Vasile Mercioiu

CAPITOLUL V: CLIENTUL ÎN AFACERI

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri, clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această veritabilă “confruntare”, este întreprinzătorul³¹ afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant, “vital” al oricărui gen de afacere.

5.1 Tipologia clienţilor în afaceri
În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de scopul proiectului său etc.

Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată, conform opiniei specialiştilor³², după cum urmează:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).

Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de regulă, cum doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de întreprinzători creativi.

În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar “stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:

• 
  modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi competitivă;
  
• 
  “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.
  

Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consulanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.

În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii !”.

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

• 
  clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
  
• 
  prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;
  
• 
  nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
  
• 
  în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;
  
• 
  atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate, concurenţei etc.).
  

Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul precedent al tipologiei clientului, în care se punea problema vânzării serviciilor, a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere. În acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;

c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:

• 
  abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
  
• 
  înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
  
• 
  antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;
  
• 
  creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.
  

5.2 Derularea proiectului unei afaceri la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia, în toate fazele derulării proiectului la client şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia.

Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT	ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul “organizaţiei - client” sesizează o anumită problemă în legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor întreprinderii, problemă a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de exploatare. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.	evită să pornească pe o pistă falsă, răspunzând la întrebările: ce doreşte clientul ? clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie ? pot găsi chiar eu o soluţie viabilă pe care să i-o propun? în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra: originii problemei (a indivizilor şi motivaţiilor acestora); sursei de inspiraţie în formularea problemei; criteriilor care îl vor determina pe decident să avanseze proiectul.
Rezultatul va fi favorabil numai dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător
2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context, se va începe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelându-se la ajutoare interne şi externe (specialişti, consultanţi, furnizori etc.). Scopuri urmărite: determinarea fezabilităţii proiectului; schiţarea celor mai eficiente soluţii; evaluarea primelor rezultate scontate.	răspunde la întrebările: de ce să fac ? (idei, plan, buget); care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa ? cum sunt perceput eu de client ? ce obiceiuri are clientul ? de ce resurse (capacităţi) dispune clientul ? care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/ sau a serviciului, comparativ cu costul său ? (analiza valorii); cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa ?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este cu adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: rezultatul posibil de realizat, precum şi costul global al proiectului; costul proiectului, comparativ cu cel al concurenţei; persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.	răspunde la întrebările: care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului ? ce proiecte are concurenţa ? de ce fonduri financiare dispune clientul ? ce amortizări vor fi necesare ?
Rezultatul: Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniul tehnic, al operativităţii, al aptitudinilor de cooperare şi al costurilor	răspunde la întrebările: care sunt criteriile de alegere ale clientului ? cum vor trebui protejate aceste criterii ? ce imagine am în faţa clientului, comparativ cu cea a actualilor şi/sau potenţialilor concurenţi ? care sunt factorii decidenţi? asupra căror “pârghii” de decizie pot acţiona ?
Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a două riscuri: lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi amânarea ofertelor; constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate. Pe de altă parte, şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie ! …). Drept urmare, pentru a-şi putea “vinde” ideile din interior, va trebui să acţioneze într-o manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea, ci şi sprijinul colaboratorilor.	răspunde la întrebările: cine conduce afacerea ? m-a îndrumat clientul pe calea cea bună ? cum să particip, împreună cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini ? cum să protejez şi să “reliefez” calităţile elaboratorului ? cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona ? ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi ?
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. În situaţiile în care clientul se manifestă ca “atotcunoscător”, întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele. Analizează preţul soluţiei alese.	soluţionează probleme generate de: sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei; modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul; necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR
Propunerea făcută de ofertant circulă … Fiecare vrea mai mult, pentru acelaşi preţ, iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.	răspunde la întrebările: ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile ? suntem sau nu avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client ? va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor ? pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel încât să păstrez iniţiativa ? amânarea influenţează costurile ? Dacă da, cu cât?
Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc
8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI
În acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei. Dar, de regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt reprogramate.	răspunde la întrebările: este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului? ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa, cât mai favorabil, decizia clientului? Aportul întreprinzătorului se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv în relevarea unor câştiguri obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri.
Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări.
9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII
Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi unul în contracte. Scopul său nu va fi acela de a “strica” preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi ierarhic superiori.	soluţionează următoarele probleme: după ce m-a adus pe drumul cel bun, cum mă apreciază clientul, comparativ cu concurenţa ? câştigarea şi menţinerea încrederii clientului; atenţie la piedicile ascunse ! … compensează eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate în acţiune? stăpânirea tehnicii negocierilor
Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar
10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI
Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, pentru acelaşi preţ. De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece acum începe … “marea aventură” ! ...	răspunde la întrebările: cum să calmez neliniştea? cum să rezolv nemulţumirile? cum să depăşesc unele eventuale “curse” întinse ? Deoarece ştiu că, niciodată, în afaceri nu este loc pentru sentimente ! … Are în vedere faptul că: soluţiile trebuie imaginate !; toate “cadourile” se negociază !; nimic nu se dă, totul se vinde!
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este suficientă ! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun !
11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE
Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii. În acest caz, poate fi mai mult sau mai puţin “deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul. În general, urmăreşte să: nu aibă neplăceri; avanseze proiectul, încadrându-se strict în termenele promise; prevină şi să înlăture eventualele erori; evite surprizele financiare (neplăcute).	soluţionează următoarele probleme: consolidează legătura cu clientul; sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul; observă, cu rigurozitate, regulile şi precauţilie impuse de realizarea proiectului
Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea, cât şi în derularea proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită relativ repede eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă … ce profit va avea de pe urma proiectului ?! … În funcţie de răspuns, îl va“judeca” atât pe şeful de proiect, cât şi pe toţi ceilalţi parteneri.	Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii. De asemenea, îşi va putea crea, împreună cu clientul său, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.
Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect ...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel ?”. Şi, evident, răspunsul afirmativ este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia.

După cum am mai subliniat, de regulă, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure persoane (decident), ci unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are, în mod succesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.

În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect (respectiv: decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect, organizaţiile exterioare, comanditarul³³, responsabilii operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig. nr. 13.

Precizăm faptul că sistemul interdependenţelor dintre fazele derulării proiectului la client este specific întreprinderilor occidentale.

1	DECIDENT	3
	2 8
		COMANDITAR
INIŢIATOR
12 7 7 12		ORGANIZAŢIE EXTERNĂ
	ŞEF DE PROIECT
	4 5 3
		SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)
RESPONSABILI OPERAŢIONALI		7, 11 6, 8
10 7 12
	CUMPĂRĂTOR
	8, 9 10
BENEFICIARI VIITORI		SURSE PRERSTATARE CONSULTATE

Fig.nr. 19: Fazele derulării unui proiect la client

5.3 “Ghidul” pregătirii vizitei la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.

Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta³⁴.

Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este absolut indispensabilă prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.

Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup.

Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.

În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.

Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel:

A. Interlocutorul:

• 
  nume şi prenume, funcţie şi titlu;
  
• 
  naţionalitate şi limbă de conversaţie;
  
• 
  locul şi rolul în structura decizională a clientului;
  
• 
  experienţa anterioară în afaceri;
  
• 
  capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;
  
• 
  stil comportamental;
  
• 
  particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;
  
• 
  motivaţii profesionale şi personale;
  
• 
  atitudini manifestate faţă de concurenţă.
  

B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:

• 
  este interesat de vizita mea ?
  
• 
  care sunt motivaţiile sale pentru proiect ?
  
• 
  ce va căuta ? …
  

- să se informeze asupra mea;

- să se asigure de ...;

- să obţină o cooperare;

- să se elibereze de o muncă;

- să obţină un anumit gen de profit (care ?);

C. Obiectivele mele:

- motivul vizitei;

- legături cu eventualele vizite precedente:

- cum să continuăm ?;

- în ce condiţii să ne revedem ?;

- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat ?

D. Mijloacele mele:

- cum să îl determin să acţioneze ? Maximă atenţie la:

- suportul intelectual;

- suportul comunicării “pedagogice” ;

- suportul uman;

- propunerea locului vizitei;

- planul desfăşurării acţiunii:

- cum să începem contractul ?

- lista întrebărilor pe care i le voi pune;

- prezentarea argumentelor;

E. Răspunsurile mele:

- cum să îi arăt simpatia mea ?

- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său ?

- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur ?

- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi ?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.

5.3.1 Cum se conduce vizita la client
A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

• 
  în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
  

1. 
   oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită !
   
2. 
   nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” !
   
3. 
   fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie !
   
4. 
   fiţi simplu şi direct !
   
5. 
   în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător !
   

• 
  în etapa derulării vizitei:
  

1. 
   manifestaţi agresivitate cât mai redusă ! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă !
   
2. 
   să ştiţi să vă dovediţi competenţa !. Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie ! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un compliment ! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.
   

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;

În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta.

Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.

5.3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:

• 
  analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;
  

• 
  contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
  
• 
  proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.
  

Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:

• 
  descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
  
• 
  observării atente a caracteristicilor acesteia;
  
• 
  comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
  
• 
  reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;
  
• 
  propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
  

Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:

• 
  atragerea atenţiei interlocutorilor;
  
• 
  inspirarea interesului şi încrederii acestora;
  
• 
  declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
  
• 
  obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
  

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:

1. PREGĂTIREA

Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:

• 
  cine sunt participanţii;
  
• 
  ce aşteaptă ei de la expunere;
  
• 
  care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
  
• 
  ce scop urmăresc;
  
• 
  ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
  

De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:

• 
  nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
  
• 
  organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
  
• 
  respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
  
• 
  este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;
  
• 
  eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor;
  
• 
  durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;
  
• 
  pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată ! …
  
• 
  sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă ! …
  
• 
  fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă ! …
  

2. EXPRESIA (vizuală şi orală)

În enorma majoritate a situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o ! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:

• 
  apelăm la “istorioare” nostime;
  
• 
  formulăm întrebări “glumeţe”;
  
• 
  provocăm auditoriul să ne răspundă.
  

3. CONDUITA

Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri³⁵, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).

4. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL

Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial³⁶, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.

Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă:

a) reţeaua centralizată (fig. nr. 20 a şi 20 b)

Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin intermediul său. Este exemplul unei clase “tradiţionale”, în care toate informaţiile trec pe la profesor.

A

Fig. nr. 20 a: Mese aliniate

Fig. nr. 20 b: Mese dispuse elipsoidal

Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig.nr.20 b), constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.

Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de comprehensiune. Spre exemplu, în fig. nr. 14 a), dacă D nu a înţeles, nimeni în afara lui A nu îl va face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.

b) reţeaua hexagonală (fig. nr. 21)

Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”, neexistând o relaţie transversală de comunicare.

Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile între vecini, nici o persoană nefiind izolată.

Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor emise şi, de asemenea, din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii.

Fig. nr. 21: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală

(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)
c) reţeaua de tip Y (fig. nr. 22)

Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la intersecţia diferitelor subgrupuri.

Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracţionate în unităţi simple.

Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor.

5

4





1







2

3

6

Fig. nr. 22: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reţeaua circulară (“all channel” - fig.nr. 23)

Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea comunică cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.

Fig. nr. 23: Reţea circulară

Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit constând în realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.

5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)

În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:

a) discursul a priori:

În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:

- enunţarea tezei;

- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;

- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;

- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;

b) discursul a posteriori:

Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:

- prezentarea faptelor;

- expunerea concluziilor;

- anunţarea scopului urmărit.

Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul a contrario:

Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor trei etape:

• 
  prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu
  

este recomandabil a fi făcut”);

• 
  prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului;
  
• 
  anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.
  

Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:
1. În orice gen de afacere, cred că este util ca orice client să:

1. 
   aibă cât mai mulţi bani, indiferent de gradul în care cunoaşte, în detaliu, conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri ?);
   
2. 
   fie, de la început, “încadrat” într-o anumită tipologie, pentru a-i cunoaşte, mai bine, posibilele reacţii;
   
3. 
   coopereze cu noi, neavând altă şansă de a reuşi;
   
4. 
   fie el însuşi; dacă vom şti să îl manipulăm, vom câştiga, cu siguranţă;
   
5. 
   poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele.
   

2. Clientul atotcunoscător afirmă, în majoritatea cazurilor:

1. 
   eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving;
   
2. 
   pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa;
   
3. 
   faci ce îţi spun eu, dacă nu vrei să fii concediat;
   
4. 
   am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori;
   
5. 
   iată ce am decis că este cel mai bine să faci, aşa cum îţi spun eu.
   

3. 
   În faţa unui client atotcunoscător, cred că este mai bine să:
   

1. 
   fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, atât buna mea pregătire psiho-profesională, cât şi enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit, întotdeauna, învingător);
   
2. 
   “cedez”, din când în când, pentru ca, în final, să îl pot “pune la punct”, mai ales că asemenea comportamente autarhe, individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare, ci şi foarte periculoase;
   
3. 
   fiu eu însumi, “neabdicând”, niciodată, de la principiile categorice de viaţă pe care le am; în aceste condiţii, clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi;
   
4. 
   dau dovadă de modestie, răbdare, calm, agresivitate redusă şi prudenţă; în final, prin maleabilitate relaţională şi empatie, voi reuşi să îmi dovedesc, şi eu, indubitabilele calităţi pe care le am;
   
5. 
   fiu circumspect, precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitând să regurg chiar şi la manipularea interlocutorului; pentru că cine se crede sau se dă “mare”, trebuie tratat “ca atare”, fără nici un fel de resentimente.
   

4. 
   Clientul neîncrezător manifestă, de regulă, următoarele principale caracteristici:
   

1. 
   maleabilitate comportamentală redusă, “dublată” de încredere îndoielnică;
   
2. 
   este suficient de “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce, deja, există;
   
3. 
   este o fire morocănoasă, “închisă” chiar şi, mai ales, foarte circumspectă
   

cu interlocutorii, din teama de a nu fi “păcălit”;

4. 
   nu are încredere nici chiar în el, ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri;
   
5. 
   este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, şi amabil cu toată lumea; îi place chiar să facă mult bine, pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi.
   

5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de:

1. 
   circumspecţie totală, pentru a evita să fiu “furat” şi, finalmente, chiar înşelat;
   
2. 
   încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este (cel puţin) total nejustificată; suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne “tatona” la infinit, chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un învingător şi un învins;
   
3. 
   adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial;
   
4. 
   prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;
   
5. 
   adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior; practic, la ce i-ar servi aceasta ?
   

6. Nababul este, cu siguranţă, cel mai interesant tip de client, deoarece:

1. 
   poate fi sedus cu uşurinţă, convingându-l să cedeze, puţin câte puţin, din propriul “teritoriu;
   
2. 
   poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre, în sensul că o mică “favoare”, pe care ne-o “atribuim” din banii lui, va trece total neobservată;
   
3. 
   ne poate conferi autonomie de “mişcare”, rămânându-i, însă, loiali;
   
4. 
   ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care, de altfel, trebuie să îi invingem într-un mod “copleşitor”);
   
5. 
   ne permite să devenim, în sfârşit, adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial; mai mult, nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale, banii nababului constituind garanţia reuşitei totale.
   

7. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să:

1. 
   abordez şi analizez, complex şi complet, problemele ridicate de client,
   

pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său;

2. 
   fiu circumspect şi precaut, fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra;
   
3. 
   nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă, pentru că “afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente;
   
4. 
   fiu eu însumi, “jucând”, uneori, teatru, pentru a-l “determina”, astfel, pe client să îmi cedeze, cât mai repede, o parte din banii lui;
   
5. 
   abandonez orice tip de iniţiativă personală, pentru că, întotdeauna, cine deţine banii, comandă.
   

8. 
   Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri, trebuie să ştiu să:
   

1. 
   obţin bani, indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate;
   
2. 
   dovedesc că sunt cel mai bun, excluzând riscul de a pierde;
   
3. 
   creez un “climat” relaţional tensionat, “rezervat” şi perfectibil din punct de vedere al comunicării inter-personale, pentru a putea fi capabil să aplic, oricând şi cu maximum de eficienţă, principiul “Divide et Impera !”;
   
4. 
   nu mă “împiedic” de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, “nevoit” să îmi cedeze un mic comision;
   
5. 
   câştig mai mulţi bani decât partenerii mei, dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z.
   

9. 
   Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind deosebit de util să:
   

1. 
   ofer, din când în când, potenţialului meu client, o gamă cât mai completă de mici “atenţii”;
   
2. 
   mă informez, chiar şi apelând la instituţii specializate, asupra “naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu;
   
3. 
   “atac”, încă din “start”, problema banilor, pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă;
   
4. 
   apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”, pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri;
   
5. 
   nu cred în nimeni şi în nimic, urmărind să dau, decisiv, “marea lovitură”; odată ce am “prins” un client, trebuie, în mod categoric, să îi iau banii ! ...
   

10. Pentru orice tip de client, vânzarea unei afaceri înseamnă şi:

1. 
   a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri; pentru că, finalmente, “ce e -al nostru, e-al nostru”;
   
2. 
   a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi, deci, finalmente, care va fi învingătorul;
   
3. 
   a genera existenţa unui învingător; deontologia şi experienţa ne “obligă” să înţelegem că nu se poate accepta existenţa, în nici un gen şi/sau tip de afacere, a “rolurilor” învingător - învingător;
   
4. 
   a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive; în acest context, subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi, cu excepţia cazului în care putem da, decisiv, “marea lovitură”;
   
5. 
   a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate, având, şi pe această cale, posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri, dispuşi să investească în România;
   

11. 
    Succesul în afaceri este condiţionat de client.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

12. 
    Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei în afaceri.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

13. 
    Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

14. 
    Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale de care acesta dispune.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

15. 
    În relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină seama că nivelul elevat, sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele părţi.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

16. 
    Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial, .
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

17. 
    Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

18. 
    In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate, generându-i dorinţa de conlucrare.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

19. 
    Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane, cea care are un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals
   

20. 
    Obiectivul prioritar al omului de afaceri trebuie să îl constituie descoperirea personalităţii fiecărui individ, pentru aînţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.
    

1. 
   adevărat
   
2. 
   fals.