’e “devredileceğiydi”. Böylece, en azından sonunda, gençler tarafından yönetilen birkaç yeni işletme kurulmuş olacaktı.
Ancak, bu, KOSGEB’in ana planları arasında değildi. Kuruluş, projenin Yönlendirme Komitesi’nin yanı sıra ilgili Çalışma Grubu’na da katılmasına rağmen, GİD kapsamında geliştirilen iş planlarını finansa etmekle ilgili bir “otomasyon” söz konusu değildi. Tam aksine değerlendirme ekibi tarafından yapılan bir görüşme, KOSGEB’in, finansman için başvuru yapan kişilerin, İŞKUR tarafından sağlanan girişimcilik eğitiminden ne derece faydalandığını bilmediğini ortaya çıkarmıştır. GİD desteğiyle başarılı bir şekilde iş planı hazırlamış tüm gençler, başvurularının KOSGEB finansmanı için uygun olacağını beklemektedir. Ancak, proje desteğinin sona ermesinin ardından KOSGEB’in (en azından bir şekilde), projenin uygulanması kısmına katıldığı gerçeği ile yeni iş kuranların finansmanı arasında belirgin bir bağlantı olmayacaktır.
Görüşmede KOSGEB’in değerlendirme ekibine karşı tavrı, Türkiye’deki işgücü piyasası ortamını geliştirmek amacıyla KOSGEB’in diğer kuruluşlarla herhangi bir şekilde işbirliği yapma konusundaki isteksizliği hakkında Program Otoritesi çalışanları tarafından yapılan yorumları yansıtmaktadır. Bu nedenle, KOSGEB ve İŞKUR gibi diğer aktörler arasında işbirliği olmadığını söylemek kaçınılmazdır. Bu durum, projenin genç girişimciliğininin desteklenmesi konusunda başarı elde etmesini ciddi şekilde engelleyecektir.
-
Coğrafi Yoğunlaşma
Proje faaliyetlerinin hepsinin 43 ilde uygulanamayacağı açıktır. Ancak, proje tasarımı ve gerçek uygulama, hizmetleri uygun bir şekilde dağıtmak için elinden geleni yapmıştır:
-
Girişimcilik Eğitimi ile Girişimcilik ve Kariyer Günleri, 15 büyüme merkezinde uygulanmıştır; örneğin, 12 NUTS II bölgesinin tamamı kapsanmıştır.
-
Büyüme merkezlerinde araştırmalar da yapılmıştır; bunun yanında şirketlerle toplantılar, aynı yerlerde düzenlenmiştir.
-
Sonuç 3 ile ilgili olarak, 43 ilde şirketlerle görüşmeler gerçekleşmiştir. Şirketlerle ortaklık anlaşmaları 15 büyüme merkezine yoğunlaşmıştır.
-
Genç İstihdamı Eylem Planları, iki yıllık uygulama süresi olan bu kadar kısa süreli bir projede 43 il için hazırlanamamıştır. Bu nedenle, en başından beri, planların yalnızca beş il için hazırlanması öngörülmüştür. Aynı yöntem, Rize, Sivas, Mardin, Malatya ve Kahramanmaraş illeri ile sınırlandırılmış Genç Girişimciliği Destek Modeli’nin (YES Modeli) geliştirilmesinde de uygulanmıştır. Bu iller, oldukça yoksul ve kırsal olarak ayrılmış bölgelerin girişimcilik desteği için daha az tercih edildiği gerçeğine dayanarak göreceli olarak temsili örnek gibi görülmüşlerdir. Bu, (Sosyoekonomik Gelişme Endeksi’ne göre) en yoksul bölgelerden bazılarının neden seçilmediğini açıklayabilir.
-
Proje tecrübesini, proje kapsamında yer almayan bölgelere ve Türkiye’nin geri kalanına aktarmakla ilgili olarak, değerlendirme ekibi, proje tarafından üretilmiş bilgiye ve görsel materyallere işaret etmiştir. Özellikle, DVD formatında hazırlanan Girişimcilik Kılavuzu ve Hibe Programı Proje Kataloğu, diğer illerde yeni fikirleri desteklemek için kullanılabilir.
-
Genç Girişimciliğinin Desteklenmesi Modeli (YES Modeli), İŞKUR tarafından ülke çapında kullanılmaya hazırdır. Eylem Planı geliştirme metodolojisi de aynı şekilde hazırdır. Dolayısıyla, faydalanıcının kendi il ağını kullanarak iyi uygulamanın ülke çapında yayılmasını sağlamak kendisine düşmektedir.
Neticede, GİD projesi, dar proje faaliyetleri çerçevesinde iyi planlanmış ve adil bir bölgesel dağılımı sağlamış gibi görünmektedir.
-
Sektörel Yoğunlaşma
GİD projesinin büyük bir sektör bazlı faaliyeti yoktu ve dolayısıyla, belirgin bir sektör bazlı faaliyet dağılımı yapması beklenemez.
Yalnızca Sonuç 1 içerisinde, proje, yatırım alanlarını tespit etmek amacıyla 15 büyüme merkezindeki şirketlerle anketler ve toplantılar düzenlemiştir. Bu sebeple, bazı sektörler, girişimcilik desteğinin özellikle ilgi alanına girebileceği sektörleri tespit etmek amacıyla daha detaylı olarak incelenmiştir. Program Yönetimi’ne göre ilgili rapor, projede hiçbir sektörle ilgili faaliyet öngörülmediği ve bir sektörle ilişkili olarak bir sonuç elde edilmesinin beklenemeyeceği için henüz onaylanmamıştır.
-
Sonuçlar
GİD projesinin sonuçlarıyla ilgili olarak değerlendirme ekibi aşağıdaki tespitlerde bulunmuştur (proje henüz tamamlanmamıştır ve Eylül 2013 sonuna kadar - bir aylık uzatmayla - devam edecektir):
Sonuç 1:
-
Sektörel raporlar tamamlanmıştır; ancak ilgili rapor henüz onaylanmamıştır (Haziran 2013 itibariyle)
-
Yeni iş kuranlar için ulusal ve uluslararası finansman araçları listesi hazırlanmıştır.
-
Gençler için Girişimcilik Kılavuzu hazırlanmış ve DVD formatında yayınlanmıştır.
-
15 büyüme merkezinde Girişimcilik Günleri düzenlenmiştir. Bu faaliyet, Sonuç 3 kapsamında öngörülen Kariyer Günleri ile birleştirilmiştir. Faydalanıcı, faaliyetlerin niteliğinden memnun kalmamıştır. Başlangıç aşamasında Faydalanıcı tarafından planlanan tasarım ile teknik destek ekibinin faaliyetleri uygulaması arasında bir uyuşmazlık vardı. Faydalanıcı ayrıca, faaliyetlere katılan katılımcı sayısının yeterli olmadığını düşünmektedir. Projenin Ekip Lideri, faaliyetlerin uygulanmasıyla ilgili olarak yaşanan sorunların asıl olarak kilit olmayan uzmanların seçimindeki hatalara dayandığını kabul etmiştir. Bu konu, ileriki bir safhada tartışılacaktır (3.3.7).
-
Öngörülen web sitesi faaliyet göstermektedir.
Sonuç 2:
-
Öngörülen çalışma grubu kurulmuştur ve toplantılar düzenli bir şekilde organize edilmektedir. Projenin Ekip Lideri’ne göre, çalışma grubu, proje tamamlandıktan sonra da çalışmaya devam edecektir; bu, projenin sürdürülebilirliği açısından güçlü bir işarettir.
-
YES Modeli geliştirilmiş ve pilot illerde uygulamaya başlanmıştır. Öngörülen protokolle ilgili olarak durum zordur. Faydalanıcı, Haziran ayında ilgili paydaşların protokolü imzalamak üzere ikna edileceklerini ummuştur; ancak şu ana kadar değerlendirme ekibine bu konuda bir gelişme olduğu bilgisi gelmemiştir. Bu bakımdan, KOSGEB ile ilgili önceden dile getirilen sorunların hatırlanması gerekir. Teknik Destek ekibine göre, TOBB, TESK ve diğer kurumların yanı sıra bakanlıklarla imzalanacak bir protokol, kapanış konferansında sunulmalıdır. Bunun gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini zaman gösterecektir.
-
Ancak, Faydalanıcı, YES Modelini projenin en önemli çıktısı olarak görmektedir ve projenin bitişinin ardından bu modeli ülke çapında kullanmayı planlamaktadır. Modelin, 2013 Eylül ayında Ankara’da yapılacak ulusal konferansta sunulması beklenmektedir.
-
Beş pilot il için çalışma planları hazırlanmış ve pilot illerde başlangıç toplantıları düzenlenmiştir.
-
Gençlere yönelik girişimcilik eğitimi, başarılı bir şekilde düzenlenmiş ve beklenenin ötesinde bir katılımla uygulanmıştır. Ancak, ağırlıklı olarak öğrencilerden oluşan bir hedef grup, 30 günlük eğitime katılma konusunda zorluk yaşamıştır. Neticede, 500’den fazla genç eğitime başlamış ve 270’i kursa katılım sertifikası almıştır. Teknik destek ekibine göre, eğitimin niteliği KOSGEB tarafından talep edilen kriterleri fazlasıyla karşılamıştır.
-
En iyi iş fikirlerine sahip katılımcılara ek koçluk detseği sağlanmıştır. Ancak, daha önce bahsedildiği gibi, sonrasında KOSGEB’den daha fazla finansman sağlamakla ilgili otomatik işleyen bir prosedürü söz konusu değildir. Bu bakımdan, proje tasarımında eğitim alanların zararına yanlış veya haksız beklentiler bulunmaktadır.
Sonuç 3:
-
Gençlere staj ve işbaşı eğitim sağlama potansiyeline sahip şirketler tespit edilmiştir; bu şirketlerle 43 ilde görüşmeler yapılmıştır.
-
Sonuç olarak, şirketlerle 140’dan fazla anlaşma imzalanmıştır; bu rakam, Şartname’de belirtilen 15 büyüme merkezinde en az 5 anlaşma olmak üzere toplam 75 göstergesinin bir hayli üstündedir. Sonuç, faydalanıcının bu faaliyetin zamanlaması, bütçelemesi ve mobilizasyonu ile ilgili olarak dile getirdiği sorunlar hakkındaki yorumlarıyla uyumlu değildir. İŞKUR’a göre, kilit olmayan uzmanlar projeye geç başlamışlardır ve şirket geri bildirimi, Şartname’de öngörülenden çok daha düşüktür. Proje ekibi, gerekli göstergeleri gerçekleştirmek için nihayet doğru adımları atmış gibi görünmektedir.
-
İŞKUR web sitesinin staj eşleştirmesi için kullanılmasıyla ilgili faaliyet, GİD kapsamındaki benzer bir faaliyet ile birleştirilmiştir.
Sonuç 4:
-
Eylem Planları ile ilgili olarak, çalışma, projenin sonlarına doğru başlamıştır. Faydalanıcıya göre, altı görev gücü oluşturulmuştur (biri Merkezi düzeyde, beşi pilot illerde). Hepsi neredeyse İİMEK’lere katılmışlardır.
-
Beklentiler, göreceli olarak düşüktür. Bazı görev güçleri, iyi çalışıyor gibi görünmektedir; diğerleri ise neredeyse başarısızdır. Faydalanıcı, planların üçünden hemen hemen memnun olmakla birlikte Kahramanmaraş ve Malatya kötü sonuçlar vermiştir. İletişimin yoğunlaştığını ve il düzeyindeki aktörler arasında karşılıklı destek gereksinimi konusunda farkındalığın arttığını belirten teknik destek ekibine göre hala umut vardır. Projenin kapanış konferansında sunulması beklenen Eylem Planları gerçekten işe yararsa, planlar, ileriki dönemlerde değerlendirilecektir.
Sonuç 5:
-
Hibe Programı Proje Kataloğu hazırlanmış, basılmış ve projenin başlarında gerçekleşen bir konferansta sunulmuştur. Bu, GİD hibe programında çalışan teknik destek projesi ve hibe faydalanıcıları arasındaki tek bağlantıydı.
GİD sonuçlarının genel değerlendirmesi çelişkilidir. Faydalanıcının yararı için yüklenici ile teknik destek ekibi tarafından gösterilen gayret ile gerçek hedef grup ile ilgili faaliyetlerin takibi arasındaki uyumsuzlukla ilgili bir tasarım hatası varmış gibi görünmektedir. Projenin genç girişimciliğini destekleme üzerinde ne gibi etkileri olduğu gelecekte değerlendirilecektir.
YES Modeli, bunu ülke çapında kullanmayı planlayan İŞKUR için bir yarar sağlarken, KOSGEB’in işbirliğine yanaşmaması dolayısıyla eğitime katılan gençler için doğrudan bir yarar muhtemelen söz konusu değildir. Bu açıdan, esas aktörler projenin başarısını bir şekilde boykot ederse projenin suçlanmaması gerekir. GİD projesinin diğer sorunları, yereldir ve sonraki bölümde tartışılacaktır.
-
Diğer Gözlemler
GİD projesi, uluslararası bir teknik destek projesinde ortaya çıkabilecek ve projenin ilerlemesini ciddi derecede güçleştiren sorunlar ve yanlış anlamalar için iyi bir örnektir. Bu alt bölümde, bunların bir kısmı üzerinde durulacaktır:
Takım oluşumu:
-
Proje uygulamasının göreceli erken bir aşamasında Takım Lideri, iki kilit uzmanının yeterince iyi performans göstermediği sonucuna varmıştır. Kariyer Rehberliği kilit uzmanı, beklenilen niteliklere sahip olmadığını söyleyerek istifa etmiştir. Girişimcilik kilit uzmanı de sonunda istifa etmiştir. Bu uzmanların yerine yeni uzmanlar bulmak bir hayli zaman almış ve proje uygulama döneminden ciddi anlamda zaman kaybetmiş ve faydalanıcı önemli gecikmeler yaşamıştır. Sonuçta, yeni bir kilit uzman işe alınmış; ikinci aday ise resmi nedenler dolayısıyla Avrupa Birliği Delegasyonu tarafından reddedilmiştir. Bu sebeple takım lideri zamanını, süreci yönetmek yerine profesyonel görevleri yerine getirmek için ayırmak zorunda kalmıştır. Uygun bir takım seçimi ve hazırlığı için yeterli titizlik gösterilseydi, yüklenici bu kadar baskının altına girmemiş olacaktı.
-
Takım liderine göre, kilit olmayan uzmanlar, aranılan niteliklere sahip değildi ve bu durum da ciddi sorunlara neden oldu ve faydalanıcının faaliyetlerin bazı kısımlarından memnun kalmamasına yol açtı.
-
Proje, kilit uzman olmaması nedeniyle sorunlar yaşıyordu ve bu eksiklik, yeni bir kilit uzman ve takım lideriyle tam olarak karşılanamadı.
Destek:
-
Takım lideri, büyük ölçüde yalnız kaldı; bunun nedeni, kendi fikrine göre, proje ofisinin niteliğinin en başından itibaren yeterince iyi olmamasıydı.
-
Özellikle çeviri kapasitesi büyük bir sorun yarattı. Yüklenici, bir tam zamanlı çevirmen istihdamı planlamıştı ve faaliyetleri gerektiği şekilde uygulamak için daha fazla kapasiteye ihtiyaç olduğunu fark etti.
-
Operasyon Koordinasyon Birimi de desteğin yetersiz olduğunu hissetti ve bu durum Program Otoritesi’nin yükleniciye bir uyarı mektubu göndermesine ve cezalarla tehdit etmesine neden oldu. Sözleşmeye taraf olan herkes (Program Otoritesi, yararlanıcı ve teknik destek ekibi), projeyi iptal olmaktan kurtaran temel unsurun, WYG Türkiye’nin (yüklenici Proje Grup’un konsorsiyum ortağı) destek için gösterdi gayretler olduğu konusunda hemfikirdi. Görevleri yerine getirmek üzere ilave insan gücü sağlandı.
-
Sonuç olarak takım lideri, artık bir yönetici pozisyonunda değildi. Çalışanlar, onaylamak şöyle dursun, takım liderinin bilgisi olmadan bazı görevler yürütmekle ve başka yerlere gitmekle görevlendiriliyordu. Yaklaşık 2 milyon Euro’luk bir bütçesi olan böylesine önemli bir projenin bu şekilde yönetilmesi doğru görünmemektedir.
Operasyon Koordinasyon Birimi’nin Görevlendirilmesi ve Devamlılığı:
-
İŞKUR içindeki GİD Operasyon Koordinasyon Birimi, Dış İlişkiler ve Projeler Dairesi Başkanlığı’na bağlıydı. Aynı şey, KİP Operasyon Koordinasyon Birimi için de geçerliydi. KİD Operasyon Koordinasyon Birimi, İstihdam Dairesi Başkanlığı’na bağlıydı. Program Otoritesi’nin sözleşme yöneticilerinin görüşüne göre, KİD Operasyon Koordinasyon Birimi, GİD ve KİH’den sorumlu olanlara göre daha doğru görev yapmaktaydı. Bunun nedeni, KİD OKB üyelerinin, teknik destek projelerinde uygulanan profesyonel görevlere daha yakın olmaları ile alakalı olabilirdi. Operasyon Koordinasyon Birimi, Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı’na bağlandıktan sonra, sözkonusu daire, ilgili görevlerin yürütüldüğü dairelerdeki profesyonel çalışanların işe dâhil olmalarını istiyordu. Bu tür bir uygulama, zaman ve çaba kaybına yol açar.
-
GİD Operasyon Koordinasyon Birimi içerisinde, proje süresi boyunca değişiklikler olmuştur. Operasyon Koordinasyon Birimleri’nde ne zaman çalışanların yerleri değiştirilse, zaman ve çaba kaybı yaşanacaktır ve bu durum, faydalanıcı ile teknik destek ekibi arasındaki iletişimi zorlaştıracaktır. Her iki taraf da iletişim eksikliği ve gecikmelerden yakınmaktadır; önceden belirtilen hususlar dolayısıyla her iki taraf da bu iki olguyla ilgili sorumluluk almalıdır.
-
Faydalanıcı tarafından seçilen çözümler (iki kilit uzmanın timesheet’lerinin imzalamaması gibi) ilerleme beklendiği ve işbirliği gerekli olduğu için uygun tedbirler olarak görülmemektedir.
Geciken Onay Kararları:
-
Onaylara ilişkin kararlar alınamadığından defalarca gecikmeler yaşanmıştır. Örneğin, ekip lideri, görsel materyallerle ilgili tartışmaların bir karar alınmadan aylarca sürmesinden şikâyet etmiştir.
-
Görünüşe göre yüklenici (bir Proje Direktörü tarafından temsil edilmektedir), en önemli görevlerinden biri olmasına rağmen, bu tür sorunların çözülmesinde pek yardımcı olmamıştır.
-
Faydalanıcı, yüklenici, teknik destek ekibi ve sözleşme yönetimi arasında genel bir iletişimsizlik var gibi görünmektedir. Bu, bazı durumlarda projenin ilerlemesine engel olmuştur. Bu tür hatalardan kaçınılması gerekmektedir.
“Teknik Destek” teriminin yanlış anlaşılması:
-
Operasyon Koordinasyon Birimi, bazı durumlarda, projenin kilit olmayan uzmanlarının İŞKUR il müdürlerinden destek istediklerini; ancak müdürlerin, diğer acil görevler yüzünden yardım etmeyi reddettiklerini bildirmiştir. Operasyon Koordinasyon Birimi çalışanları, bazen kendilerini teknik destek ekibine destek vermek zorunda hissettiklerini ancak bunun böyle olmaması gerektiğini söylemişlerdir. Bu tür yorumlar, değerlendirme ekibi tarafından pek çok kez duyulmuştur.
-
Teknik Destek’in niteliği hakkında genel bir yanlış anlaşılma var gibi görünmektedir. Teknik desteğin, faydalanıcının çıkarına görevler yönetmesi gibi bir durum söz konusu değildir. Tam aksine, teknik destek KİTUPnsipte, faydalanıcının bu ilave görevleri kendi başına gerçekleştirmesi konusunda destek vermelidir.
-
Bu tutumun sonucu, pek çok durumda, faydalanıcı açısından istek ve sahiplenme eksikliğidir; çünkü ürün, kendisi tarafından değil (ister ulusal ister uluslararası olsun) dışarıdan gelen uzmanlar tarafından geliştirilmiştir ve nedeni her ne olursa olsun yararlanıcının beklentilerini karşılamamaktadır. Doğru sonuçları üreten faktör, faydalanıcı ve danışman arasındaki yakın işbirliğidir. Danışmanın kendi başına çalışması beklenmemelidir; aksine işle ilgili gerektiğinde destek sağlamalıdır. Bu nedenle, teknik destek projelerinin, faydalanıcının (en azından) orta vadeli stratejisine dâhil edilmesi, teknik destek projesinin genel başarısı için çok önemlidir. Ancak o zaman sahiplenme ve istek gelişecek ve sonuçlar, kurumsal gelişme anlamında sürdürülebilir olacaktır.
Yine de, GİD projesinin değerlendirmesi sonucunda ulaşılan sonuç, GİD’in kaçırılmış bir fırsat olduğudur. Taraflar arasında daha iyi işbirliği ve iletişim olsaydı, pek çok sorundan kaçınılabilir ve proje, yalnızca kriterleri karşılamaya çalışmak yerine sorunları gerçekten çözmeye daha fazla zaman ayırabilirdi. Yine de, bu tür bir proje, gelecek için dersler sunar ve bu nedenle başarısız olarak görülmemeli ve teknik destek projelerinin nasıl uygulanmaması gerektiğine dair bir model olarak görülmelidir. Dersler alındıktan ve sonuçlar çıkarıldıktan sonra, hatalar, sonraki projelerde önlenecektir.
İçerikle ilgili olarak, genç istihdamının geliştirilmesi stratejilerine ihtiyaç olduğu son derece açıktır. Girişimciliği desteklemenin Türkiye için en uygun yol olup olmadığı sorusu, tartışmaya açıktır. Şartname’de belirtilen gençlerin işgücü piyasasında yaşadığı sorunları çözmek için genç istihdamını destekleyen programlar ve projeler ile birlikte engin AB deneyimleri üzerine kurulabilecek başka ve daha umut verici yaklaşımlar olacaktır. Daha sonraki tedbirler, bunu göz önünde bulundurmalıdır.
-
Dostları ilə paylaş: |
